傳統(tǒng)企業(yè)做電商最頭疼的是什么？談的最多的是線上線下的沖突，渠道丶產(chǎn)品價格體系沖突尤其頭疼，很多傳統(tǒng)品牌企業(yè)電商匆忙上馬導(dǎo)致嚴(yán)重虧損及渠道混戰(zhàn)而不得章法，有些企業(yè)對電商業(yè)務(wù)放任運(yùn)營導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道矛盾激化丶價格混亂甚至引起生死存亡級別的挑戰(zhàn)。這也是目前很多傳統(tǒng)品牌企業(yè)電商至今還在猶豫及踟躇不前沒有發(fā)展的原因。
大環(huán)境丶大趨勢及多方面因素促使傳統(tǒng)品牌企業(yè)必須“電商化”
1）丶隨著電子商務(wù)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)電商的深入發(fā)展，傳統(tǒng)品牌企業(yè)已經(jīng)不是做選擇題，打勾還是打叉要不要做電商的問題，企業(yè)“電商化”已成大勢，傳統(tǒng)品牌企業(yè)紛紛“觸電上網(wǎng)”，平臺的爆發(fā)式發(fā)展已經(jīng)對線下形成倒逼及沖擊態(tài)勢，傳統(tǒng)企業(yè)再不開始均衡線上線下渠道就要落后于時代并將錯失未來黃金十年的企業(yè)發(fā)展及業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)張的機(jī)會！
2）丶電子商務(wù)的深入發(fā)展促使線上線下加速融合，渠道的扁平化趨勢和大電商綜合平臺對線下市場的不斷侵蝕和擠壓，必然會倒逼并強(qiáng)力推動線下零售商務(wù)的電子化進(jìn)程，加快傳統(tǒng)企業(yè)電商化改造的步伐，線下渠道加速融入電商市場，并推動O2O業(yè)態(tài)的發(fā)展，進(jìn)一步促動產(chǎn)品丶營銷丶渠道丶產(chǎn)業(yè)鏈格局發(fā)生適應(yīng)電商市場發(fā)展的深刻變化。
3）丶傳統(tǒng)品牌商的電商市場假貨丶竄貨丶亂價等困擾，品牌電商需承擔(dān)“次序管理”的職責(zé)。
4）丶線下渠道經(jīng)銷商電商化沖擊危機(jī)，需要謀求經(jīng)銷商的二次發(fā)展。
面對電商沖擊，作為品牌商需承擔(dān)起幫扶經(jīng)銷商擴(kuò)大渠道效益的責(zé)任。特別強(qiáng)調(diào)電商O2O模式為線下渠道的輸血功能，幫助線下渠道實現(xiàn)高度信息化，同時，讓經(jīng)銷商逐步融入電商體系，線上線下資源整合，共同做大蛋糕。這樣，經(jīng)銷商才會對品牌抱有信心，才會與品牌商家相融共生共謀發(fā)展。因為，就算電商再怎么發(fā)展，也不可能靠一家打天下。
傳統(tǒng)企業(yè)面臨傳統(tǒng)渠道的制約，電商化如何破局
1）丶傳統(tǒng)品牌企業(yè)發(fā)展電商機(jī)會和挑戰(zhàn)并存，優(yōu)勢和劣勢并舉
機(jī)會和優(yōu)勢：傳統(tǒng)品牌企業(yè)在電商發(fā)展上面比純電商企業(yè)更具有后發(fā)優(yōu)勢，傳統(tǒng)品牌企業(yè)長期積累的強(qiáng)大線下零售經(jīng)驗丶相對完善終端網(wǎng)點及渠道布局丶強(qiáng)大的生產(chǎn)和采購能力丶供應(yīng)鏈管理能力丶資源的整合能力丶物流配送能力丶渠道的話語權(quán)丶市場營銷能力等方面占有優(yōu)勢，無非是很多傳統(tǒng)品牌企業(yè)還沒有從電商迅猛的沖擊浪潮中清醒過來，甚至還沒辦法完全適應(yīng)電商化的競爭環(huán)境及快速節(jié)奏，經(jīng)過一段時間的磨合和洗禮，傳統(tǒng)企業(yè)一旦從上自下強(qiáng)有力的電商理念滲透，組建有力的電商人才團(tuán)隊，對企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行適應(yīng)電商化的改造，組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)點結(jié)構(gòu)丶決策體系進(jìn)一步優(yōu)化和扁平化，做好O2O資源的整合，在現(xiàn)代資本市場和大鱷式的電商競爭中，相信，傳統(tǒng)企業(yè)要不了三兩年，一定會在電商的新一輪競爭中脫穎而出。
挑戰(zhàn)和劣勢：自上而下電商理念還未完全扭轉(zhuǎn)，缺乏既懂傳統(tǒng)行業(yè)又具備電商操盤能力的團(tuán)隊和人才，傳統(tǒng)經(jīng)銷商等渠道的產(chǎn)品及價格沖突和制約丶傳統(tǒng)終端網(wǎng)點布局需要瘦身和優(yōu)化，供應(yīng)鏈及決策體系冗長，大批量采購生產(chǎn)與電商產(chǎn)品時尚及個性化生產(chǎn)的沖突等等，無法適應(yīng)電商的快速發(fā)展。
2）丶傳統(tǒng)渠道電商化下的線上線下發(fā)展格局
隨著電商的深入發(fā)展及沖擊，品牌商一定會逐步優(yōu)化減少線下經(jīng)銷渠道的網(wǎng)點的架設(shè)和布局，重點扶持大渠道經(jīng)銷商，很大一部分品牌商轉(zhuǎn)戰(zhàn)京東丶天貓等線上大電商平臺，進(jìn)行全網(wǎng)營銷布局，這兩種趨勢必然會減少經(jīng)銷渠道的中間環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商渠道體系進(jìn)一步扁平化，一部分被取消，有實力的經(jīng)銷商將與品牌商一道融入電子商務(wù)，并與電商平臺利益捆綁更加緊密。線上了解丶選購丶支付，線下網(wǎng)點更多的凸顯用戶體驗和倉儲物流配送丶售后服務(wù)等優(yōu)勢，線上線下渠道將達(dá)到某種均衡。同時，天貓丶京東等電商平臺前段連接消費(fèi)者，后端將協(xié)助品牌商實現(xiàn)供應(yīng)鏈丶數(shù)據(jù)鏈丶生產(chǎn)制造丶物流體系等電商化協(xié)同，幫助品牌商企業(yè)降低成本丶提升盈利及競爭力，最終實現(xiàn)消費(fèi)者丶大電商平臺丶商家丶大經(jīng)銷商丶服務(wù)提供商等的共存多贏局面。
以前靠信息不對稱，地域的區(qū)隔，物流配送體系不發(fā)達(dá)，信息化落后等傳統(tǒng)問題導(dǎo)致的需要靠大量的層層分銷體系完成的事情，隨著電子商務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，特別是O2O的進(jìn)一步融合，只要靠廠家及大的區(qū)域經(jīng)銷丶電商平臺即可完成，經(jīng)銷渠道融入電商，產(chǎn)供銷格局更加完善和科學(xué)，供應(yīng)鏈等高度協(xié)同，線上線下利益及利潤分配趨于一致化。
當(dāng)然，線上端的發(fā)展肯定會擠占線下端的部分市場，在一定階段還會有轉(zhuǎn)變的陣痛，但在目前如此殘酷丶快節(jié)奏丶資本大鱷式的市場競爭態(tài)勢下，必須走線上線下一體化經(jīng)營及O2O融合策略，線下一定要正視并看到消費(fèi)者購物習(xí)慣的改變，積極擁抱變化，這個才是最核心的。
3）丶傳統(tǒng)品牌企業(yè)要有效規(guī)避和弱化渠道沖突，需要做好“角色”定位
我在之前派代發(fā)布的文章《傳統(tǒng)企業(yè)電商化之路：定位及布局探討》中對傳統(tǒng)企業(yè)電商定位作了詳細(xì)分析。針對傳統(tǒng)電商部門如何定位的問題眾說紛紜，有定位渠道的，有定位銷售的，有定位企業(yè)品牌及產(chǎn)品宣傳展示的，也有定位做開放平臺或垂直平臺的，不一而足。我個人認(rèn)為，就單單針對傳統(tǒng)品牌企業(yè)電商而言，電子商務(wù)是一種新興的互聯(lián)網(wǎng)工具，定義為一種新型的服務(wù)體系可能更為恰當(dāng)，定義渠道及銷售，均會與線下傳統(tǒng)渠道和利益產(chǎn)生直接的沖突，特別是電商的渠道扁平化需求與線下渠道的差異化將產(chǎn)生直接沖撞。
針對傳統(tǒng)企業(yè)電商定義為新型服務(wù)體系是為了弱化與線下渠道的直接沖突，對線下傳達(dá)“我是服務(wù)于你”的信息，是為線下電商化改造輸血，更有利于O2O的推動。當(dāng)然，定義服務(wù)體系并不是就不做渠道和銷售了，只是把渠道和銷售囊括進(jìn)服務(wù)體系，以一種系統(tǒng)性的思路來操作電商，弱化渠道色彩和線下渠道的反彈和阻力，采取差異化和電商化等手段，推進(jìn)企業(yè)電商的發(fā)展。
電商部門只有“角色”定位正確了，才能在接下來思索并明確具體的戰(zhàn)略走向丶戰(zhàn)術(shù)策略丶落地實施計劃方案等具體事項。有時候，選擇比努力更重要，如果定位方向錯誤，只能背道而馳，適得其反，盲目發(fā)展所付出的成本更加慘重。
傳統(tǒng)品牌企業(yè)如何解決與渠道加盟商的直接矛盾和沖突
首先丶“攘外必先安內(nèi)”，電商部門及高層需要在內(nèi)部取得戰(zhàn)略及目標(biāo)的一致，電商部以更加智慧的方式與市場部丶渠道部溝通協(xié)調(diào)，表明電商化的發(fā)展是為了幫助渠道加盟商實現(xiàn)二次的發(fā)展，拓展新的盈利渠道，是為了幫市場部和品牌部做好新興渠道的銷售和品牌線上的延伸，并說服高層對銷售部門進(jìn)行銷售加計等方式來獲得公司內(nèi)部的支持。
其次，通過各種渠道要給經(jīng)銷商灌輸電商理念，描繪電商發(fā)展的美好前景及不做電商的危機(jī)，持續(xù)溝通誘導(dǎo)，說服并拉經(jīng)銷商“下水”電商；
第三，加盟商部分，需對渠道傳達(dá)“我是服務(wù)于你”的信息，電商部定位于服務(wù)體系，是為線下輸血服務(wù)的。將經(jīng)銷商當(dāng)做電商的終端服務(wù)商，并通過銷售加計和服務(wù)傭金等的利益驅(qū)動方式逐步改造。同時，產(chǎn)品價格體系網(wǎng)絡(luò)專供差異化，千萬不能自建電商王國，拋棄線下加盟商單干，這樣，線下一定會強(qiáng)力反彈；
第四，試點和扶持。挑選部分條件較好同時又有意愿做電商的經(jīng)銷商進(jìn)行試點和重點扶持，讓想富的人先富起來；
第五，讓先富起來的經(jīng)銷商現(xiàn)身說法，樹標(biāo)桿，抓典型，以事實或數(shù)據(jù)說話，不斷加強(qiáng)與未加入服務(wù)體系的經(jīng)銷商們的溝通，在保證質(zhì)量和服務(wù)水平的前提下穩(wěn)步擴(kuò)展電商售后服務(wù)體系。同時做好區(qū)域幫扶，以點帶面，區(qū)域聯(lián)動的方式，逐步推進(jìn)經(jīng)銷商的電商化。
第六，將各地總代納入倉儲物流配送體系，每筆訂單最終會流轉(zhuǎn)到每一個經(jīng)銷商發(fā)貨。如果不需要經(jīng)銷商發(fā)貨但需經(jīng)銷商服務(wù)的產(chǎn)品，銷售計提和售后服務(wù)傭金方面做附加即可。
最后，“提升經(jīng)銷商隊伍的綜合素質(zhì)才是正道”。傳統(tǒng)企業(yè)在日后的招商過程中，一定要對加盟經(jīng)銷商的年齡和信息化的接受能力做一定的要求和匹配。在招商的時候就將電商的理念及公司的電商政策灌輸進(jìn)去，只有接受和符合條件的經(jīng)銷商才能加盟，從而提升整個加盟商隊伍的素質(zhì)。千萬不要為了招商數(shù)量而犧牲質(zhì)量，到頭來，公司對這些經(jīng)銷商難以掌控不說，這些跟不上電商化發(fā)展的經(jīng)銷商遲早會拖累公司，就算公司不淘汰，也會被市場淘汰。
經(jīng)銷商均以“利”字當(dāng)頭，在解決沖突的過程中，一定要以利益和引導(dǎo)為主，持續(xù)溝通，步步為營，做好專業(yè)的培訓(xùn)，要以更加智慧的方式處理渠道的問題。
目前主流的幾種避免渠道沖突的策略
當(dāng)然，說到渠道沖突，不得不提的是要如何避免渠道沖突或弱化渠道沖突呢？目前主流的幾種做法有：網(wǎng)絡(luò)專供款策略丶2/8產(chǎn)品策略（又叫舉杠鈴產(chǎn)品策略）丶新品策略丶子品牌策略丶清庫存及尾貨策略丶線下同步線上分銷策略丶線上線下同價策略丶多點多倉聯(lián)合配送策略丶渠道整合策略丶O2O線上線下融合策略，當(dāng)然，各個企業(yè)的行業(yè)丶品類丶產(chǎn)品屬性及實際情況不一樣，不要盲目追求模式和冒進(jìn)，需要根據(jù)實際條件靈活選擇和應(yīng)用各種策略。
1丶產(chǎn)品策略
A丶網(wǎng)絡(luò)專供款策略
開發(fā)網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品，采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，推出線上專供產(chǎn)品特別符合目前傳統(tǒng)大宗產(chǎn)品及定制產(chǎn)品企業(yè)，有利于O2O線上線下的戰(zhàn)略的推進(jìn)實現(xiàn)。通過網(wǎng)絡(luò)專供性價比的爆款打造，形成單品的多批次下單，同樣能給經(jīng)銷商以盈利的信心。篇幅原因，具體細(xì)節(jié)不再一一展開闡述。
B丶2/8產(chǎn)品策略，又叫舉杠鈴產(chǎn)品策略
將線下80%原則賣不動的產(chǎn)品在線上以更高得多的價格進(jìn)行展示，起到為線下促銷打折襯托鋪墊的作用。
C丶新品上市造勢丶宣傳策略
對于公司即將上市的新品做前期的網(wǎng)絡(luò)調(diào)研丶平臺展示，不直接銷售，重點是為線下的銷售做好前期的宣傳造勢，甚至是線上CTOB預(yù)定丶預(yù)售，線下取貨配送服務(wù)。
針對網(wǎng)絡(luò)專供款策略有幾點需要注意：第一，網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品數(shù)量需要控制，數(shù)量過多的網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品一定會反向擠壓線下高利潤產(chǎn)品的銷售市場空間。第二，網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品一定是符合網(wǎng)絡(luò)客戶需求的高性價比丶時尚化丶個性化的經(jīng)典款產(chǎn)品，這個可以通過內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)調(diào)研等方式獲取，忌盲目開發(fā)，甚至直接把線下的傳統(tǒng)老產(chǎn)品放到網(wǎng)絡(luò)銷售。第三，網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品的開發(fā)一定要充分的考慮經(jīng)銷商的利潤訴求，包括平臺的扣點及物流運(yùn)費(fèi)等因素，在設(shè)計開發(fā)時就將這些因素考慮在內(nèi)，品牌商及經(jīng)銷商雙方各讓一些利，網(wǎng)絡(luò)專供爆款主要是聚集訂單和引流作用，線下經(jīng)銷商可以做一定的訂單轉(zhuǎn)化工作。
2丶網(wǎng)絡(luò)子品牌發(fā)展策略。這個是很多品牌企業(yè)較多采用的做法，如金牌廚柜的子品牌桔家G-HOME，七匹狼與與狼共舞，如服裝品牌商美特斯邦威在天貓商城推出的專供品牌AMPM，家紡行業(yè)的羅萊家紡專門推出的網(wǎng)絡(luò)品牌LOVO，類似的還有百麗等知名品牌商。
3丶清庫存丶尾貨策略。目前，服裝尾貨的競爭及尾貨特賣模式的不斷上馬，也是傳統(tǒng)企業(yè)供應(yīng)鏈資源的整合競爭，誰能率先取得資源優(yōu)勢，并在平臺打造類似唯品會的特賣模式，同時如果還能加以創(chuàng)新，打造成平臺的黃金頻道，也能占據(jù)先機(jī)。
很多傳統(tǒng)企業(yè)還是處于為線下經(jīng)銷渠道清理庫存丶尾貨丶斷碼產(chǎn)品，在一定時期內(nèi)是有其積極意義的。但是，就目前很多鞋服企業(yè)的庫存的商機(jī)是末路的瘋狂，是屬于歷史傳統(tǒng)模式經(jīng)營及經(jīng)銷商模式導(dǎo)向庫存生產(chǎn)導(dǎo)致積壓而遺留的產(chǎn)物，不具備長遠(yuǎn)發(fā)展，以后更多的將會類似CTOB的模式，企業(yè)對庫存掌控優(yōu)化勢在必行，經(jīng)銷商也會更多的導(dǎo)入智能信息化，做需求預(yù)測并建立智能進(jìn)貨研判，CTOB模式，將是未來趨勢。
目前，零售企業(yè)在線上銷售的產(chǎn)品主要是過季的庫存產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)特供產(chǎn)品居多，過季產(chǎn)品占到30%左右，網(wǎng)絡(luò)特供產(chǎn)品約占30%，線下實體門店大多不再銷售庫存商品，這樣線上和線下的產(chǎn)品互不交叉，是兩套不同的價格體系，兩種銷售渠道可以并行不悖，這樣也能一定程度上避免產(chǎn)品及價格的沖突。
4丶線下同步線上分銷策略。九牧衛(wèi)浴這種去年銷售額超過1個億的品牌其實就是將線下經(jīng)銷商融入到線上，成為線上分銷，做到線上線下資源的融合。
5丶線上線下同價策略。這個對品類有一定的限制，對企業(yè)要求比較高，一些快消品已經(jīng)能夠局部范圍做到，蘇寧也在嘗試線上線下同價。之前，與福建茶花家居電商事業(yè)部總經(jīng)理陳飛有過交流，據(jù)陳總透露，他們已經(jīng)實現(xiàn)了線上線下正常品的同價，部分產(chǎn)品差異化，已經(jīng)將經(jīng)銷商的倉儲配送納入電商銷售服務(wù)體系，實現(xiàn)多點多倉聯(lián)合配送，實現(xiàn)利益共享。茶花家居電商2012年成立沒幾個月，首次上線天貓雙十一即取得品類前10，塑料制品第一的優(yōu)秀戰(zhàn)績。未來，價格一定是趨向透明，線上線下同價將成為可能，因為，未來所有的公司都是互聯(lián)網(wǎng)公司，不再刻意區(qū)分線上線下，O2O真正做到融合，電商實體化，實體在線化，線上線下各有分工，分工更加細(xì)分。
6丶多點多倉聯(lián)合配送策略。
目前，茶花家居已經(jīng)實現(xiàn)并運(yùn)用此種策略，取得了非常優(yōu)秀的業(yè)績。
這種模式目前是能夠比較好的解決渠道沖突和各經(jīng)銷商串貨丶亂價問題。經(jīng)銷商具有多重身份和作用。第一重，是作為品牌商的經(jīng)銷商，可以幫助總部電商平臺賣貨，也可以自己進(jìn)貨線上渠道銷售，銷售后可以總部發(fā)貨，也可以經(jīng)銷商就近發(fā)貨；第二重，經(jīng)銷商之間傳統(tǒng)渠道是不能串貨的，在多點多倉聯(lián)合配送模式下，經(jīng)銷商之間可以互相進(jìn)貨，A經(jīng)銷商在線上賣了B地經(jīng)銷商的客戶，則由A經(jīng)銷商與B經(jīng)銷商進(jìn)貨，由B經(jīng)銷商發(fā)貨，如B經(jīng)銷商無貨，則由省總經(jīng)銷調(diào)配或由總部發(fā)貨，大家相互支撐，把倉儲配送織成一張蜘蛛網(wǎng)。但這種策略要求參與的各經(jīng)銷商都有貨，賣同一件商品或銷售同樣的價格。
7丶渠道整合策略。渠道整合策略能夠較好的解決網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道之間不好合作的矛盾。簡單的說，渠道整合就是消費(fèi)者從網(wǎng)上訂貨，而供應(yīng)商從離消費(fèi)者最近的經(jīng)銷點發(fā)貨，這樣做既解決了傳統(tǒng)經(jīng)銷的存貨問題，也解決了網(wǎng)絡(luò)渠道物流配送時間長的問題，可謂是兩種渠道的優(yōu)勢互補(bǔ)。
8丶O2O線上線下融合策略。
O2O的融合過程，也是線上線下渠道沖突不斷弱化丶趨于統(tǒng)一的過程。因此，這邊對O2O線上線下融合策略做簡單闡述。
目前，O2O的論述和文章已經(jīng)非常多，而且也有不少成功的案例，如黃太吉賣燒餅的案例丶微信賣紅酒的案例等等，這邊就不再細(xì)述。這里想強(qiáng)調(diào)的一點是，不管O2O如何發(fā)展，均要做到以客戶為中心來開展O2O業(yè)務(wù)。
A丶O2O要實現(xiàn)閉環(huán)最重要的是要實現(xiàn)online和offline之間相互對接循環(huán)，O2O對用戶的最大的吸引力，并不是所謂線上展示和線下體驗，而是商家給予消費(fèi)者提供系統(tǒng)性的完整服務(wù)并貫穿于整個交易流程，甚至后續(xù)的跟蹤維護(hù)。只有這樣，才能讓用戶享受完整的購物體驗和服務(wù)，才更樂意分享，從而形成口碑的二次傳播和持續(xù)購買的保證。我們更希望把O2O看做一個生態(tài)鏈，要把生態(tài)供應(yīng)鏈鏈條的各個節(jié)點打通順暢，才能走的更遠(yuǎn)，這是一個資源及供應(yīng)鏈協(xié)同整合的過程。
B丶O2O是一個系統(tǒng)性的工程，要做好O2O，兩個O都要強(qiáng)，如果線上端不強(qiáng)，體驗丶服務(wù)不好，客戶無法便捷獲取商家及產(chǎn)品的各種信息，那么，很難做好O2O。同樣，線下的O沒有電商化丶信息化的改造，線下資源及大數(shù)據(jù)無法整合到位，線上線下的銷售系統(tǒng)丶信息系統(tǒng)沒有打通，線下的終端體驗丶支付銜接丶服務(wù)售后丶配送無法有力支撐，同樣做不好O2O。兩個O就像兩個車輪，平衡了才能跑的利索，同時，連接兩個車輪的2也不能忽視，起到橋梁的作用，目前更多靠移動設(shè)備及移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)，如智能手機(jī)丶平板電腦等移動支付丶微信丶微博丶二維碼技術(shù)，近場技術(shù)等。如果沒有這個2作為橋梁，兩個輪子也跑不了多遠(yuǎn)。
C丶客戶選擇在線訂購是有多方面因素的，一個是網(wǎng)購產(chǎn)品性價比較高，第二是便捷省心，第三是能夠通過獲取目標(biāo)產(chǎn)品分享信息及商家的各種信息來進(jìn)行決策，如大眾點評網(wǎng)的客戶口碑及評價丶商家信息丶促銷信息丶售后服務(wù)信息等等，能夠最大程度上減少購買風(fēng)險和縮短購買決策時間。反向來說，online將不斷影響offline的運(yùn)作并且持續(xù)督促著商業(yè)經(jīng)營的改進(jìn)和更加的符合消費(fèi)者的需要，從這點來說，線下渠道將不斷受益，O2O的融合過程，也是線上線下渠道沖突不斷弱化丶趨于統(tǒng)一的過程。
D丶線上線下二者的客戶大數(shù)據(jù)是相互共享完善的，線上把購買前端的數(shù)據(jù)對接給線下，線下把購買的后端體驗及服務(wù)丶購買數(shù)據(jù)等反饋回前端，反向影響商家的產(chǎn)品丶價格體系設(shè)計，供應(yīng)鏈的完善丶客戶體驗及服務(wù)的提升，二者是相互循環(huán)的，相互促進(jìn)的。只有這樣品牌商的電商與經(jīng)銷商的分工才能更加明確，二者的利益沖突才能減到最小。如果商家一味追求在線上賣貨只會適得其反。
9丶當(dāng)然，還有其它種策略，如訂單區(qū)隔策略，電商只配送經(jīng)銷商無法覆蓋區(qū)域，靠第三方配送實現(xiàn)，這對線下布局網(wǎng)點少的企業(yè)特別合適。…………
總之，還是需要根據(jù)企業(yè)自身的行業(yè)特點和實際情況出發(fā)來設(shè)計符合自身發(fā)展的模式和策略，沒有固定模式和策略，適合自己的就是最好的，不要隨波逐流，一味追求所謂的大而空不切實際的模式。
品牌企業(yè)需要為線下渠道的電商化做些什么？
1丶品牌企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)媒體品牌廣告和電商全網(wǎng)渠道營銷上給以更多的產(chǎn)品及品牌曝光，讓更多的消費(fèi)者能很便利的通過網(wǎng)絡(luò)了解所在區(qū)域經(jīng)銷商銷售品牌的信息，從而反向的支持經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)開展；
2丶幫助線下經(jīng)銷商實現(xiàn)高度信息化，打通線上線下的銷售系統(tǒng)丶信息系統(tǒng)丶ERP系統(tǒng)，為電商化的改造及O2O的推進(jìn)打下堅實的基礎(chǔ)；
3丶為渠道的電商化打造一套更加符合電商發(fā)展更加高效率的電商決策和流程；
4丶可以建立官方商城或官方網(wǎng)站。官方商城或網(wǎng)站可以承載產(chǎn)品展示丶品牌形象丶品牌信息溝通丶客戶服務(wù)沉淀丶線上支付訂購丶新興互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的體驗丶經(jīng)銷商信息的對接查詢，老客戶的二次營銷丶全網(wǎng)客戶的沉淀丶企業(yè)大數(shù)據(jù)的整合平臺角色等等。
目前，現(xiàn)有電商行業(yè)空間及格局被大體幾個巨頭切割成型，大部分傳統(tǒng)企業(yè)要想推動自有BTOC商城，需要資源丶產(chǎn)品丶供應(yīng)鏈等的強(qiáng)勢整合和資金的大力投入，同時，還要面臨幾大電商綜合平臺的打壓，目前，大部分建材家居自有BTOC商城不具備這個能力和大力投入意愿，也不會有太多的成功機(jī)會。就目前階段單單針對傳統(tǒng)品牌企業(yè)特別是建材家居等定制企業(yè)而言，把平臺及商城“角色”定位為“前端銷售服務(wù)平臺客戶服務(wù)平臺”，屬于天貓丶京東等全網(wǎng)渠道營銷及流量丶客戶服務(wù)丶體驗的最終沉淀歸屬地，做好O2O線上線下差異化及融合，整合企業(yè)供應(yīng)鏈條上的產(chǎn)品及配套產(chǎn)品，為消費(fèi)者提供一整套的系統(tǒng)性的產(chǎn)品丶服務(wù)丶訂購丶體驗等于一體的解決方案，更為靠譜些！
5丶建立并保障與經(jīng)銷商O2O渠道的暢通：O2O發(fā)展越來越呈地域下沉趨勢，這個有兩個方向：一個是企業(yè)自身線上平臺（自有商城，天貓丶京東商城等大平臺）與線下經(jīng)銷商展廳的O2O對接融合；一個是類似現(xiàn)在廈門的小魚網(wǎng)，杭州的19樓，上海齊家網(wǎng)等等的地方性社區(qū)論壇或平臺O2O對接。地方社區(qū)論壇憑借對當(dāng)?shù)厥袌龅睦斫夂投嗄甑谋就粱\(yùn)營，以及營造社區(qū)氛圍使用戶形成歸屬感等優(yōu)勢，迎來了發(fā)展O2O的新機(jī)遇。品牌商可以扶持經(jīng)銷商做好當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)媒體平臺的O2O本土化活動，讓經(jīng)銷商逐步掌握電商化操作的一些實際經(jīng)驗。
6丶品牌商可以建立全國的微博及微信矩陣丶電商APP丶產(chǎn)品效果圖展示中心丶移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用丶二維碼技術(shù)丶組建行業(yè)電商聯(lián)盟丶電商化專業(yè)技能和知識的專業(yè)培訓(xùn)等等。通過這些電商營銷工具和電商促銷策略及手法，讓經(jīng)銷商盡快的融入電商化的浪潮。
特別提醒的一點是，傳統(tǒng)企業(yè)在產(chǎn)品價格體系和渠道掌控能力上一定要強(qiáng)，必須掌控產(chǎn)品的定價，從進(jìn)貨價丶折扣點到賣價，經(jīng)銷商或加盟商不能隨意修改。同時，企業(yè)電商的發(fā)展不能完全的成為線下的附屬和補(bǔ)充，在關(guān)鍵資源掌控丶整合方面一定要有話語權(quán)和較強(qiáng)操盤能力，同時具備較強(qiáng)的創(chuàng)新性，固化的思維是無法迎合日新月異的電商發(fā)展步伐的。傳統(tǒng)企業(yè)電商發(fā)展的阻力是比較大的，要學(xué)會更加智慧的與高層丶各部門丶渠道經(jīng)銷商打交道?？傊?，一句話，傳統(tǒng)品牌企業(yè)的電商發(fā)展過程，也就是一種利益丶資源相互博弈的過程。
“電商實體化，實體在線化！”。未來，傳統(tǒng)企業(yè)電商一定是要走線上線下一體化經(jīng)營路線，O2O融合才是王道。未來一定是你中有我，我中有你，相融共生，形成一個完整的生態(tài)圈，重要的是需要以消費(fèi)者為中心做好客戶服務(wù)體驗，消費(fèi)者只要選擇了你，哪里購買根本沒那么重要。
品牌商要真正弱化渠道沖突，一定要站在渠道經(jīng)銷商的角度考慮問題，真正幫助經(jīng)銷商謀求二次的渠道發(fā)展及轉(zhuǎn)型，真正幫助經(jīng)銷商建立高度的信息化能力丶強(qiáng)大的運(yùn)營能力及執(zhí)行能力，在利益上能夠充分顧及經(jīng)銷商，那么才能真正讓經(jīng)銷商與品牌企業(yè)一起相融共生。
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本文來源： 電商化如何破局傳統(tǒng)渠道的制約
