1937年，狄克·麥當(dāng)勞與兄弟邁克·麥當(dāng)勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。他們制作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。雖然每個漢堡包只賣15美分，但年營業(yè)額仍超過了25萬美元。不過，隨著其它汽車餐廳越來越多，經(jīng)營也越來越艱難。
針 對這種情況，麥當(dāng)勞兄弟大膽進(jìn)行特許經(jīng)營，開始出售麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)。1953年，一個名叫福斯的人僅向麥當(dāng)勞兄弟支付了1000美元，便取得了麥當(dāng)勞 的特許經(jīng)營權(quán)，在鳳凰城開了一家麥當(dāng)勞快餐店。但是，在早期，加盟店除了獲得一周貨款和快捷服務(wù)的基本說明外，其它什么都沒有。無論在財務(wù)上還是在經(jīng)營 上，加盟店都必須完全依靠自己。也正因為如此，許多麥當(dāng)勞加盟店便隨心所欲地改變麥當(dāng)勞漢堡包口味或者經(jīng)營品種，嚴(yán)重?fù)p害了麥當(dāng)勞的聲譽。十幾家麥當(dāng)勞加 盟店的經(jīng)營狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。
這時，克羅克出現(xiàn)了。當(dāng)時，克羅克只是一位紙杯和混拌機(jī)的推銷商，但是對于麥當(dāng)勞的巨 大的發(fā)展?jié)摿Γ塞湲?dāng)勞兄弟還要清楚。當(dāng)時正值美國進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的階段，人們的生活、工作節(jié)奏加快，用于吃飯的時間越來越短；特別是個人大量擁有汽 車后，途中快速用餐的需求也出現(xiàn)了。克羅克知道，像麥當(dāng)勞這樣干凈衛(wèi)生、經(jīng)濟(jì)合算、品質(zhì)優(yōu)良而且方便快捷的快餐店，一定會大受歡迎。
克羅克經(jīng)過與麥當(dāng)勞兄弟洽談，成為麥當(dāng)勞在全美唯一的特許經(jīng)營代理商。1954年，克羅克作為麥當(dāng)勞特許經(jīng)營的代理商，替麥當(dāng)勞兄弟處理特許經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓事宜。
1961 年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬美元的價格把麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給了克羅克，從此麥當(dāng)勞走上了以特許經(jīng)營方式快速發(fā)展的高速公路。1968年麥當(dāng)勞有1000家店 鋪，1978年就達(dá)5000家。經(jīng)過40余年的發(fā)展，麥當(dāng)勞已有28000余家店鋪，遍布全球128多個國家和地區(qū)。如今，麥當(dāng)勞已被公認(rèn)為世界名牌快餐 店之一，其金色的拱形“M”標(biāo)志，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業(yè)形象更是在消費者心目中深深扎根。
在全球的麥當(dāng)勞餐廳中，有70％的餐廳是由特許經(jīng)營者經(jīng)營管理的。美國麥當(dāng)勞的1.3萬家門店 中，特許經(jīng)營比例高達(dá)86％。麥當(dāng)勞作為世界上最成功的連鎖經(jīng)營者之一，以其引以自豪的連鎖經(jīng)營方式，成功地實現(xiàn)了異域市場拓展和國際化經(jīng)營。在其連鎖經(jīng) 營的發(fā)展歷程中，積累了許多非常寶貴的經(jīng)驗。英中創(chuàng)業(yè)實驗室根據(jù)相關(guān)研究總結(jié)以下幾點供讀者參考。
首先，克羅克改變了原來麥當(dāng)勞 系統(tǒng)中特許人與受許人互不相干的狀況，他認(rèn)為特許人的成功取決于受許人的成功。只有當(dāng)每個受許人富裕了，整個特許經(jīng)營系統(tǒng)才能變得更強大。因此，克羅克非 常重視加盟店的經(jīng)營情況。在早期，每一家加盟店的特許費只有950美元，其它費用是按加盟店的營業(yè)額的1.9％收取的，所以總部的利潤與加盟店的經(jīng)營狀況 密切相關(guān)，總部與加盟店的經(jīng)濟(jì)利益是一致的。
一般特許經(jīng)營總部往往受金錢的誘惑而“剝削”加盟店，如收取很高的特許費，販賣原材 料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長久的合作關(guān)系?？肆_克堅決反對這種做法。在麥當(dāng)勞特許經(jīng)營系統(tǒng)中，總部收入的主要來源是加盟店交納的特許費和權(quán)利 金，以及為加盟店提供咨詢和指導(dǎo)等各項服務(wù)的費用。雖然也向加盟店出售一些器材和產(chǎn)品，但堅持不牟取暴利。在采購方面，克羅克堅持不收回扣的原則，讓各加 盟店享受集體采購的優(yōu)惠。
麥當(dāng)勞的誠意換來了加盟者的忠誠。相互制約、共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加 盟者的營銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。例如，風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來，并被總 公司啟用和推廣的。“聯(lián)合廣告基金會”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立、被總公司采用的。英中創(chuàng)業(yè)實驗室認(rèn)為，正是加盟者對總公司的合理建議形成了動力，促進(jìn) 了公司的改革，從而增強了麥當(dāng)勞品牌的市場競爭力，達(dá)到了雙贏的效果。
其次，不采用區(qū)域特許權(quán)制度。盡管出售區(qū)域特許權(quán)更容易賺錢，但同時也增大了風(fēng)險。如果一家加盟店不成功，麻 煩還不算大；但是如果這家店擁有整個區(qū)域的特許經(jīng)營權(quán)，那后果就可想而知了。在克羅克看來，“如果你賣出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)全部交 給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)。”因此，麥當(dāng)勞一次只賣一個餐館的特許權(quán)。同時，麥當(dāng)勞規(guī)定，表現(xiàn)優(yōu)異的加盟者可以擁有多家加盟店， 而表現(xiàn)不好的加盟者只能擁有一家店鋪。
再者，麥當(dāng)勞對加盟者的財務(wù)狀況有非常明確且嚴(yán)格的要求。在加盟之初，加盟者必須先支付加 盟費。如果加盟者購買的是新店鋪，則需要支付總成本的40%；如果是舊店鋪，加盟者則只需要支付成本的25%。這些資金必須來自加盟者個人的自有資金，即 加盟者所持有的現(xiàn)金、證券、債券等。由于每家店的情況不同，所以收取加盟金的多少也沒有嚴(yán)格量化。通常個人非借貸資金在17.5萬美元以上，麥當(dāng)勞才會考 慮其是否能參與加盟。少數(shù)情況下，麥當(dāng)勞還允許設(shè)備租賃，這僅僅是針對那些特別優(yōu)秀的候選人。這些人的自有資金可能無法達(dá)到麥當(dāng)勞的要求，但他們在其他各 個方面都相當(dāng)優(yōu)秀，甚至超過通常的標(biāo)準(zhǔn)。這種情況下，可以采用設(shè)備租賃的模式，即麥當(dāng)勞先代為購買設(shè)備，而后將他們租給加盟者。不過即使如此，麥當(dāng)勞仍然 要求加盟者起碼擁有10萬美元以上的自有資金。當(dāng)然，這些錢不是白白支付的。麥當(dāng)勞為加盟者提供了一整套員工培訓(xùn)、人力資源、服務(wù)運作、設(shè)計、市場營銷、 機(jī)械設(shè)備和采購的服務(wù)，從而確保加盟店的表現(xiàn)和麥當(dāng)勞品牌的一致性，確立麥當(dāng)勞領(lǐng)先的地位。運作顧問從加盟者加入麥當(dāng)勞體系之初就開始提供一對一的服務(wù)， 幫助加盟者達(dá)到麥當(dāng)勞的QSCV標(biāo)準(zhǔn)。近10年來，麥當(dāng)勞于各區(qū)域設(shè)立國際漢堡包大學(xué)，目前全球已有7所，分別位于德國、巴西、澳大利亞、日本、美國、英 國和中國香港，每年有超過5000名來自世界各地的學(xué)生到漢堡包大學(xué)參與訓(xùn)練課程。正是這樣嚴(yán)格的挑選制度和完善的后續(xù)服務(wù)，保證了麥當(dāng)勞往往加盟一家就 成功一家。
最后，對所有加盟者實行統(tǒng)一的，麥當(dāng)勞獨特的經(jīng)營方針。其實，早在克羅克在芝加哥東北部開設(shè)了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當(dāng)勞特許經(jīng)營店時，該店就體現(xiàn)了克羅克的經(jīng)營方針，那就是重視品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和經(jīng)濟(jì)實惠，也就是麥當(dāng)勞著名的具有戰(zhàn)略意義的QSCV。
Q（Quality）是指質(zhì)量、品質(zhì)。麥當(dāng)勞對原料的標(biāo)準(zhǔn)要求極高， 面包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經(jīng)過40多項質(zhì)量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿 到配料臺上只有2個小時的保鮮期，過時就扔。生產(chǎn)過程采用電腦控制和標(biāo)準(zhǔn)操作，漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17％至20.5％之間，并且拒絕使用添加劑；另外 還規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上等五花肉混制；炸薯條所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經(jīng)過適當(dāng)?shù)拇鎯r間調(diào)整淀粉和糖的含量。若炸薯條超 過7分鐘、漢堡包超過10分鐘未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因為麥當(dāng)勞對顧客的承諾是永遠(yuǎn)讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信 用。
S(Service)是指服務(wù)，包括店鋪建筑的舒適感、營業(yè)時間的方便性和銷售人員的服 務(wù)態(tài)度等。微笑是麥當(dāng)勞的特色，所有的員工都面露微笑、活潑開朗地和顧客交談、工作，讓顧客感覺滿意。員工一進(jìn)入麥當(dāng)勞，就接受系統(tǒng)訓(xùn)練。全體員工實行快 捷、準(zhǔn)確和友善的服務(wù)，顧客排隊不用超過2分鐘；在顧客點完所要食品后，服務(wù)員要在一分種內(nèi)將食品送到顧客手中。餐廳還提供多種服務(wù)，如為小朋友過歡樂生 日會，為團(tuán)體提供訂餐和免費送餐服務(wù)等。
C（Cleanliness）是指衛(wèi)生、清潔。麥當(dāng) 勞員工規(guī)范中，有一項條文是“與其靠著墻休息，不如起身打掃”，全世界上萬家連鎖店的所有員工都必須遵守這一條文。員工上崗操作前須嚴(yán)格用殺菌洗手液洗手 消毒，規(guī)定兩手揉搓至少20秒種再沖洗，再用烘干機(jī)將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就要重新洗手消毒，各個崗位的員工都要不停地做清潔工作。所有的 餐盤、機(jī)器都會在打烊后徹底清洗消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也要保持清潔。
V（Value） 是指價值，意為“提供最有價值的高品質(zhì)的物品給顧客”。麥當(dāng)勞食品經(jīng)過科學(xué)配比，營養(yǎng)豐富并且價格合理。讓顧客在清潔的環(huán)境中享受快捷的營養(yǎng)美食，這些因 素結(jié)合起來，就叫“物有所值”?，F(xiàn)代社會逐漸形成高品質(zhì)化的需要水準(zhǔn)，而且消費者的喜好也趨于多樣化，麥當(dāng)勞強調(diào)Value，就是要創(chuàng)造和附加新的價值。
按 規(guī)定，每家麥當(dāng)勞加盟店的漢堡包品種、質(zhì)量、價格都必須一致，甚至店面裝修與服務(wù)方式也完全一樣。所有麥當(dāng)勞快餐店使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都由總店 統(tǒng)一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。為了使各加盟店都能夠達(dá)到令消費者滿意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化，麥當(dāng)勞建立了嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評， 二是公司總部的檢查，三是抽查，即在選定的分店每年進(jìn)行一次。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份去加盟店考察食品的新鮮度、溫度和味道，地板、天花板、墻壁、桌 椅等是否整潔衛(wèi)生，以及柜臺服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。英中創(chuàng)業(yè)實驗室認(rèn)為，正是這種嚴(yán)格的規(guī)定和檢查制度，使顧客走進(jìn)任何地方的任何一家麥當(dāng)勞餐 廳，所看到的建筑外觀、內(nèi)部陳設(shè)、食品規(guī)格和服務(wù)員的言談舉止、衣著服飾等諸多方面都驚人地相似，也都能給顧客以同樣標(biāo)準(zhǔn)的享受。
正是以這一套經(jīng)營理念為核心，麥當(dāng)勞創(chuàng)下了世界最大連鎖體系的記錄。英中創(chuàng)業(yè)實驗室發(fā)現(xiàn)，不僅在美國，即使在日本，以麥當(dāng)勞為代表的連鎖經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)，也很少受到社會經(jīng)濟(jì)狀況的影響。
麥當(dāng)勞的成功，已使其當(dāng)之無愧的成為這一領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)，值得后來的連鎖加盟企業(yè)細(xì)細(xì)品味與學(xué)習(xí)。
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本文來源： 是什么讓麥當(dāng)勞成功的秘訣
