根據(jù)中國(guó)商務(wù)部的數(shù)據(jù)，2011年全中國(guó)有近2億用戶(hù)進(jìn)行了網(wǎng)上消費(fèi)，總數(shù)達(dá)852億人次。然而，中國(guó)的電子商務(wù)，準(zhǔn)確的說(shuō)，從最近四五年才開(kāi) 始發(fā)力，卻已有不小的成績(jī)。如今人們已經(jīng)習(xí)慣了網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)，購(gòu)買(mǎi)日常的電子產(chǎn)品、服裝、書(shū)籍，還有一些服務(wù)。不過(guò)，仔細(xì)觀察在中國(guó)運(yùn)營(yíng)的電子商務(wù)零售商，卻 能發(fā)現(xiàn)另外一個(gè)不得不回避的現(xiàn)實(shí)：電子商務(wù)看似美好，卻難盈利。9月份蘇寧易購(gòu)以6000萬(wàn)美金收購(gòu)母嬰用品電商紅孩子，再一次讓人把目光投向中國(guó)這一正 在蓬勃而又艱難前行的產(chǎn)業(yè)。對(duì)比中美兩國(guó)電商的發(fā)展，是否可以得到一些啟示？
迅猛發(fā)展的電子商務(wù)
按照2011年的銷(xiāo)售額，中國(guó)最大的十家電子商務(wù)零售商及其銷(xiāo)售額（單位：百萬(wàn)美元）依次為：天貓（15，625）、京東商城（4，787）、 蘇寧易購(gòu)（914）、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)（561）、亞馬遜卓越 （510）、國(guó)美（488）、1號(hào)店（418）、易迅網(wǎng)（367）、紅孩子（232）。
成立于2008年的淘寶占據(jù)了將近前十一名電商的2/3份額。這家電子零售商號(hào)稱(chēng)出售一切合法的產(chǎn)品。正是由于其母公司阿里巴巴做創(chuàng)立的支付系統(tǒng)，讓 B2C和C2C交易有了保障，促進(jìn)了這一行業(yè)的發(fā)展。往日的支付問(wèn)題得到解決后，在線評(píng)論給了對(duì)于電子購(gòu)物尚待觀察的顧客第一手的市場(chǎng)反饋，間接的讓顧客 的聲音得以在網(wǎng)絡(luò)流傳，電子平臺(tái)的口碑，讓一度線下依靠口口相傳的品牌溝通，成為瞬間的事情。然而電商的支付，只是第一步，更多的挑戰(zhàn)，來(lái)源于線上和線下 的整合。
線上方面，各大購(gòu)物平臺(tái)和網(wǎng)站，雖然有的打著實(shí)體商店買(mǎi)不到的產(chǎn)品，或者是進(jìn)口產(chǎn)品、海外版等耀眼的光環(huán)，卻不能回避一個(gè)現(xiàn)實(shí)：線上 的產(chǎn)品，正在逐步的同質(zhì)化。各個(gè)電商所銷(xiāo)售的產(chǎn)品本身，已經(jīng)很難讓經(jīng)營(yíng)的電商得以差異化。而精準(zhǔn)地促銷(xiāo)，往往被以?xún)r(jià)格戰(zhàn)為名頭的清倉(cāng)活動(dòng)所取代，難以獲得 消費(fèi)者真正的認(rèn)同。細(xì)化的分類(lèi)和精準(zhǔn)的定價(jià)，也因?yàn)閬?lái)自投資方的壓力，未能及時(shí)推出市場(chǎng)。今年8月京東商城和蘇寧易購(gòu)的價(jià)格戰(zhàn)，也因?yàn)檎慕槿氩莶菔? 場(chǎng)，未能向顧客展示電商獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)。而京東發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)是因?yàn)橥顿Y方的壓力：這家電子零售商正在謀求上市。
相比于實(shí)體零售商，電商的優(yōu)勢(shì) 在于便捷，無(wú)論是支付還是送貨退貨。這一切都讓中國(guó)邊緣地區(qū)的消費(fèi)者能夠享受到不亞于一線城市的消費(fèi)水平和服務(wù)。但從電商的角度來(lái)說(shuō)，這卻對(duì)物流造成了很 大的挑戰(zhàn)。如今的電商，尚無(wú)一家有足夠的規(guī)模而降低運(yùn)送成本，最終達(dá)到盈利。大的電商如京東商城，已經(jīng)開(kāi)始有計(jì)劃地建立自己的分銷(xiāo)中心和倉(cāng)庫(kù)；而小一點(diǎn)的 電商只能依靠第三方物流。對(duì)于急需盈利的電商，依靠第三方物流顯然很難將成本有效控制。而依靠自己的物流體系，卻是需要長(zhǎng)期的資本注入而短期內(nèi)很難見(jiàn)到回 報(bào)。如凡客誠(chéng)品已經(jīng)把他網(wǎng)絡(luò)全國(guó)30多個(gè)城市的分銷(xiāo)體系減少到4大核心城市。
相比于物流的挑戰(zhàn)和線上產(chǎn)品及促銷(xiāo)的管理難度，電商還面對(duì)實(shí)體零 售商“越界”的挑戰(zhàn)。蘇寧易購(gòu)收購(gòu)紅孩子而進(jìn)入母嬰用品的電商渠道，被媒體解讀為下一個(gè)十年的戰(zhàn)略部署。這樣的實(shí)體零售商電商化，并不是簡(jiǎn)單的如外界解讀 蘇寧正在去電器化。更多地應(yīng)該看作是線上線下的整合，以及服務(wù)的多元化，渠道的多樣化。由于物流的挑戰(zhàn)對(duì)電商和實(shí)體零售商的本質(zhì)是一樣的，而競(jìng)爭(zhēng)卻不同。 因此，越界，不過(guò)是多元化的一步必經(jīng)之路。
美國(guó)電商業(yè)給我們的啟示
然而相比于中國(guó)的電商，起步更早，更成功的美國(guó)電商又是如何跨越這些挑戰(zhàn)的呢？對(duì)比美國(guó)的電商發(fā)展，對(duì)中國(guó)的電商又有什么啟示？
美國(guó)的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物占整個(gè)零售額的7%，這個(gè)比例低于西北歐的一些國(guó)家（比如英國(guó)為12%，德國(guó)為9%），和中國(guó)的比例大致接近。這是因?yàn)槊绹?guó)家庭擁有車(chē)輛比 例較高，以致選擇實(shí)體店購(gòu)物的幾率較大，但這并不意味著美國(guó)的電子商務(wù)發(fā)展不夠成功。事實(shí)上，無(wú)論從消費(fèi)額總量、電子商務(wù)技術(shù)、消費(fèi)理念等各方面，美國(guó)都 走在全世界最前列。
按照2011年的數(shù)據(jù)，美國(guó)最大的11家電子商務(wù)零售商及其銷(xiāo)售額 （單位：百萬(wàn)美元）依次為亞馬遜（48，080），史泰博(Staples)（10，600），蘋(píng)果（6660）， 沃爾瑪（4900），戴爾（4610），Office Depot(4100), Liberty Interactive (3760)，希爾斯(3604),Netflix(3205), CDW(3,000)和百思買(mǎi)（2950）。
如果綜合排名前100的電子商務(wù)零售商的表現(xiàn)，我們會(huì)有如下發(fā)現(xiàn)：
1.亞馬遜是當(dāng)之無(wú)愧的電子商務(wù)霸主。它自身的銷(xiāo)售平臺(tái)，提供給小商家的平臺(tái)，外加自有信用卡多種結(jié)合的方式是天貓可以借鑒的。
2.標(biāo)準(zhǔn)化非定制的產(chǎn)品，比如家電、辦公用品，電腦電子產(chǎn)品是傳統(tǒng)的電子商務(wù)銷(xiāo)售的主力軍。它們起步較早，銷(xiāo)售額巨大。
3.同樣是這些產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售額已經(jīng)開(kāi)始趨于平穩(wěn)，增長(zhǎng)基本都在個(gè)位數(shù)，像戴爾還出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。而在中國(guó)，不久前，京東商城和蘇寧易購(gòu)的價(jià)格戰(zhàn)，顯示出國(guó)內(nèi)的電子商務(wù)還處在標(biāo)準(zhǔn)化非定制的產(chǎn)品爆發(fā)階段。這部分產(chǎn)品利潤(rùn)較低。
4.沃爾瑪和梅西等傳統(tǒng)超市和百貨公司近年來(lái)表現(xiàn)迅猛。以沃爾瑪為例，2011年的線上銷(xiāo)售額增加了20%。2008金融危機(jī)后，沃爾瑪有意縮小其線下 實(shí)體店的營(yíng)業(yè)面積，必然帶來(lái)的是庫(kù)存量的減少。它們一方面積極擴(kuò)大線上店的品種；另一方面，推出郵寄到店自己取的方式，為客戶(hù)節(jié)省了運(yùn)費(fèi)。這種模式非常受 歡迎。
5.傳統(tǒng)超市和百貨公司的增長(zhǎng)，得益于云供應(yīng)鏈技術(shù)的發(fā)展。借助于云供應(yīng)鏈，商家有效地減少了庫(kù)存，加快了流通。原本這樣的技術(shù)為像亞馬遜這樣的專(zhuān)業(yè)電子商務(wù)公司所有，隨著技術(shù)的普及，傳統(tǒng)零售商業(yè)能得益于此。這對(duì)于國(guó)內(nèi)一些想做線上銷(xiāo)售的百貨公司，意義重大。
6.服裝首飾類(lèi)發(fā)展同樣迅速。特別是在進(jìn)入一個(gè)新國(guó)家市場(chǎng)的時(shí)候，這類(lèi)產(chǎn)品通常會(huì)先開(kāi)通線上購(gòu)物，再考慮實(shí)體店。最近美國(guó)兩大奢侈品百貨公司，薩克斯第 五大道(Saks fifth avenue)和內(nèi)曼·馬庫(kù)斯(Neiman Marcus)(它們?cè)诎駟紊戏志?8和41位)，都是采用合作開(kāi)設(shè)電子商務(wù)的形式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。這樣以較小的代價(jià)就可以獲知國(guó)內(nèi)市場(chǎng)表現(xiàn)。這與一些西歐 的品牌在華設(shè)立店面形成鮮明對(duì)比。這對(duì)國(guó)內(nèi)的服裝首飾類(lèi)零售商有積極的借鑒意義。
另外一個(gè)值得探討的話題是電子商務(wù)中的物流問(wèn)題。和中國(guó)的情 況不同，由于美國(guó)全國(guó)境內(nèi)的消費(fèi)水平比較均勻，所以建立物流體系相對(duì)簡(jiǎn)單。美國(guó)電商企業(yè)一般都是把物流業(yè)務(wù)外包。國(guó)內(nèi)的電商也許還在糾結(jié)于物流外包給第三 方難以盈利這個(gè)問(wèn)題，下面的事實(shí)也許會(huì)有點(diǎn)啟事，亞馬遜在物流這個(gè)環(huán)節(jié)上是虧錢(qián)的，幾乎每一次的遞送都是在倒貼客戶(hù)，但是正是他們25美元以上免運(yùn)費(fèi)這個(gè) 政策，吸引了大量客戶(hù)，在客戶(hù)心中牢牢建立起了世界第一的名號(hào)。
來(lái)源：中國(guó)商報(bào)超市周刊 | 作者：陳少飛 熊杰
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