超市業(yè)態(tài)競爭加劇

2018年5月，美國第二大零售商 Costco 宣布進(jìn)駐中國市場(chǎng)，計(jì)劃于2019年在上海閔行區(qū)開設(shè)第一家賣場(chǎng)，并于2021年在浦東區(qū)開設(shè)第二家。作為會(huì)員制倉儲(chǔ)超市代表的 Costco 成立于70年代的美國，中國將是它拓展的第八個(gè)海外市場(chǎng)。

當(dāng)下，外資大型商超在國內(nèi)的發(fā)展并不順?biāo)?，市?chǎng)處在急劇變化之中，國內(nèi)的諸多連鎖商超也在不斷創(chuàng)新中尋求轉(zhuǎn)型。選擇在這個(gè)時(shí)機(jī)進(jìn)駐中國， Costco 可謂步入了戰(zhàn)火紛飛的零售修羅場(chǎng)?？赡苤皇窃心Ｊ降膹?fù)制鋪排，也可能它將為國內(nèi)的新零售發(fā)展帶來新的思路，但不可否認(rèn)的是 Costco 與已經(jīng)進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)的沃爾瑪旗下 Sam’s Club，以及德國品牌 Metro 等會(huì)員制超市，在它們的本土獲得了成功。我們不妨追根溯源，以它們的成功經(jīng)驗(yàn)為鑒，或許對(duì)商業(yè)的未來會(huì)有新的思考。

Costco ：打造會(huì)員心中的消費(fèi)必選之地

在零售商們努力凸顯競爭力以贏得顧客青睞時(shí)， Costco 思考的是怎樣使消費(fèi)者不做判斷，就把它當(dāng)做購物的不二之地。

Costco 定位于為追求生活質(zhì)量的中產(chǎn)階級(jí)家庭提供服務(wù)的會(huì)員超市，擁有超過90%的會(huì)員續(xù)費(fèi)率，這些長期的粘性顧客已成為它忠實(shí)的支持者。長期以來， Costco 依靠著優(yōu)質(zhì)的選品獲得消費(fèi)者認(rèn)同： Costco 的商品即是他們需要的商品。無需過多思索與比較，在 Costco 購物已成為一種對(duì)零售商本身，而不是對(duì)商品的認(rèn)可與追捧。

Costco 收取最低60美元每年的會(huì)員費(fèi)，商品毛利率維持在7%。它提供大約4000個(gè)SKU，庫存周期平均29天。它的商品深度較小，每個(gè)品類只有一兩個(gè)品牌的產(chǎn)品可供選擇，且?guī)齑嫘蕵O高。

此外， Costco 為會(huì)員配套增值服務(wù)，例如具有價(jià)格吸引力的加油站和旅行套餐。 Costco 賣場(chǎng)與貨倉一體，店面面積大約在10000-20000m2，多開在郊區(qū)，并配有2000個(gè)左右停車位。遠(yuǎn)離市中心的選址利用了美國發(fā)達(dá)的汽車文化與完備的公路系統(tǒng)，在保證賣場(chǎng)可達(dá)性的同時(shí)降低用地成本，同時(shí)，以3%返現(xiàn)的加油站為這種購物場(chǎng)景提供額外吸引力。

Costco 以低于行業(yè)平均水平一半的毛利率保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)，商品被快速地賣出，新品也被高效地選擇，以在低SKU的情況下仍能使商品保持多樣。在美國甚至流傳著一種說法，“那些你在 Costco 找不到的商品就是你不需要的”。因此，零售買手的重要性更加凸顯，不僅在于衡量品類，質(zhì)量，更是深度了解，預(yù)測(cè)，甚至是引領(lǐng)美國中產(chǎn)階級(jí)家庭需求的能力。

Costco 的主要利潤來自于會(huì)員費(fèi)收入，吸引更多會(huì)員也成為了企業(yè)目標(biāo)，這也是其不斷壓低毛利的內(nèi)生動(dòng)力來源。依靠會(huì)員制盈利只是表象， Costco 的核心競爭力在于以高性價(jià)比商品吸引消費(fèi)者，以提供附加增值服務(wù)、提倡簡單高效的生活方式來獲益。

Sam’s Club: 深耕核心商品，一個(gè)商品就能成為加入會(huì)籍的理由

與 Costco 追求高性價(jià)比低毛利的思路不同，Sam’s Club 選擇了“高端高質(zhì)量”路線。它不以科技感和疏離感打造質(zhì)量，而是把消費(fèi)者心中對(duì)特定商品的“質(zhì)”的理解發(fā)揮到極致。

Sam’s Club 是美國零售商沃爾瑪旗下的高端會(huì)員商店，目標(biāo)消費(fèi)者為年收入2.5萬美元以上的中產(chǎn)階級(jí)家庭。與 Costco 一樣擁有約4000個(gè)SKU，會(huì)員費(fèi)45美元一年。從商品深度上看，Sam’s Club 與 Costco 類似，每個(gè)品類可供選擇的商品較少。不同的是， Costco 的低SKU是為了高效地在每個(gè)周期過后為每個(gè)品類替換新品，Sam’s Club 則注重商品的少而精，旨在更大程度上為消費(fèi)者做出更優(yōu)選擇。它不實(shí)行賣場(chǎng)與倉庫一體的運(yùn)營模式，重視通過店內(nèi)裝潢打造舒適的購物體驗(yàn)。

Sam’s Club 的盈利依靠商品銷售，無法單純地在價(jià)格上取勝。價(jià)格優(yōu)勢(shì)不明顯加之需要交納會(huì)費(fèi)，Sam’s Club 是如何吸引消費(fèi)者的？答案在于嚴(yán)選商品，并最大程度地結(jié)合本地特色。

Sam’s Club 設(shè)置了嚴(yán)苛的供應(yīng)商篩選流程，一件商品的上架需要通過內(nèi)部檢測(cè)部門的三重檢測(cè)，商品的質(zhì)量和外觀都保持統(tǒng)一且精致。此舉營造了購物時(shí)的親切感和信任感，甚至有消費(fèi)者表示“一看就知道這些商品被精心挑選過”。

除了嚴(yán)選，Sam’s Club 還十分重視對(duì)區(qū)域消費(fèi)特點(diǎn)的挖掘與利用，組織比賽，評(píng)選等活動(dòng)，讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者參與到特色產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與改良之中，利用當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)特色產(chǎn)品為切口，培養(yǎng)消費(fèi)者的信任。Sam’s Club 的特色產(chǎn)品研發(fā)集中在食品領(lǐng)域，對(duì)傳統(tǒng)飲品調(diào)整濃度，微調(diào)配方，力求地道的同時(shí)提升質(zhì)感。Sam’s Club 的消費(fèi)者滿意度，復(fù)購率也主要集中在食品類產(chǎn)品，對(duì)生鮮，食品類的高滿意甚至直接促使了會(huì)籍的辦理。Sam’s Club 通過把研發(fā)、運(yùn)營等精力集中在少量商品上，帶動(dòng)了整體銷售量。

Metro：以賣場(chǎng)形式服務(wù)中小企業(yè)

零售行業(yè)競爭激烈，Metro Cash & Carry 選擇了差異化定位，避免正面競爭，轉(zhuǎn)而拓展新領(lǐng)域。Metro 主要服務(wù)中小企業(yè)而非個(gè)人消費(fèi)者，社會(huì)配銷是它的業(yè)務(wù)立足點(diǎn)，擁有20000個(gè)左右SKU，實(shí)行免費(fèi)會(huì)員制。與上述兩家零售商不同，其服務(wù)對(duì)象體量較大，商品寬而深，在沒有會(huì)員費(fèi)的支撐下，依靠大批量銷售盈利，商品的寬度和深度成為它為不同類型企業(yè)提供差異化商品的根本。

Metro 的價(jià)值主張?jiān)谟趲椭行∑髽I(yè)降低采購成本。它首先發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運(yùn)營、宣傳、內(nèi)部建設(shè)、福利等方面的采購需求會(huì)造就一個(gè)可觀的市場(chǎng)，并實(shí)行“現(xiàn)購自運(yùn)”的方式，為企業(yè)會(huì)員提供個(gè)性化商品組合，并由企業(yè)自行運(yùn)貨。

乍一聽，Metro 與傳統(tǒng)的零售批發(fā)市場(chǎng)沒什么區(qū)別，但其競爭核心在于節(jié)省顧客進(jìn)入不同店鋪挑選的時(shí)間與人力成本。Metro 的采購團(tuán)隊(duì)在保證質(zhì)量的同時(shí)也能確保商品的統(tǒng)一性，避免了從不同商家采購出現(xiàn)的商品質(zhì)量、調(diào)性不一等問題，為中小企業(yè)提供高質(zhì)量低成本的解決方案。

除了各有側(cè)重的經(jīng)營模式，這些倉儲(chǔ)式會(huì)員零售商仍有不少值得借鑒的經(jīng)營思路：

1. 以數(shù)據(jù)能力為內(nèi)核融合線上線下銷售

在線上渠道不斷發(fā)展的當(dāng)下，這些零售商沒有選擇與之對(duì)抗，都采用了數(shù)字化的方式與消費(fèi)者溝通。但對(duì)于它們，數(shù)字化渠道不僅是另一種銷售途徑，更重要的是基于國際零售商的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，開拓新市場(chǎng)，低成本獲取對(duì)開拓市場(chǎng)的需求感知，積累數(shù)據(jù)。

除了開設(shè)網(wǎng)上商城，同步線下產(chǎn)品之外，他們均與電商平臺(tái)合作開設(shè)旗艦店和專賣店，建立線上顧客數(shù)據(jù)抓取能力，深度分析消費(fèi)者行為，對(duì)區(qū)域商品進(jìn)行整合與分類，從而進(jìn)行精準(zhǔn)的廣告投放、品類調(diào)整。

例如，Metro 與電商聯(lián)合使其具備了更強(qiáng)的細(xì)分顧客的能力，更加深入地學(xué)習(xí)不同企業(yè)類型對(duì)商品的需求，在提供差異化服務(wù)的同時(shí)提升運(yùn)營效率。此外， Metro 的全球采購能力和高SKU發(fā)揮了電商渠道虛擬貨架的優(yōu)勢(shì)，使之成為 Metro 推出新商品的試驗(yàn)田。

2. 建立層級(jí)化銷售體系，提升單店滲透率

倉儲(chǔ)式會(huì)員超市體量大，且普遍毛利率低，銷售盈利空間有限，提升單店對(duì)整個(gè)城市的銷售滲透力十分重要。Sam’s Club 建立了新的業(yè)務(wù)模式，在不增添過多投入的情況下擴(kuò)展銷售渠道。它聯(lián)合電商平臺(tái)廣泛建立前置倉，在距離消費(fèi)者更近的社區(qū)周邊建立倉庫，實(shí)行線上下單，從前置倉快速送貨的模式。由于消費(fèi)者不直接前往前置倉，可以大幅縮減人員、用地、服務(wù)的成本，與本地主體門店形成矩陣式服務(wù)體系。這一舉措在既保證用戶體驗(yàn)的同時(shí)還縮減整體的運(yùn)營成本，擴(kuò)大了單店對(duì)整個(gè)城市的影響。

3. 壓縮成本的同時(shí)保障消費(fèi)體驗(yàn)

Metro 和 Sam’s Club 十分注重對(duì)細(xì)節(jié)成本的控制。它們利用節(jié)能冷氣，節(jié)能燈，更高性價(jià)比的店內(nèi)裝修材料，使店面運(yùn)營成本縮減15%左右。Metro 利用改換燈具的時(shí)機(jī)改造了店內(nèi)燈光照明，改善店內(nèi)氛圍，并重新設(shè)計(jì)了商品陳列。高貨架變?yōu)楦N近顧客的矮貨架，店內(nèi)通道加寬，營造不擁擠，更寬敞的賣場(chǎng)環(huán)境。這些措施改善了倉庫式店面的樣貌，提升了消費(fèi)體驗(yàn)。

Sam’s Club 還縮減門店面積20%以降低成本。不過，為了保持原有的購物體驗(yàn)，其店內(nèi)面積的縮小實(shí)際上是在顧客看不見的地方進(jìn)行的，主要在后倉。同時(shí)，Sam’s Club 也融合了其他倉儲(chǔ)式賣場(chǎng)的風(fēng)格，逐漸將賣場(chǎng)與倉庫融為一體，摒棄只有大貨架的基礎(chǔ)陳設(shè)方式，將步入式冷藏室，后補(bǔ)式冷柜等設(shè)施融入，提升運(yùn)營效率并降低占地成本。

表面上看，倉儲(chǔ)式的購物環(huán)境是反體驗(yàn)的，但為會(huì)員制付費(fèi)卻是顧客對(duì)消費(fèi)體驗(yàn)產(chǎn)生路徑依賴的表達(dá)，這樣看來不免讓人心生困惑。其實(shí)，會(huì)員制與倉儲(chǔ)式兩者并不矛盾，它們的交集作為一種生活方式深植于社會(huì)文化的變遷邏輯：社會(huì)原子化進(jìn)程中個(gè)人力量的自覺使這種消費(fèi)形式成為可能。從這里出發(fā)，我們不妨重新思考，商業(yè)給人的體驗(yàn)到底意味著什么？歡迎留言，共同探討。