諾德斯特隆（Nordstrom）允許顧客退貨--即便貨并不是在它的店里買的 --的決策給服務(wù)行業(yè)帶來(lái)了巨大的革命性變化。今天， 我們都說(shuō)“顧客總是對(duì)的”，但通常只是說(shuō)說(shuō)而已。只有真正懂得如何落實(shí)退貨政策的公司才能擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。諾德斯特隆創(chuàng)造了后來(lái)被管理學(xué)大師吉姆·柯林斯（Jim Collins）稱為“催化機(jī)制”（catalytic mechanism）的東西。正如柯林斯所描述的，它是一種“簡(jiǎn)單但極為有力的幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理工具”。通過(guò)堅(jiān)定不移地?zé)o條件允許顧客退貨，諾德斯特隆找到了將它的“成為世界最佳零售商”的宏大抱負(fù)變成絕對(duì)事實(shí)的方法。本文講述了退貨的點(diǎn)子是怎樣產(chǎn)生的以及諾德斯特隆公司是如何利用它的。 --V.H.
首先，我們必須先聲明，盡管有些人懷疑，但公司說(shuō)那個(gè)輪胎的故事絕對(duì)是真實(shí)的。更重要的是，這個(gè)故事竟然存在，一直流傳了下來(lái)。這個(gè)故事是強(qiáng)有力的象征，代表了一項(xiàng)讓一家大型零售商獲益巨大并影響了全世界各類公司的商業(yè)政策。此外，信不信由你，它還有可能給整個(gè)經(jīng)濟(jì)帶去了些許影響。不過(guò)，本文要把輪胎故事的詳情放在后面講。
故事相當(dāng)精彩，可那項(xiàng)政策在一開(kāi)始只是由經(jīng)營(yíng)著兩家商店的三兄弟做出的一個(gè)簡(jiǎn)單的決定。這里講的是西雅圖的諾德斯特隆公司的退貨政策--回收幾乎所有產(chǎn)品并且無(wú)條件給你退款，無(wú)論你何時(shí)購(gòu)買或是有沒(méi)有收據(jù)。你有一雙穿了5年的破鞋？諾德斯特隆絕對(duì)會(huì)收。你在昨天買了一件外套，把價(jià)簽塞在里面，穿著它參加了昨天的聚會(huì)，今天又想把它退掉，你也能如愿以償?shù)啬玫酵丝?，而且你?shí)際上根本沒(méi)必要保留價(jià)簽。這是零售行業(yè)最為寬松的退貨政策。
若不是在制定這一決定時(shí)，諾德斯特隆只是大蕭條時(shí)代的一家小企業(yè)，它本來(lái)也不會(huì)有什么影響。在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，所有決定都有影響。三兄弟是埃弗雷特（Everett）、埃爾默（Elmer）和勞埃德（Lloyd）。他們的父親約翰·諾德斯特?。↗ohn Nordstrom）16歲時(shí)從瑞典來(lái)到美國(guó)。起初當(dāng)勞工碰運(yùn)氣，還到西雅圖郊外種植土豆，后來(lái)在1897年的克朗代克（Klondike）掘金潮中賺了些錢。返回西雅圖后，他和另一位移民卡爾·瓦林（Carl Wallin）在派克街（Pike Street）和第四大道（Fourth Avenue）的交匯處開(kāi)了一家小鞋店，店面有20英尺（約6.096米）寬。瓦林和諾德斯特隆不斷拓展業(yè)務(wù)，最終開(kāi)了第二家店，不過(guò)始終是一家本地小型企業(yè)。
1928年，約翰·諾德斯特隆將公司股權(quán)賣給了埃弗雷特和埃爾默；1929年，瓦林也賣掉了股權(quán)，后來(lái)還去掉了他的名字。勞埃德在1933年大學(xué)畢業(yè)后加入了哥哥們的行列。三個(gè)孩子現(xiàn)在完全掌控他們的雙店帝國(guó)，而此時(shí)正值大蕭條最嚴(yán)重的時(shí)期。
西雅圖破產(chǎn)了，到處都涌現(xiàn)出胡佛村（Hooverville，美國(guó)大蕭條時(shí)期的失業(yè)者搭起的簡(jiǎn)易窩棚區(qū)，以總統(tǒng)胡佛命名--譯注）。幾乎沒(méi)有人能買新鞋穿，諾德斯特隆也最多堅(jiān)持一個(gè)月就要關(guān)門。就在這段時(shí)間里（現(xiàn)在連三兄弟也不能確切地說(shuō)出是什么時(shí)候），他們做出了完全逆潮流而動(dòng)的決定，采取了極其寬松的退貨政策?？隙ㄓ腥艘詾椋麄冾A(yù)見(jiàn)到了這項(xiàng)政策所帶來(lái)的不同尋常的經(jīng)濟(jì)力量，但這么說(shuō)并不確切。三兄弟只是討厭應(yīng)對(duì)明顯不公道的退貨政策，在零售業(yè)，這事雖小，卻又無(wú)法避開(kāi)，所以，他們干脆不在這種事上費(fèi)心了。他們還叫員工也不必在這些政策上費(fèi)心。埃爾默解釋說(shuō)：“如果顧客不高興，他們可以來(lái)找我們，想要什么，我們都給。”[引自羅伯特·斯佩克特（Robert Spector）和帕特里克·麥卡錫（Patrick D. McCarthy）所著的《顧客服務(wù)心》（The Nordstrom Way: The Insider Story of America's #1 Service Company）]
他的意思是說(shuō)，商店不反對(duì)退貨，顧客退什么都可以。無(wú)論是什么產(chǎn)品。理論上講，就連輪胎也是可以退的。
如果你真沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)輪胎的故事，我們就來(lái)說(shuō)說(shuō)：一次，有位顧客退了一只（也可能不止一只）輪胎，拿到了現(xiàn)金退款，盡管諾德斯特隆從來(lái)沒(méi)有賣過(guò)輪胎。這個(gè)故事帶上了神秘的光環(huán)。調(diào)查民間傳說(shuō)的網(wǎng)站Snopes.com甚至認(rèn)定它根本不是真的。但公司說(shuō)，故事的確發(fā)生過(guò)，時(shí)間是20世紀(jì)70年代，地點(diǎn)是阿拉斯加州費(fèi)爾班克斯市（Fairbanks）的一家商店。諾德斯特隆搬進(jìn)了從前由一家輪胎銷售企業(yè)使用的大樓。沒(méi)過(guò)多久，有位顧客進(jìn)來(lái)說(shuō)，他在這里買的輪胎，當(dāng)日值班的諾德斯特隆員工決定給他退錢。
重點(diǎn)在于，公司的退貨政策是真的，而這則故事以令人難忘的方式把它講述了出來(lái)。但它如果不是諾德斯特隆唯一的與眾不同之處，這個(gè)故事也不值一提。退貨政策是極致客戶服務(wù)的關(guān)鍵要素，它推動(dòng)諾德斯特隆快速增長(zhǎng)，并熬過(guò)了大多數(shù)和它一樣歷史悠久的地區(qū)性零售商不是破產(chǎn)就是被某一家全國(guó)性巨頭收購(gòu)的時(shí)期。諾德斯特隆創(chuàng)造了后來(lái)被管理學(xué)大師吉姆·柯林斯稱為“催化機(jī)制”的東西?？铝炙拐J(rèn)為，這是一個(gè)沒(méi)有官僚作風(fēng)的激勵(lì)方法，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績(jī)效。
和許多最佳商業(yè)決策一樣，企業(yè)大環(huán)境也使這項(xiàng)政策的成效大為提高。為了讓顧客滿意，員工得到了非比尋常的自由度。新人在上班第一天就聽(tīng)到了諾德斯特隆的規(guī)則：“頭號(hào)規(guī)則：在任何情況下都要運(yùn)用良好的判斷能力。除此之外，就沒(méi)有其他規(guī)則了。”因此，嚴(yán)格地說(shuō)，諾德斯特隆并沒(méi)有白紙黑字的退貨政策。實(shí)際采取的政策源于授權(quán)以及指導(dǎo)員工全力為顧客尋找解決方法的文化，結(jié)果之一就是造成了數(shù)不清但又是真實(shí)的銷售人員的英雄事跡。比如，當(dāng)諾德斯特隆沒(méi)有某位顧客的尺碼，他會(huì)跑到街對(duì)面從競(jìng)爭(zhēng)者那里花更高的價(jià)格為顧客買下合適的商品；商店派裁縫到一位不滿意的顧客的家中，為顧客改服裝，然后僅僅因?yàn)轭櫩鸵婚_(kāi)始不滿意就退回服裝的全款；收回顧客購(gòu)買的縮水襯衫--這位顧客承認(rèn)是自己的錯(cuò)，沒(méi)有遵照洗滌方法，而且不要求退款，只是來(lái)詢問(wèn)如何消除損害。
在頭腦僵化的商業(yè)人士看來(lái)，如此慷慨也許不太明智。但很多研究報(bào)告稱，寬松的退貨政策有效果，它們帶來(lái)的收益高于成本。原因要比你所認(rèn)為的更多。行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究成果揭示了其中的奧秘，從事這一研究的人員還獲得了諾貝爾獎(jiǎng)。諾德斯特隆三兄弟沒(méi)有贏得過(guò)任何諾貝爾獎(jiǎng)，但他們顯然了解人性。
他們的政策最明顯的效應(yīng)是鼓勵(lì)人們購(gòu)買。要是你認(rèn)為買了某件東西有可能永遠(yuǎn)砸在手里，即使你覺(jué)得可能喜歡（但不確定喜歡）它，你也許不會(huì)購(gòu)買。經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為“后悔規(guī)避”（regret avoidance）。人類傾向于將后悔的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。在同一級(jí)別上，一個(gè)糟糕決策造成的痛苦要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一個(gè)好決策所帶來(lái)的滿足感。諾德斯特隆的退貨政策將“后悔”剔除掉了。
這項(xiàng)政策還昭示，諾德斯特隆的產(chǎn)品質(zhì)量高。如果質(zhì)量不行，公司也不會(huì)打退貨的保票。
它還有一個(gè)更加微妙但極為強(qiáng)大的元素，行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為“稟賦效應(yīng)”（endowment effect）。我們一旦擁有某項(xiàng)物品，對(duì)它的估值就會(huì)比不擁有它時(shí)更高。當(dāng)然，這是非理性的，但行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的一項(xiàng)重要研究成果就是人類歸根到底是非理性的。普通的物品在我們擁有它后就成為我們的珍藏。我們擁有的時(shí)間越長(zhǎng)，就越珍愛(ài)它們。
諾德斯特隆退貨政策的天才之處是它綜合了所有這些人類習(xí)性。它讓商品看起來(lái)?yè)碛懈咂焚|(zhì)，讓顧客購(gòu)買它們時(shí)心情輕松，因?yàn)轭櫩椭浪麄兛偰芡素?-如果你無(wú)法決定購(gòu)買藍(lán)色西裝還是灰色西裝，為什么不把它們一起買回家？由于總能退貨，拿回家后，你就不會(huì)急著做出選擇。因此，即使藍(lán)色西裝不太合你的心意，你也可能會(huì)留著它一段時(shí)間，只為確定你真的不想要它?？稍谫I下它們后，你擁有它們的時(shí)間越長(zhǎng)，稟賦效應(yīng)就使你退回兩件中的一件的可能性越低。
無(wú)條件退貨的商業(yè)案例明顯有說(shuō)服力。但任何想采取類似政策的人都應(yīng)該知道，它并沒(méi)有看起來(lái)那么簡(jiǎn)單。政策確實(shí)一直很有效果，但它也導(dǎo)致了諾德斯特隆不得不要巧妙應(yīng)對(duì)的四個(gè)悖論：
諾德斯特隆不是慈善機(jī)構(gòu)。它是一家極具競(jìng)爭(zhēng)性、以增長(zhǎng)為導(dǎo)向的零售商，寄望銷售人員實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的銷售目標(biāo)，即銷售額減去退款的凈銷售額。所以，銷售員工收到的是可能存在沖突的目標(biāo)：把盡可能多的商品賣出去，但還得面帶微笑地接受全部退貨。
諾德斯特隆向銷售人員支付傭金，在其他零售商那里，店員可能在高壓之下宰客，給顧客帶來(lái)惡劣的體驗(yàn)。百思買（Best Buy）在20世紀(jì)90年代成功的關(guān)鍵因素之一，就是取消了銷售傭金，改善了顧客體驗(yàn)。而原來(lái)一直支付傭金的電路城（Circuit City）后來(lái)取消了傭金，只不過(guò)為時(shí)太晚，后來(lái)還是破產(chǎn)了。諾德斯特隆想讓員工成為顧客信任的顧問(wèn)，同時(shí)激勵(lì)他們向每位顧客推銷盡可能多的產(chǎn)品。
諾德斯特隆定期舉辦內(nèi)部銷售競(jìng)賽，讓銷售人員互相競(jìng)爭(zhēng)。在其他零售商那里，這種競(jìng)賽就是鼓勵(lì)銷售人員從同事那里搶奪銷售額，對(duì)于實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的策略。
最根本的悖論是隨著退貨政策的根深蒂固，它可看作是與公司給員工的自由、謹(jǐn)慎地使用判斷力的政策相矛盾。斯佩克特和麥卡錫的書里有一則故事，明顯涉及了這個(gè)矛盾。書里說(shuō)，在20世紀(jì)七八十年代擔(dān)任首席執(zhí)行官的布魯斯·諾德斯特?。˙ruce Nordstrom）想告訴銷售人員：“如果有顧客帶著一雙穿了5年的鞋子來(lái)到店里，抱怨鞋子磨損了，想退錢，你有權(quán)使用你的最佳判斷力，把錢給出去。實(shí)際上，我要命令你把錢給出去。”可是，命令員工做任何事并不是諾德斯特隆的方式。
諾德斯特隆怎樣應(yīng)對(duì)這些悖論？答案是浸透在公司日常生活之中的文化、準(zhǔn)則和價(jià)值觀。這些文化、準(zhǔn)則和價(jià)值觀說(shuō)，我們可以平衡這些悖論里的矛盾，知道它們都能解決--我們知道宏觀策略是有效的。這對(duì)于被無(wú)條件退貨政策吸引但是缺少文化支持的公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)警示，因?yàn)槲幕兏锝^對(duì)不會(huì)很快或毫無(wú)痛苦。
寬松退貨政策存在成本，諾德斯特隆公司一直認(rèn)為，這一成本是一種良好的投資。但欺騙和濫用零售退貨政策的現(xiàn)象似乎日益嚴(yán)重。美國(guó)零售聯(lián)合會(huì)（National Retail Federation）估計(jì)，在美國(guó)大約有8%的退貨具有欺詐性質(zhì)，每年大約有180億美元，而且欺騙性退貨的增長(zhǎng)快過(guò)了零售支出。有些顧客只穿了一兩次就把衣服退了回來(lái)（零售業(yè)稱這種現(xiàn)象叫“衣柜化”），有些人把那些沒(méi)有質(zhì)量問(wèn)題、僅僅是用舊了的產(chǎn)品也拿來(lái)退貨。問(wèn)題還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止在這兩種人身上。一些人在垃圾箱里淘出以現(xiàn)金購(gòu)買的產(chǎn)品的收據(jù)，然后到商店里把產(chǎn)品偷出來(lái)，再拿著收據(jù)到退貨窗口。這個(gè)計(jì)劃相當(dāng)聰明；把東西偷賣給別人只到得到被盜物品價(jià)格的一小部分，但在退貨窗口卻可以拿到100%。而在諾德斯特隆，你甚至不需要收據(jù)。
諾德斯特隆不太可能改變它的既定政策，但它和其他零售商一樣，它正在應(yīng)用信息技術(shù)跟蹤顧客和他們的行為。它能夠識(shí)別至少部分退貨政策濫用者，在少數(shù)情況下，它甚至能通知屢次濫用者不要再光顧它的商店。
隨時(shí)接受退貨、同時(shí)不要求任何收據(jù)的公司基本只有諾德斯特隆一家。其他零售商，如科爾士（Kohl's）、REI、L.L.Bean和好市多（Costco），也無(wú)限期接受退貨，但必須要出示有效收據(jù)?！?0分鐘》（60 Minutes）節(jié)目上的顧問(wèn)和商業(yè)教授說(shuō)，由于整體客戶服務(wù)十分獨(dú)特，諾德斯特隆至今仍然是美國(guó)最具影響力的零售商，被很多行業(yè)的想要改善顧客服務(wù)的經(jīng)理研究。
諾德斯特隆能不能影響一個(gè)國(guó)家？中國(guó)零售企業(yè)一般不允許退貨，或是對(duì)退貨施加嚴(yán)格的限制。中國(guó)消費(fèi)者在購(gòu)買時(shí)出了名地吝嗇；他們花費(fèi)很少，把將近40%的收入存起來(lái)。中國(guó)人民大學(xué)的研究人員曾詢問(wèn)中國(guó)消費(fèi)者可能影響他們購(gòu)物的因素，比如收入、利率、商家信譽(yù)、購(gòu)物環(huán)境舒適度、零售退貨政策，等等。消費(fèi)者稱，最重要的因素就是退貨政策。研究人員估計(jì)，如果退貨政策寬松，消費(fèi)者的采購(gòu)額會(huì)提高27%。他們還說(shuō)，由于沒(méi)有把握，他們拒買一樣商品的概率高達(dá)43%。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)的當(dāng)務(wù)之急是發(fā)展消費(fèi)型經(jīng)濟(jì)，也就是讓人民買更多的東西。在過(guò)去，當(dāng)中國(guó)專注于技術(shù)和工業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)張，它要向西方的科學(xué)家和制造商學(xué)習(xí)。也許現(xiàn)在是向某個(gè)零售商學(xué)習(xí)的時(shí)候了。
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