放置全球市場中審視
在中國的化妝品市場，不得不提雅芳這個(gè)品牌，這個(gè)擁有100多年的歷史、超過100億美元的年收入、超過100個(gè)國家的經(jīng)營范圍的傳奇品牌。在上個(gè)世紀(jì)90年代，雅芳一直是中國化妝品直銷品牌的第一名，同時(shí)它也是世界上最大的直銷公司，直銷方式的創(chuàng)始者，它有一支熱情洋溢的銷售大軍，挨家挨戶地推銷產(chǎn)品——“叮咚，雅芳來了！”
照常理，這樣的一個(gè)雅芳，在中國市場一定能夠收獲不菲的利潤。事實(shí)恰恰相反。1990年，雅芳進(jìn)入中國市場，度過了一段好時(shí)光之后，于1998年遭遇直銷危機(jī)，而后開始陷入停滯。2005年，雅芳在華開始走下坡路。從2008年的“賄賂門”后就一直是多事之秋，連續(xù)出現(xiàn)管理層更迭、營銷策略搖擺不定、直銷員數(shù)量減少等市場運(yùn)營問題。2010年雅芳在華虧損超過1000萬美元。有數(shù)據(jù)稱2011年雅芳在華銷售收入為20億元（相當(dāng)于2005年的水平）。2012年雅芳中國的銷售額不到10億元。目前雅芳已經(jīng)從當(dāng)年的第一，跌到行業(yè)第六。2012年下半年以來，雅芳中國又開始裁員、關(guān)掉十幾家分公司。媒體和消費(fèi)者不禁疑惑，雅芳這個(gè)百年老品牌，在中國的市場業(yè)績?yōu)楹芜@樣糟糕？
先拋開雅芳中國市場的表現(xiàn)，單看近十年來跨國公司在華業(yè)績情況，雖然近年有跨國公司抱怨中國的市場環(huán)境在變差，但他們的業(yè)績整體應(yīng)該處于穩(wěn)定狀態(tài)。而化妝品行業(yè)與宏觀經(jīng)濟(jì)的增長、與居民收入水平的增加應(yīng)該具有正相關(guān)性。以同樣做化妝品直銷的美國跨國企業(yè)安利為例，似乎正值春風(fēng)得意之時(shí)：安利在2010年就突破中國市場銷售額200億元的紀(jì)錄。安利總裁德 狄維士在2013年4月接受《哈佛商業(yè)評論》采訪時(shí)，也不無驕傲地總結(jié)安利獲得中國市場的成功所總結(jié)的“四堂課”。
那么為什么雅芳未能搭上中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的快車，反而出現(xiàn)業(yè)績減速、退步的情況呢？伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加深，任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展?fàn)顟B(tài)都或多或少、或直接或間接地與全球經(jīng)濟(jì)融為一體。通過回顧雅芳近年的全球市場業(yè)績發(fā)展?fàn)顩r可以看出，全球市場業(yè)績的變化勢必會(huì)影響雅芳中國區(qū)的業(yè)務(wù)。這也許是中國市場業(yè)績不佳的深層原因。
雅芳全球戰(zhàn)略失衡
2013年在集團(tuán)新任CEO上任后，雅芳集團(tuán)決定在全球范圍內(nèi)裁員1500人，并退出亞洲的韓國和越南等市場。在2012年年報(bào)中，雅芳新任CEO麥考伊女士開篇第一句話就不無感慨地說：“剛剛過去的2012年對于雅芳是極富挑戰(zhàn)的一年。”這一年，雅芳全球銷售收入107億美元，比2011年下降了5%。其中化妝品銷售收入下降了5%，全球活躍直銷員人數(shù)下降了1%。從過去5年雅芳全球銷售收入的變化可以看出，雅芳自2008年金融危機(jī)之后，在2009年觸及谷底；之后業(yè)績復(fù)蘇反彈，一度在2011年達(dá)到近113億美元銷售額。可惜，這個(gè)可貴的復(fù)蘇勢頭在2012年戛然而止、重新出現(xiàn)業(yè)績下滑，并跌破了2010年的業(yè)績。如果按照這個(gè)趨勢發(fā)展，有再次觸底的危險(xiǎn)。近兩年來，雅芳已經(jīng)接到來自歐萊雅和科蒂香水公司的收購要約。
與此同時(shí)，雅芳集團(tuán)2007年以來在資本市場的回報(bào)業(yè)績也受到實(shí)體市場業(yè)績不佳的影響。數(shù)據(jù)表明，2007年以來，雅芳的股市總回報(bào)一直低于標(biāo)準(zhǔn)普爾500和工業(yè)綜指；而工業(yè)綜指中不乏與雅芳同在化妝品和個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)領(lǐng)域的雅詩蘭黛、露華濃等企業(yè)。
因此，從上述兩個(gè)有代表性的數(shù)據(jù)分析，已經(jīng)可以得出一個(gè)假設(shè)：雅芳中國的業(yè)績下滑應(yīng)該不是區(qū)域性的偶然或孤立現(xiàn)象，而是與雅芳集團(tuán)的全球業(yè)績表現(xiàn)緊密相關(guān)。正是近些年雅芳集團(tuán)全球市場業(yè)績的徘徊，不可避免地在區(qū)域市場與全球整體市場之間形成了彼此作用與反作用的關(guān)系。
從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，作為全球化運(yùn)營的企業(yè)（或稱跨國公司），其各個(gè)重點(diǎn)區(qū)域市場往往構(gòu)成該企業(yè)全球整體戰(zhàn)略的支軸：其中一定有一個(gè)區(qū)域市場是中樞。以我們最為熟悉的聯(lián)想集團(tuán)[-3.27%]為例，中國市場或稱“聯(lián)想中國”無疑是聯(lián)想集團(tuán)最重要的基礎(chǔ)性市場，是聯(lián)想集團(tuán)獲取全球發(fā)展的根基。沒有聯(lián)想中國的業(yè)務(wù)發(fā)展，即使有財(cái)力收購IBM個(gè)人電腦也有可能成為水上浮萍。中國市場的堅(jiān)實(shí)，與歐美及其他新興市場形成了支撐聯(lián)想集團(tuán)全球市場格局的支腳。因此，全球化運(yùn)作的跨國企業(yè)一般要有一個(gè)“母國市場”（Home-Country）作為業(yè)績的支持，其母國市場與基礎(chǔ)性市場是重疊的。這正是跨國企業(yè)有別于區(qū)域型企業(yè)的特點(diǎn)。
雅芳的歷史告訴我們，美國是雅芳集團(tuán)這個(gè)百年企業(yè)的“母國”，無論從文化和品牌溯源、到“直銷模式”在化妝品行業(yè)中的創(chuàng)立，美國都在雅芳集團(tuán)各個(gè)歷史時(shí)期的發(fā)展中起著無可替代的作用。這也是美國的跨國公司較為通行的樣態(tài)。從企業(yè)業(yè)績上也反映出來，母國的業(yè)績無論從銷售額還是盈利貢獻(xiàn)，美國很多跨國公司仍然奉行“美國獨(dú)大”的市場策略。母國業(yè)績獨(dú)大或相對強(qiáng)勢的最大優(yōu)勢是保持品牌與文化的持續(xù)性輸出，尤其在快速消費(fèi)品領(lǐng)域。盡管近10年歐美國家等經(jīng)濟(jì)體由于制造業(yè)的輸出從某種程度上弱化了母國業(yè)績的戰(zhàn)略意義，但是，伴隨近年歐美都在重新倡導(dǎo)“制造業(yè)回歸”策略，母國市場將重新扮演重要角色。同時(shí)，作為文化的載體，任何一件商品或者服務(wù)，離開了母國文化的滋養(yǎng)也是不能持久的。
然而，從近年雅芳集團(tuán)市場數(shù)據(jù)得到明確的信息是：美國及北美洲早已不是雅芳集團(tuán)最大的全球市場區(qū)域，而讓位給了新興經(jīng)濟(jì)體國家較為集中的南美洲（拉丁美洲），那里成了雅芳集團(tuán)全球市場業(yè)績份額最大的區(qū)域市場。從2012年雅芳集團(tuán)年報(bào)可以看出，雅芳全球各個(gè)區(qū)域市場業(yè)績的排名順序是南美洲、歐洲及中東非洲、北美洲和亞太地區(qū)。其中南美洲的巴西單體市場，2012年銷售收入為20.4億美元，已經(jīng)占到雅芳集團(tuán)總銷售收入的19%;而同期在美國本土市場的銷售收入才是14.8億美元，占到雅芳集團(tuán)的14.8%。與此相比較，作為全球最為活躍的新興經(jīng)濟(jì)體密集的亞太地區(qū)，2012年銷售收入僅占雅芳集團(tuán)全球收入的8.4%左右。南美市場對于雅芳全球的重要性略見一斑，已經(jīng)徹底取代美國或北美洲成為雅芳集團(tuán)的基礎(chǔ)性市場；也就是說，雅芳集團(tuán)的母國市場與基礎(chǔ)性市場是分離的。從表面看，這個(gè)策略也許符合雅芳化妝品的定位，以及南美洲的地緣優(yōu)勢和近年迅速崛起的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。雅芳集團(tuán)全球600萬活躍的直銷員數(shù)據(jù)也可以佐證，南美市場的直銷員數(shù)量占據(jù)了大多數(shù)，依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”來彌補(bǔ)相對低的人均銷售額，以支撐雅芳集團(tuán)在南美洲的市場業(yè)績。
但是，這也是本文要探討的一個(gè)課題，也許這正是雅芳集團(tuán)全球戰(zhàn)略的失誤。首先，作為一家具有百年歷史、發(fā)源于美國本土文化、全球化直銷運(yùn)營的老牌化妝品及個(gè)人護(hù)理用品企業(yè)，“喪失”母國市場的優(yōu)勢，而且這個(gè)母國市場正是全球最大的化妝品消費(fèi)市場。筆者認(rèn)為這是雅芳集團(tuán)全球戰(zhàn)略中最值得商榷的地方。
許正是由于南美洲近幾年相對健康發(fā)展的市場業(yè)績，使得雅芳集團(tuán)全球的戰(zhàn)略重心和資源配置不知不覺轉(zhuǎn)移到南美洲。在資源有限的邏輯下，集團(tuán)自然會(huì)忽視全球其他的重要區(qū)域市場，例如同樣是全球經(jīng)濟(jì)最為活躍的亞太區(qū)域。而市場業(yè)績的事實(shí)就是這樣，雅芳集團(tuán)2012年在亞太地區(qū)多個(gè)國家和區(qū)域市場的業(yè)績退步甚至撤出。根據(jù)2012年年報(bào)，雅芳集團(tuán)在亞太區(qū)銷售收入同比下降4%，主要原因就是中國市場的銷售收入下降了22%;而亞太區(qū)活躍直銷員數(shù)量的減少主要原因也是中國（但與此同時(shí)，在菲律賓的銷售收入由于直銷員的增長而增加了7%）。綜合以上分析可以判斷，雅芳集團(tuán)對亞太及中國區(qū)域的戰(zhàn)略輕視，導(dǎo)致她沒有能夠分享到近些年亞太尤其是中國地區(qū)經(jīng)濟(jì)快速增長產(chǎn)生的紅利。
提出亞太區(qū)域市場的背景還在于，雅芳集團(tuán)理應(yīng)分享到中國等亞太新興經(jīng)濟(jì)體的增長成果。以中國化妝品市場為例，其市場優(yōu)勢首先是規(guī)模大、增長猛。在過去十年間，中國的GDP從2001年的11萬億元增長到 2011年的47萬億元，復(fù)合年均增長率達(dá)15.7%。與此同時(shí)，2011年中國的人口數(shù)量就已經(jīng)達(dá)到13.5億。而近些年，世界很多國家在調(diào)整對人口數(shù)量的態(tài)度，將其視為國家的戰(zhàn)略性資源。隨著中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和民眾生活水平不斷提高，依托龐大的人口基數(shù)，中國已經(jīng)發(fā)展成為全球最大化妝品消費(fèi)市場之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2011年中國化妝品銷售額已經(jīng)超過了1000 億元人民幣，約占全球化妝品市場的 6.8%，僅次于美國、日本和巴西等國，排在第四位。其中，從2001至2011年中國化妝品市場規(guī)模復(fù)合年均增長率超過了 15%，是全球增長最快的市場之一。據(jù)分析，預(yù)計(jì)到2016年超過2000億元規(guī)模，其間年復(fù)合年均增長率達(dá)到13%。盡管現(xiàn)在的增速呈現(xiàn)逐漸放緩的趨勢，但規(guī)模擴(kuò)展空間依然巨大，預(yù)示著中國化妝品市場依舊具有強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿Α?br />
基于上述的論證，筆者認(rèn)為，雅芳集團(tuán)在全球戰(zhàn)略布局時(shí)，沒有理由忽視亞太及中國等新興市場，應(yīng)該重新布局、檢視亞太區(qū)域戰(zhàn)略，力爭形成以北美及南美新興市場為根基、以亞太等新興區(qū)域市場為戰(zhàn)略性增長極的全球梯次戰(zhàn)略格局，形成南美洲、北美洲和亞太的雅芳集團(tuán)全球三大核心區(qū)域市場，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)以巴西、美國和中國為集團(tuán)全球戰(zhàn)略的支點(diǎn)，以便最大限度地獲得各個(gè)區(qū)域市場的發(fā)展紅利、規(guī)避及平衡市場風(fēng)險(xiǎn)。在這方面，同樣是全球化妝品及個(gè)人護(hù)理用品直銷翹楚的安利公司，值得雅芳借鑒。無論在適應(yīng)政府監(jiān)管和市場銷售模式的再造方面，安利也經(jīng)歷了與雅芳集團(tuán)同樣的迷惘和探索期。所不同的是，安利公司似乎更習(xí)慣了中國市場的特殊性，更加適應(yīng)了本土文化。
因此，雅芳集團(tuán)新近做出的亞太區(qū)市場調(diào)整和中國區(qū)裁員等舉措，實(shí)質(zhì)上都是為了一時(shí)報(bào)表好看的臨時(shí)性策略，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考量。理性和中長期的策略應(yīng)該是實(shí)行“兩手都要硬”的原則：一手是實(shí)施全球成本消減計(jì)劃、改善和提升業(yè)績、獲得股東信心；另一手要重塑集團(tuán)全球戰(zhàn)略、提升亞太區(qū)及美國本土市場在集團(tuán)戰(zhàn)略格局中的權(quán)重。否則，在短期之內(nèi)滿足了漂亮財(cái)務(wù)報(bào)告的虛榮心后，雅芳集團(tuán)仍將缺乏新的持續(xù)性的戰(zhàn)略增長點(diǎn)。
至此，筆者總結(jié)，導(dǎo)致雅芳中國業(yè)績欠佳的最主要原因就是“兩個(gè)層面、兩個(gè)問題”。兩個(gè)層面，一是全球戰(zhàn)略的偏移和不平衡，二是中國區(qū)戰(zhàn)略管理的弱化。兩個(gè)問題，其一涉及中國區(qū)的品牌規(guī)劃，其二就是中國區(qū)的營銷模式。
雅芳中國需要品牌再造
通過界定雅芳中國區(qū)的問題架構(gòu)，使我們重新回到雅芳中國的話題。
除了集團(tuán)全球戰(zhàn)略影響到了雅芳中國的業(yè)務(wù)發(fā)展外，雅芳在運(yùn)營層面也存在問題。2006年雅芳成為中國第一張直銷牌照持有者以來，在中國的運(yùn)營經(jīng)歷了十幾年的坎坷道路，同比其他化妝品及直銷企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和品牌建設(shè)等方面，雅芳都落伍了。這也是業(yè)界共知的事實(shí)。根據(jù)2011年亞太地區(qū)直銷業(yè)年度報(bào)告，中國直銷業(yè)年銷售達(dá)1400億元，安利、完美、無限極分別以267億元、120億元和81億元的營收，21%、14%和47%的增速位列前三名。最早在中國拿到直銷牌照的雅芳業(yè)績大跌52%，僅有10億元營收，跌至第十五位。同為直銷模式的玫琳凱、新時(shí)代、天獅、三生、寶健、康寶萊、富迪，則以75.3億元、36.4億元、32億元、22.7億元、21.6億元、18億元、18億元占位前十名，都超過了雅芳。
說到雅芳，外界有一句口頭禪，雅芳小姐（Avon Ladies）是否老了？創(chuàng)立于1886年的雅芳企業(yè)經(jīng)歷了127年的歷史發(fā)展，秉承企業(yè)的愿景，要“成為一家最了解女性需要，為全球女性提供一流的產(chǎn)品及服務(wù)，并幫助女性成就自我的公司”。伴隨世界進(jìn)入20、21世紀(jì)，傳統(tǒng)的生活方式和價(jià)值觀都發(fā)生了較大的變化，尤其是新技術(shù)的大量采用極大地影響和改變著普通消費(fèi)者的心理和行為。在這個(gè)時(shí)期，在化妝品和個(gè)人護(hù)理用品領(lǐng)域，以美歐等區(qū)域?yàn)榇碛楷F(xiàn)了眾多新興的品牌。這些品牌憑借新的品牌定位和行銷模式，一舉在消費(fèi)者心目中形成了特色的心智模式。相比之下，雅芳這個(gè)百年品牌顯得有些遲暮了。
綜合業(yè)內(nèi)的市場分析資料，以中國市場為例，化妝品行業(yè)是中國對外開放較早的產(chǎn)業(yè)之一，近30年發(fā)展迅速、企業(yè)數(shù)量眾多、市場競爭激烈。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前國內(nèi)化妝品生產(chǎn)企業(yè)超過 5000家，大部分是中小型化妝品企業(yè)，企業(yè)數(shù)量占90%，市場份額卻不到20%?；瘖y品行業(yè)市場集中度低，市場上較為知名的品牌市場占有率剛超過1%。
另外，從品牌格局看，境外品牌占據(jù)中國國內(nèi)化妝品市場的主要份額，尤其在中高端化妝品領(lǐng)域。例如，中國排名前20位的中高端化妝品品牌基本是歐美和日本品牌。盡管境外品牌在化妝品領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢，但由于行業(yè)整體市場容量大，消費(fèi)者需求多樣化且變化快，本土品牌依然可以基于對本土文化和消費(fèi)者心理的理解與把握，通過品牌定位在細(xì)分領(lǐng)域獲得市場份額，甚至取得局部優(yōu)勢。從上述一間國際信息機(jī)構(gòu)2011年做的市場數(shù)據(jù)調(diào)查中也可以得到同樣的結(jié)論。
反觀雅芳品牌，作為一間國際性的老牌化妝品企業(yè)，雅芳的品牌美譽(yù)度可能無法與大牌相比，但是雅芳的知名度并不弱于任何一個(gè)化妝品牌。筆者著筆前曾經(jīng)做了小范圍的調(diào)研，隨機(jī)采訪了幾位職業(yè)女性、美容院經(jīng)營者，提到雅芳似乎是同一種感覺：當(dāng)然知道，有名，做直銷，但沒有用過。說到不消費(fèi)的原因，主要是定位中低端，不是自己的目標(biāo)消費(fèi)產(chǎn)品。可見，消費(fèi)者的印象是：雅芳屬于“中低端品牌”。“中低端品牌”并不是一個(gè)專業(yè)的定義，而且從專業(yè)角度“中低端品牌”也不是一個(gè)負(fù)面的概念。但是，從普通消費(fèi)者的角度，中低端意味著品牌的定位、品質(zhì)、定價(jià)低端，目標(biāo)消費(fèi)者都不屬于市場的主流或者前沿產(chǎn)品，跌出了一線品牌的行列，下沉到三四線城市市場了。按照當(dāng)前中國消費(fèi)者的消費(fèi)心態(tài)，尤其是城鄉(xiāng)主流消費(fèi)市場，誰又愿意被別人定位成是中低端品牌的消費(fèi)者呢？這就是雅芳品牌在消費(fèi)者心目中的心智模式。
那么雅芳品牌為何淪落至此？以品牌7要素模型對標(biāo)雅芳中國的品牌建設(shè)，雅芳品牌至少在幾個(gè)方面存在缺失，以至雅芳在中國的消費(fèi)者心目中的定位既非潮流也非獨(dú)特，而是“中低端”。
首先看雅芳品牌的定位。前面敘述了雅芳的企業(yè)愿景。其定位在一個(gè)“女性專屬”品牌，希望協(xié)助女性事業(yè)的成功。但在當(dāng)前的中國化妝品直銷領(lǐng)域，新興的競品品牌提供了更多的行銷業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)；新銷售模式如互聯(lián)網(wǎng)模式，帶給個(gè)體創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了直銷模式。更何況直銷模式一直承受著來自政府和行業(yè)主管在政策上的限制，以及廣大消費(fèi)者在認(rèn)知上的錯(cuò)位。同時(shí)，雅芳集團(tuán)又不太可能因?yàn)橹袊鴧^(qū)的特殊性而重新實(shí)施品牌定位。所以，雅芳品牌在中國已經(jīng)不再承載更多的理想、愿景和價(jià)值，而僅僅是一個(gè)商業(yè)模式，給那些想有事情做、有錢賺的個(gè)體直銷員提供一項(xiàng)生意機(jī)會(huì)。
再看傳播。品牌更多的是通過公共關(guān)系而非廣告來塑造和傳播的。雅芳在全球領(lǐng)域確實(shí)一直開展幾項(xiàng)與女性健康和權(quán)益保護(hù)相關(guān)的社會(huì)公益活動(dòng)，對于推廣雅芳品牌產(chǎn)生了積極的影響。然而這種公關(guān)力度，至少在中國區(qū)顯得安靜許多，無論是規(guī)模還是影響力都似乎感受不到雅芳的品牌公關(guān)與傳播活動(dòng)。
另外，在與品牌形象傳播相關(guān)的店鋪方面，雅芳中國可以說做得很不好，這也許是消費(fèi)者認(rèn)定雅芳品牌屬于中低端的緣由之一。由于受累于中國區(qū)營銷模式的幾經(jīng)變換，雅芳中國的店鋪較之高峰期間在數(shù)量上已經(jīng)有了很大的變化，但唯一沒有變化和提升的是雅芳店鋪在視覺體系設(shè)計(jì)與雅芳國際品牌的形象定位不符。例如，鑒于店主運(yùn)營成本的壓力，雅芳在中國的店鋪總體感覺無論從位置地點(diǎn)、外裝飾裝修的檔次還是內(nèi)部陳設(shè)、LOGO及視覺統(tǒng)一性等方面，感官感覺很差，確實(shí)契合“中低端”的品牌形象。這不應(yīng)歸責(zé)于店鋪投資者，只能歸咎于雅芳中國的管理策略：缺乏一個(gè)全面系統(tǒng)的品牌管理模式。但是，反觀雅芳臺(tái)灣地區(qū)的店鋪，至少從外觀視覺上要整體優(yōu)于中國大陸市場區(qū)域。
至于品牌塑造的其他幾個(gè)要素，如領(lǐng)先一步，雅芳品牌無法與競品品牌媲美。以產(chǎn)品組合為例，其他競品直銷商在產(chǎn)品組合上很多已經(jīng)實(shí)施化妝品+個(gè)人護(hù)理用品的組合體系。而雅芳集團(tuán)本身就是多元產(chǎn)品組合，2012年集團(tuán)全球收入中，化妝品、時(shí)裝和家庭用品分別占有72%、18%和10%的份額（2012年年報(bào)）。但不知什么原因，雅芳集團(tuán)并沒有嘗試在中國大陸開展多元產(chǎn)品組合策略；而在臺(tái)灣市場除了銷售化妝品外，還推廣一些家庭用品。
綜上所述，雅芳中國要想改變當(dāng)前的市場表現(xiàn)，從短期看，需要配合集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措實(shí)行一系列的調(diào)整策略。但從中長期和中國市場本身特點(diǎn)看，必須實(shí)行有所差別的品牌規(guī)劃，使得雅芳這個(gè)品牌涂裝上新的“面漆”，給市場和消費(fèi)者以新的印象和新的預(yù)期。這就需要首先從雅芳中國的管理層開始，加強(qiáng)中國區(qū)的品牌管控力度，重新梳理和評估既有的品牌策略，以便讓這位127歲的粉色“雅芳小姐”（Avon Ladies）重新煥發(fā)青春。
“雅芳模式”缺位
除了雅芳的品牌戰(zhàn)略外，關(guān)于雅芳中國的營銷模式的討論至今也沒有停止。不僅雅芳中國內(nèi)部一直在嘗試和探索，外界也頗為關(guān)注。因?yàn)?，這不僅關(guān)系一家著名的百年品牌在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展，而且關(guān)系到直銷這個(gè)頗受爭議的行銷模式在中國未來的走向。
雅芳在進(jìn)入中國市場的第一天起就開始了營銷模式的探討與實(shí)踐，其間反反復(fù)復(fù)十幾年，至今仍沒有定論。但是，反觀其他以直銷為營銷模式的企業(yè)，如安利似乎已經(jīng)較好地解決了這個(gè)問題。本文的目的不是研討直銷模式在中國的成與敗，而是通過中國化妝品領(lǐng)域相關(guān)的模式研討，為雅芳和其他相關(guān)企業(yè)和行業(yè)提出一個(gè)解決思路和方向。
雅芳中國在營銷模式方面犯了兩個(gè)錯(cuò)誤。
一是搖擺不定。雅芳中國一直在專賣店與直銷兩個(gè)通路間做取舍。1998年國家對直銷業(yè)進(jìn)行整頓，擺在企業(yè)面前的是兩條路：一是以店鋪為主，但可雇用店外推銷員；二是以店鋪為主，無店外推銷員。雅芳為了盡快恢復(fù)銷售，選擇了后一種，直接進(jìn)入零售批發(fā)的渠道。而安利選擇了前者，較好地保留了直銷員隊(duì)伍和市場優(yōu)勢。2004年，雅芳在中國市場上的銷售額僅30億元左右，安利則為170億元。2006年，雅芳以“專賣店+直銷模式”獲得了國內(nèi)首張直銷牌照，但兩個(gè)截然不同的通路間的摩擦讓這種混合模式遭遇挫折。2010年4月底，雅芳（中國）總經(jīng)理高壽康因“賄賂門”停職后，南拉丁美洲總經(jīng)理奧多內(nèi)茲空降中國市場，并表示將重新調(diào)整產(chǎn)品營銷策略和銷售激勵(lì)政策，均衡優(yōu)化直銷、零售方面的折扣比例，向“全直銷模式”轉(zhuǎn)型，弱化專賣店的銷售功能，轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)網(wǎng)點(diǎn)。此舉損害了大部分經(jīng)銷商利益，很多老經(jīng)銷商開始轉(zhuǎn)行不做雅芳。2013年1月，雅芳中國又決定重拾零售批發(fā)模式，將直銷束之高閣。
這種模式之間的搖擺對雅芳中國的影響很大。雅芳中國不僅因?yàn)閮?nèi)耗浪費(fèi)了很多精力和財(cái)力，而且因?yàn)槟Ｊ筋l繁轉(zhuǎn)換而屢屢拋棄有價(jià)值的資產(chǎn)，挺進(jìn)不熟悉的領(lǐng)域，結(jié)果在哪一個(gè)模式上都沒有做深做透，更談不上探索雅芳自己的中國模式了。
二是無視變化。雅芳中國在模式選擇方面的視野比較狹窄，除了直銷和零售之外從不它顧，但中國市場正在發(fā)生極大的變化，對化妝品廠商的營銷模式產(chǎn)生了較大影響。
現(xiàn)在，超市、賣場和百貨店依舊是化妝品最主要的渠道模式，份額超過53%;直銷在當(dāng)年各類渠道占比中以13%的份額排在第4位；但數(shù)據(jù)相比2005年下降了2.6個(gè)百分點(diǎn)，份額讓給了網(wǎng)絡(luò)等新興渠道模式。至少可以看出，化妝品的直銷渠道模式并沒有出現(xiàn)增長態(tài)勢，反而出現(xiàn)逐步減少趨勢。這與近些年以互聯(lián)網(wǎng)為代表的線上營銷新模式的快速增長直接相關(guān)。根據(jù)上述數(shù)據(jù)，2010年，化妝品網(wǎng)銷額占比約 3.1%。網(wǎng)購作為近年來新興的購物渠道，增長速度較為迅猛。據(jù)艾瑞咨詢研究，2011年中國網(wǎng)購市場交易規(guī)模超過7600億元，較2010年增長66%?；瘖y品為網(wǎng)銷的重要產(chǎn)品之一，隨著中國網(wǎng)民數(shù)量的不斷增加，規(guī)模一定會(huì)繼續(xù)發(fā)展，網(wǎng)售化妝品的發(fā)展?jié)摿薮?。尤其三年后的今天，聚美?yōu)品、樂蜂網(wǎng)等一批化妝品網(wǎng)購品牌的崛起表明，市場渠道一定會(huì)有新的格局。
對于雅芳未來的營銷模式，有三個(gè)要素必須加以考慮。
第一個(gè)要素就是，出于雅芳全球營銷模式和駐在國（Host-Country）市場法律體系的要求，未來雅芳中國的營銷模式應(yīng)該是“混搭”，即傳統(tǒng)的直銷模式結(jié)合中國具體實(shí)際的混合模式。這里面也涉及模式的再創(chuàng)新問題，中國改革開放30年的成功歷史其實(shí)就是模式與體制不斷完善和創(chuàng)新的歷史。對于雅芳在中國的直銷模式變革，包括“店鋪+推銷員”、“專賣店+直銷”、“全零售轉(zhuǎn)型”等等，都是在探索和創(chuàng)新雅芳在中國的特色營銷模式。同時(shí)，也要借鑒其他行業(yè)和領(lǐng)域的營銷模式創(chuàng)新。以中國保險(xiǎn)銷售市場模式為例，商家也在不斷探索全新的營銷模式，例如“專屬代理人”（EA）模式，就是從歐美保險(xiǎn)營銷領(lǐng)域引進(jìn)的一種新型的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)態(tài)。它的基本模式就是專屬代理人以根植社區(qū)的專屬門店為依托、在工商部門注冊，獨(dú)立開展保險(xiǎn)銷售和代理業(yè)務(wù)。因此，雅芳中國也不能因?yàn)槟撤N模式的失敗而馬上完全轉(zhuǎn)為其他的模式，可以在融合各種模式的基礎(chǔ)上，創(chuàng)制屬于雅芳中國自己的“雅芳模式”。
第二個(gè)要素就是設(shè)計(jì)好市場管理機(jī)制和利益機(jī)制，即實(shí)現(xiàn)雅芳中國“存量”和“增量”渠道模式的一體化協(xié)同運(yùn)作機(jī)制，通過規(guī)則制定和利益協(xié)調(diào)機(jī)制保證體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。
第三個(gè)要素就是未來雅芳中國的高層團(tuán)隊(duì)。中國伴隨經(jīng)濟(jì)總量的不斷擴(kuò)大，對世界經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、對于產(chǎn)業(yè)門類的影響力都在增加。因此，對于實(shí)施全球化運(yùn)營的跨國企業(yè)，需要將中國（或大中華地區(qū)）單獨(dú)看作一個(gè)全球性的區(qū)域市場來加以管理。這也是為什么很多跨國公司中國區(qū)的行政首長都兼任母公司或全球集團(tuán)公司“集團(tuán)副總裁”一職，象征意義是明顯的。所以，雅芳集團(tuán)在未來安排中國區(qū)高層的時(shí)候，也不妨按照本文設(shè)計(jì)的雅芳全球戰(zhàn)略框架，從全球的視角審視大中華地區(qū)，審慎使用“空降”高管的方式?？梢钥战的Ｊ胶屠砟?，但在具體人選方面以兼具大中華背景和國際化視野的高級專業(yè)管理人才擔(dān)綱為宜。
實(shí)現(xiàn)對這三個(gè)要素的良好把握，雅芳無論在中國市場還是在全球，仍舊會(huì)是一位楚楚動(dòng)人令人心儀的名媛。
沒有一勞永逸的基業(yè)長青
雅芳案例的意義不僅局限在化妝品和直銷領(lǐng)域，也向管理學(xué)界和企業(yè)界傳遞了三個(gè)啟示。
第一，任何一間跨國公司的全球戰(zhàn)略都不是一勞永逸的，需要不斷地根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行修正和重塑。正如筆者以前曾經(jīng)提出的，在中國，聯(lián)想、海爾、華為等中國企業(yè)已經(jīng)初步具備了跨國企業(yè)的雛形。他們的全球戰(zhàn)略同樣要在全球化的環(huán)境中不斷調(diào)整和修正，才能避免市場失敗對企業(yè)的致命傷害。這個(gè)啟示同樣適用于正在糾結(jié)之中的諾基亞、蘋果、索尼、松下等跨國企業(yè)，以及當(dāng)前正在健康發(fā)展的中外企業(yè)。
第二，任何一家從事跨國經(jīng)營的企業(yè)，都無法有意無意地忽視亞太地區(qū)以及中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展所產(chǎn)生的全球影響力，除非不要稱呼自己為跨國企業(yè)（Multinational Company）。前安利中國區(qū)董事長鄭李錦芬女士曾經(jīng)喊出了經(jīng)典的一句口號：“不到中國市場，安利就不算一個(gè)真正的跨國企業(yè)！”
第三，“全球本地化”（Global Localization）不僅體現(xiàn)在市場規(guī)則、市場模式方面要適應(yīng)本地市場，而且包括人力資源、文化、理念等要素都要實(shí)施本地化的適應(yīng)策略。只有成功地在各個(gè)區(qū)域進(jìn)行本土化運(yùn)作，才能成就一間真正意義上的跨國企業(yè)。正如一直以來在跨國公司流傳著的一句口頭禪：Be Global, Act Local。
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