怎樣能在今天的營銷中勝出?傳統(tǒng)的智慧給出的答案是“以顧客為中心”，正如某位專家的闡釋，“以顧客的行為或其購買場景、生活圈場景為基礎(chǔ)，與顧客產(chǎn)生關(guān)聯(lián)”。
誰會與之爭辯?
2009年，我們開始與中國長城汽車合作。當時，長城汽車生產(chǎn)卡車、轎車、面包車和SUV，共有九個品牌：酷熊、迪爾、炫麗、哈弗、凌傲、精靈、賽鈴、賽酷、風(fēng)駿。
當時我們的建議是什么?我們建議這個公司聚焦于它的SUV品牌哈弗。
為什么是SUV?調(diào)研顯示中國的消費者更青睞轎車，因為轎車更加體面。另一方面，中國的消費者認為SUV是沒有社會地位屬性的實用型汽車。
我們指出正是由于這個原因，中國的其他28個汽車企業(yè)都會聚焦于轎車，因為他們都是以顧客為導(dǎo)向的——轎車是中國顧客想要的。
而他們也恰恰是這么做的，給長城汽車留下了機會得以主導(dǎo)SUV這個空缺領(lǐng)域。以競爭為導(dǎo)向(而非以顧客為導(dǎo)向)的結(jié)果就是長城汽車成為中國最大、最盈利的自主車企。
顧客要什么?
如果你問顧客他們要什么，他們通常會說：我對我購買的品牌還算滿意，但如果能有更好更低價的東西就太好了。
因此，企業(yè)就會耗費幾十億的資金投入去研發(fā)“更好”的產(chǎn)品和服務(wù)。
之后，企業(yè)追加更多的資金去為他們更好的產(chǎn)品和服務(wù)投放廣告。但是在看到傳遞“更好的產(chǎn)品”這一信息的廣告時，顧客想的是什么?
除非這個品牌是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，否則他們并不相信這個廣告所說的內(nèi)容。為什么會這樣?如果這個品牌確實更好，那它怎么沒有成為市場領(lǐng)導(dǎo)品牌?
難道不是更好的品牌贏得市場嗎?
諷刺的是，管理層也堅信這一點：更好的產(chǎn)品贏得市場。因此，企業(yè)的重心都置于研發(fā)上。
然而年復(fù)一年，占據(jù)著領(lǐng)導(dǎo)者地位的仍然是那幾個品牌。番茄醬中的亨氏(Heinz)、黃芥末醬中的旗牌(Frenchs)、蛋黃醬中的好樂門(Hellmanns)、黃油中的Land OLakes、罐裝濃縮湯中的金寶(Campbells)、食鹽中的莫頓(Morton)、糖中的多米諾(Domino)、蛋糕粉中的Swans Down、可樂中的可口可樂……
于是，很多企業(yè)轉(zhuǎn)換了方案，以“更低”的價格出售他們更好的產(chǎn)品和服務(wù)。
然而，如果一個品牌比其競爭對手價格更低，顧客就會認為它的產(chǎn)品不如其對手。星巴克并不是通過出售更低價的咖啡取得成功的。
那么，如果更好和更便宜都沒什么用，什么是真正奏效的呢?
與眾不同
正如蘋果數(shù)年前的口號——“想想不同的”(Think different)，這一概念在今天仍能發(fā)揮作用。
在紅牛取得成功之后，美國市場上出現(xiàn)了幾百種功能飲料。(在2005年至2008年的四年中，市場上新出現(xiàn)了956個功能飲料品牌。)這956個功能飲料品牌中就沒有比紅牛更好、更便宜的品牌嗎?這些品牌中難道沒有一個品牌是由大型主流飲品企業(yè)推出的嗎?(可口可樂公司推出了三個功能飲料品牌：KMX、Tab和Full Throttle。)那么，哪個品牌成為繼紅牛之后的第二大品牌?是某個更好的功能飲料?還是某個與眾不同的功能飲料?
怪獸，這個與眾不同的功能飲料品牌，也是唯一一個用16盎司罐裝推出的功能飲料品牌，成為擁有市場37%份額的強勢品牌。
可口可樂公司推出的Full Throttle品牌只有1%的市場份額。
營銷如打仗
在營銷中，你與對手搶奪顧客。在戰(zhàn)爭中，你與敵方搶奪領(lǐng)土。
在營銷中以顧客為焦點，就像是在戰(zhàn)爭中以領(lǐng)土為焦點。如果你的敵人事先知曉了你的領(lǐng)土目標，就能大大簡化他們的防守策略。
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本文來源： 營銷“以顧客為中心”是真理還是謬論？
