每日優(yōu)鮮總裁曾斌：重倉年輕人 讓優(yōu)秀的人想進來

不到4年的時間，每日優(yōu)鮮從零開始，成為了國內(nèi)生鮮電商領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。如今它有著一個3000人的團隊，進入了20個城市，卻依舊保持著穩(wěn)且快的增長。最近，每日優(yōu)鮮聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁曾斌同我們分享了這個團隊得以飛速增長的秘密。

區(qū)別考核，讓優(yōu)秀的人想進來

讓優(yōu)秀的人想進來，混日子的不愿意來，這種區(qū)別考核是每日優(yōu)鮮最重要的管理機制之一。在優(yōu)鮮，最TOP的人一年能拿到24個月的工資，最差的人可能一個季度就被勸退，中間的人可能有15、16個月的工資，現(xiàn)金收入之外，還有股票期權(quán)的激勵。同一個崗位好和不好，有兩三倍的差別。

不同于大多公司271考核模式，我們分12421， 1和2是我們最關(guān)注的人，4是中間階層的，再下面2是可以教育培養(yǎng)的，再觀察，最后那10%就可以離開了。優(yōu)鮮從成立到現(xiàn)在，每個季度堅持10%的被動淘汰率，同時，我們施行隔級評價制度，一個人的錄、升、離，由他的直接上司、隔級上司和HRBP共同評價，更加公平、準(zhǔn)確。

我們實行“寬進寬出”政策，公司快速發(fā)展，大量人員加入，不可能保證每一個人都很強。但要讓那些末尾、最差的人沒有機會沉淀下來，保持組織的活力和動能。從結(jié)果來看，寬進寬出的做法是正向的。今天優(yōu)鮮的員工很清楚誰行誰不行，當(dāng)公司公平做事，他會更加認可公司。

優(yōu)鮮的組織機制是環(huán)環(huán)相扣的。我們還有一個很重要的機制是賽馬制，和區(qū)別考核掛鉤在一起。以采銷為例，絕大部分的公司是分封制，只有該類目負責(zé)人沒有完成目標(biāo)，才會被淘汰。這樣采購中的一些問題，要到最后驗收結(jié)果時才會被發(fā)現(xiàn)。

我們的做法是，在每個區(qū)域、每個崗位賽馬，比如水果采購，我們會設(shè)2-3個組來比拼，為什么你的采購價格比別人貴、品質(zhì)沒別人好？有了淘汰機制，互相串通也不行，因為必須有人要淘汰。

通過這些組織機制，優(yōu)秀的人更容易被發(fā)現(xiàn)和關(guān)注，因為我們強調(diào)公開、公平去交流。很多公司喜歡拉小群，但我們鼓勵拉大群。我們相信“借假修真”，看重隨人隨地隨時去傳播企業(yè)文化和做事標(biāo)準(zhǔn)，讓所有人看到你做的事、你的水平和能力，給一個公平的評價。

人才驅(qū)動、數(shù)字驅(qū)動

每日優(yōu)鮮的管理基礎(chǔ)：第一，招對的人；第二，淘汰差的人；第三，培養(yǎng)年輕人。優(yōu)鮮讓管理者去讀中歐，因為我們相信如果他接觸的人格局不夠高，那他的格局也不會高，那公司就創(chuàng)造條件，讓他接觸到更聰明的人，他自己會往上走。

我們非常在意培養(yǎng)，接到任何一個任務(wù)，優(yōu)鮮的管理層都會去想管理三要素——戰(zhàn)略、組織、運營：第一，這個戰(zhàn)略意味著什么，應(yīng)該怎么去打；第二，組織要怎么建，招什么樣的人，設(shè)置成什么樣的結(jié)構(gòu)，才足以支撐戰(zhàn)略；第三是運營方式，我們公司有常用的運營方式和手段。

舉個例子，運營過程中，我們特別強調(diào)數(shù)字報表，就好像開車不知道油耗，可能會拋錨，你不知道速度，可能會超速。我們也不能只是結(jié)果性數(shù)據(jù)報表，一定要含過程性數(shù)據(jù)報表，每天從數(shù)字里判斷，業(yè)務(wù)到底健不健康，有沒有問題。

我們要求所有東西都要量化，不可量化的東西在優(yōu)鮮基本不讓做。大致來看，量化的方式是最好的評估選擇。

為優(yōu)秀的人創(chuàng)造機會

已經(jīng)有無數(shù)個例子證明，只要優(yōu)鮮的員工干得好，將來會有他自己的一塊天地。對于員工來說，永遠有新東西讓他們發(fā)展；對于公司來說，這是接班人，公司的back-up。

比如每日優(yōu)鮮便利購的CEO李漾。3年多干了14個崗位，大客戶、校園、平臺店、物流、客服，到處救火。后來大家開他玩笑，說他是候補CEO——基本上CEO應(yīng)該負責(zé)的，他都負責(zé)了，最后他真的做了便利購的CEO，所有過去經(jīng)歷發(fā)揮出了作用。

在做便利購之前，李漾負責(zé)華東，后來在便利購，他帶隊伍、搞執(zhí)行，甚至把級別和江湖地位比他高很多的劉澍從美團挖過來，做他的合伙人。這就是他的能力成長。李漾說，不管將來怎么樣，我作為一個不到30歲的年輕人，管一個有3000人、價值5億美元的公司，沒多少人有這個機會的。

這個例子讓我們認識到，永遠要為新業(yè)務(wù)準(zhǔn)備人才。所有的人、公司、組織都會生老病死，這條曲線再長也有往下掉的那一天。想讓組織延續(xù)，最好在上升期劃第二條上升曲線。

新業(yè)務(wù)的開展是有風(fēng)險的，會消耗資源，只能在上升期做。優(yōu)鮮在每個機會上，都不是第一個進入的，但只要進入，我們很快all in，因為我們是想清楚了的，后發(fā)制人。比如說，我們不是最早做B2C生鮮的，但現(xiàn)在我們是生鮮的TOP1；無人貨架領(lǐng)域，便利購比別人晚了好幾個月, 也成了佼佼者；4月28日我們上線新的社交電商每日一淘，也發(fā)展得很快，7月的GMV突破5000萬，超預(yù)期了。

新業(yè)務(wù)穩(wěn)而快的原因，是因為我們把這幾個問題想明白了：未來是不是客戶需要的；跟每日優(yōu)鮮的關(guān)系是什么，是沖突還是補充？它覆蓋了哪些場景，在我們的使命、愿景、價值觀里面，它承擔(dān)了什么責(zé)任。最重要的，還是要有新的人才。

這同時也讓我們重新認識了調(diào)崗機制。一般情況下，經(jīng)常調(diào)崗容易讓人沒有歸屬感，甚至覺得不被重用。但李漾的例子表明公司要永遠有機動部隊、全能型人才，哪兒出了問題都能去頂。

甚至我們也會因人設(shè)崗，為人才改變組織結(jié)構(gòu)。我們的運營VP王成，90后，要結(jié)婚，太太在廣州，而公司總部在北京。他說要走，因為華南部門很小，沒有合適的崗位。我說，崗位不是創(chuàng)造出來的嘛，我們剛好想做區(qū)域。你去做華南大區(qū)總經(jīng)理，給你授權(quán)，管商品、物流、運營。這帶來了一個特別優(yōu)秀的化學(xué)反應(yīng)，還加速了我們?nèi)珖鴧^(qū)域化進程。

我們商品中心的負責(zé)人劉嘯峰，他說，老板，我一直夢想做自己的商品，摩奇就是他做的。但當(dāng)時優(yōu)鮮人不夠用，我提議他先兼著華北大區(qū)總經(jīng)理，然后我投資你，每日優(yōu)鮮控股，但給了他非常高的股權(quán)。產(chǎn)品可以優(yōu)先在每日優(yōu)鮮上賣，但對你有一個要求，今年年底，你這個公司的銷量，優(yōu)鮮占比不超過30%，這才是一家市場化的公司。

這就是優(yōu)鮮的態(tài)度，當(dāng)你成長起來了，只要你愿意留在每日優(yōu)鮮大體系，我可以給你設(shè)計崗位，甚至可以投你。為優(yōu)秀的人創(chuàng)造機會，也是優(yōu)鮮花精力、時間最多的一件事情。

還是劉嘯峰，他以采購入職，3個月升經(jīng)理、3個月升總監(jiān)、3個月升VP，因為在這三個季度里，他一直是TOP10。在優(yōu)鮮，高層會去關(guān)注每個部門的TOP10，給他們提供更大的舞臺。

剛剛提到的我們的運營VP王成，以做內(nèi)容入職，做得非常好。后來他做活動、客戶，都特別好，最后我們把整個用戶運營都交給了他。

這都是從戰(zhàn)斗中成長起來、火線提拔的。去年，盡管優(yōu)鮮還沒那么多錢，但為了讓他們視野、理論基礎(chǔ)和圈子與高管職位匹配，我們給了他們一人幾十萬，去中歐進修。這是優(yōu)鮮對待能者的態(tài)度。

優(yōu)鮮內(nèi)部有一種說法，叫“重倉年輕人”。重倉的意思是培養(yǎng)，所謂重倉30歲以下的人，是期望他未來40歲、50歲的時候，還能夠為公司、行業(yè)創(chuàng)造價值，而不是說，過了30歲就把他淘汰掉。因為如果要往后發(fā)展10年、20年，靠的一定是年輕人。

優(yōu)鮮同時是一家很有人情味的公司，我們也感激每一個做出過貢獻的人。對于年紀(jì)稍大的同事，我們會給到更合適的崗位安排，讓他們等待更好的機會。

給空降高管生命力

高管最忌諱拔苗助長。在優(yōu)鮮做成的高管都是特別聰明的人。聰明點不是業(yè)務(wù)，而是他上來會說，根據(jù)我過去的經(jīng)驗，我最擅長干這個，等我把這件事情干好了，你再給我加事情。

比如說現(xiàn)任 COO孫原，原來是CFO。在財務(wù)、融資管理好后，她想熟悉業(yè)務(wù)，又去管物流，也管得很好，又多加運營?，F(xiàn)在優(yōu)鮮主商城業(yè)務(wù)，主要是她在管理和推動。

現(xiàn)在我們再招人，都會很Open地跟他商量好未來的發(fā)展路徑。但剛上手時，我會勸你只做這個。這是我們對空降高管總結(jié)的經(jīng)驗，因為如果拔苗助長反而消耗了團隊，我們公司的人，你得比他強，他才服你管，結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)你還在練手，那就麻煩了。

文化建設(shè)要未雨綢繆

當(dāng)我們提出要做文化時，你們這么小的公司搞什么文化？”當(dāng)時是2015年，優(yōu)鮮成立還不到一年，這個階段的大多數(shù)公司還埋頭在增長里。

優(yōu)鮮的文化從2015年下半年開始，真正定性是在2017年。對優(yōu)鮮來說，文化不是老板的一言堂，而是全體管理者集體討論的結(jié)果。作為一家高速成長的公司，優(yōu)鮮的文化經(jīng)歷了無數(shù)的討論、甚至修改。

每日優(yōu)鮮第一版文化有三條：速度與激情；極致客戶體驗；誠信正直。我們將后兩條貫穿至今。誠信是企業(yè)的根本，而極致用戶體驗，現(xiàn)在叫用戶第一——是面向任何判斷的思考標(biāo)準(zhǔn)，即使公司利益受損，也要保證用戶體驗第一。

一個典型的例子是， 2017年一位開發(fā)的同學(xué)把一個內(nèi)測版本無意中掛到了公眾號上，好多東西寫的是0.01元/份，上線大概半個小時，全部賣完。有一個大哥買了1600箱牛奶，而且還發(fā)了朋友圈：我看他們怎么來跟我聯(lián)系？

基于用戶第一，我們下了指示，錯自己犯的自己認。我們當(dāng)晚包了一個貨車，把1600箱牛奶堆到他們家樓下了。所有客戶對這件事情都很認可，覺得這家公司說到做到。

最后我們沒有懲罰團隊，而是做出兩套系統(tǒng)，將測試跟實際運行系統(tǒng)隔離，長遠規(guī)避錯誤。

每日優(yōu)鮮現(xiàn)在的企業(yè)文化是用戶第一、贏得尊重和誠信正直。之前的速度與激情，在我們成為一家?guī)资畠|規(guī)模公司的時候可能不適用了，而是應(yīng)該把用戶第一放到最高的位置。在贏得尊重這點上，我們鼓勵團隊的所有人在競爭中贏，贏得同事、公司以及用戶對你的尊重。

文化是公司邊框

我記得《遼陽戰(zhàn)役》有一個情節(jié)，錦州一戰(zhàn)，軍團被打亂，通訊工具壞了，軍找不到師，師找不到團，團找不到營。林彪告訴大家一句話：沒關(guān)系，找到敵人廖耀湘就行。最后，一小支部隊很偶然地找到了廖耀湘，端了集團軍的總部，全殲廖耀湘的兵團。這個故事說明了，關(guān)鍵時刻不需要端架子、擺陣勢。當(dāng)每個人清楚目標(biāo)，有武器，有裝備、有職責(zé)，自己去做就能成事。

這與公司管理一個道理。沒人知道客戶下一刻需求怎么變化，標(biāo)準(zhǔn)、競爭格局、技術(shù)時刻變化，所以需要快且靈活的反應(yīng)。企業(yè)有一個很明確的目標(biāo)，團隊的所有作用力會往同一個方向去推進。

中歐的楊教授也是類似的理念，他說今天最好的組織是美國的特種兵，有極強大的后臺，遍布全世界的監(jiān)視系統(tǒng)，到哪兒都能夠支持的導(dǎo)彈、無人飛機，后勤裝備，每個兵都訓(xùn)練精良、目標(biāo)清楚，反而對具體做法沒有特別細的要求。

優(yōu)鮮也是這樣，有一些支持部門是強管理的，比如說物流。但在運營端、甚至商品采購端就不能這樣，定下基礎(chǔ)原則、價值觀就好了。就像我并不知道華東地區(qū)什么蔬菜好吃，但我一定要保證：第一，安全；第二，給客戶好的商品；第三，價格有優(yōu)勢。

有時，徐正會在群里糾著一個看起來不像是CEO會管的小事不放——商城上的產(chǎn)品展示組合有一個跟規(guī)定的不一樣。他認為規(guī)則沒有被執(zhí)行，是優(yōu)鮮的大忌，跟我的企業(yè)文化產(chǎn)生沖突，必須得管到底。這些事例都在微信群、公司里每天發(fā)生，我們希望將文化言傳身教地落實下去。

生而驕傲，態(tài)度決定一切

有人說，優(yōu)鮮發(fā)展到現(xiàn)在，踩的坑比較少。其實無非是如何提前去規(guī)劃，我們習(xí)慣治本，長短結(jié)合。

舉個例子，我們的倉算是營業(yè)倉庫還是倉庫？要不要辦營業(yè)執(zhí)照、衛(wèi)生許可證？沒有先例。當(dāng)我們一發(fā)現(xiàn)問題的苗頭，馬上想的是從根本上去合規(guī)。第一，明確思路，不要靠關(guān)系，要合規(guī)；第二，找專業(yè)人士。這是我們面對問題的態(tài)度。

我們的初心就在農(nóng)業(yè)上。我和徐正認識10年了，之前在佳沃種藍莓， 藍莓豐收，我們找了很多大戶談銷售，可他們不辨別好壞，只要便宜。一個超市全年入場費96萬，這還是我從120萬砍下來的。一邊是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，一邊是想買到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的客戶，怎么更好地做連結(jié)，我們想解決這個問題，這是每日優(yōu)鮮誕生的原因。

我們一直說自己是做農(nóng)業(yè)的公司。第一，我們原來在IT業(yè)，永遠在變，你永遠不知道下一個倒下的是誰。但農(nóng)業(yè)是能做一輩子、能沉淀和不斷積累的事情。

第二，我們才叫生而驕傲，因為我們能夠讓中國人吃安全、吃放心、吃到想吃的東西。我們建實驗室，每一批次都進行食品安全檢測，這在全中國都是沒有的，其他都是樣品檢測，或者隔幾個月檢一次。但讓大家吃安全吃好是我們的初衷之一，我們就有很強的動力去嚴格做這件事。

往上游，供應(yīng)商端，我們的事業(yè)天然能夠幫到踏實種地的人。每日優(yōu)鮮的生態(tài)基金現(xiàn)在已經(jīng)投資了多家不同模式和業(yè)態(tài)的企業(yè)，同時我們也希望把客戶的數(shù)據(jù)和反饋告訴上游，這就意味著我們能從生產(chǎn)環(huán)節(jié)改變一些商品的定位、包裝、規(guī)格，甚至探討種植端、養(yǎng)殖端的優(yōu)化。特別是在扶貧上，優(yōu)鮮很堅定，希望在力所能及的范圍之內(nèi)創(chuàng)新精準(zhǔn)扶貧。

我們的原則是讓所有種好東西的人，能夠越種越大，讓所有想吃好東西的人，都能即時、安心地吃，這是生而驕傲和有社會價值的事情。我一直相信，有社會價值的企業(yè)，才有未來。