曾被商界視為萬(wàn)靈藥的“顧客忠誠(chéng)度計(jì)劃”似乎不靈了。
為了讓曾經(jīng)光臨的顧客再次“翻牌”，從領(lǐng)先企業(yè)到初創(chuàng)公司，每個(gè)品牌、商家都在瘋狂使用消費(fèi)積分、會(huì)員禮品、折扣促銷，吸引他們成為購(gòu)買欲爆棚的?？?。
阿里巴巴在今年8月開始推行“超級(jí)會(huì)員”、摩拜單車6月在上海推行購(gòu)買月卡免押金服務(wù)、餓了么向會(huì)員發(fā)送定量獎(jiǎng)勵(lì)金……甚至街邊的便利店、奶茶店在你掃碼支付之后，都會(huì)自動(dòng)贈(zèng)予你虛擬會(huì)員卡，綁定你的社交賬號(hào)。
根據(jù)MIT Sloan Management Review近日的調(diào)查，全球推行“顧客忠誠(chéng)計(jì)劃”的企業(yè)正以9%/年的速度增長(zhǎng)，且招式新奇，花樣百出。但是，“買賬”的顧客數(shù)量一直在50%左右徘徊，很多人對(duì)此無動(dòng)于衷、甚至不勝其煩。由于付出的成本龐大，能夠從中攫取大量利潤(rùn)的企業(yè)更是鳳毛麟角。比如，Ofo就從2017年12月開始正式關(guān)閉1元月卡購(gòu)買通道。
麥肯錫 硅谷辦事處的副合伙人黃潔（Jess Huang）、 麥肯錫 波士頓辦公室的合伙人菲利斯?羅斯柴爾德（Phyllis Rothschild）等經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個(gè)成功的“顧客忠誠(chéng)度計(jì)劃”，其實(shí)可以讓消費(fèi)者遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為企業(yè)帶來更高的股東回報(bào)率，尤其是航空、零售和雜貨/藥品/大宗商品行業(yè)。
但是，在對(duì)9000多名消費(fèi)者在9個(gè)不同行業(yè)的消費(fèi)體驗(yàn)進(jìn)行了訪問后，他們表示“市場(chǎng)上大多數(shù)計(jì)劃存在很多缺失”。
其中最致命的錯(cuò)誤是，很多企業(yè)都忘了給顧客的“大腦”和“內(nèi)心”設(shè)計(jì)福利，而只關(guān)注折扣、積分換購(gòu)、代金券、換購(gòu)等傳統(tǒng)的金錢類刺激。當(dāng)被問到最會(huì)被“忠誠(chéng)度計(jì)劃”哪些內(nèi)容吸引時(shí)，“獲得物質(zhì)激勵(lì)”的確被受訪者排在首位，其次則是得到“特殊對(duì)待和認(rèn)可”。如今，后者的需求數(shù)量幾乎要追平前者，但這一領(lǐng)域一直遭到管理者忽視。
實(shí)際上，“尊重和參與感”、“驚喜與喜悅”這些功能不僅能直擊顧客的“大腦”和“內(nèi)心”，還可以輕松地用低成本的方式實(shí)現(xiàn)，幫助企業(yè)規(guī)避收益風(fēng)險(xiǎn)。金錢并不是顧客忠誠(chéng)度計(jì)劃的唯一驅(qū)動(dòng)力，增加體驗(yàn)類獎(jiǎng)勵(lì)才能為企業(yè)帶來更大的長(zhǎng)期效益。
例如，絲芙蘭的Beauty Insider計(jì)劃，將消費(fèi)者分成了三個(gè)級(jí)別：Beauty Insider、VIB和VIB Rouge。能否加入VIB Rouge這個(gè)“精英群體”本身就是對(duì)客戶最有效的激勵(lì)——他們不僅可以獲得獨(dú)家贈(zèng)品、購(gòu)買限量新品，還能進(jìn)入絲芙蘭美容工作室、參加公司的限額活動(dòng)。它在顧客群體中象征著榮譽(yù)和身份，很多彩妝和護(hù)膚達(dá)人都在Twitter等社交媒體上“曬出”自己的VIB Rouge身份。
即便是設(shè)計(jì)了獨(dú)特體驗(yàn)吸引了消費(fèi)者，很多公司依然在“顧客忠誠(chéng)度計(jì)劃”上入不敷出。 麥肯錫 發(fā)現(xiàn)，不少“顧客忠誠(chéng)計(jì)劃”的管理者，都是傳統(tǒng)營(yíng)銷“漏斗模型”的推崇者，但是由于過于專注于該“漏斗”的部分層級(jí)，讓他們“漏掉”了更多顧客。
“漏斗模型”認(rèn)為，當(dāng)消費(fèi)者萌生購(gòu)買需求時(shí)，腦中會(huì)浮現(xiàn)出許多可能的品牌（處于漏斗口較寬的一端）。當(dāng)他們系統(tǒng)地篩選候選品牌時(shí)，選擇范圍會(huì)越來越窄，便在漏斗中往“尖端”挪動(dòng)，企業(yè)則在此時(shí)向他們發(fā)起推銷攻勢(shì)——比如“顧客忠誠(chéng)度計(jì)劃”，最終他們?cè)诟鞣絻?yōu)惠策略的刺激下選擇一個(gè)確定購(gòu)買的品牌。
很多企業(yè)的“忠誠(chéng)度計(jì)劃”，都發(fā)在A點(diǎn)和B點(diǎn)（見下圖）——即顧客加入了一個(gè)會(huì)員計(jì)劃但沒有積極使用它時(shí)。而對(duì)于“漏斗”其它層面的消費(fèi)者，企業(yè)常常只為他們提供了解或者注冊(cè)途徑，卻沒有向他們指明使用的方向。
只有在“漏斗”的每一層都吸引顧客，才能孕育出生機(jī)勃勃的忠誠(chéng)度計(jì)劃，亞馬遜的Prime會(huì)員計(jì)劃就創(chuàng)建了一個(gè)完整的生態(tài)系統(tǒng)。
Prime先通過免費(fèi)試用，讓60%的顧客參與該計(jì)劃（其他零售商的平均參與比例約為50%）。在這些免費(fèi)會(huì)員中，誘人的優(yōu)惠策略和詳盡的使用說明，會(huì)吸引80%的人繼續(xù)積極使用Prime (其它零售商的比例為60%)。與此同時(shí)，亞馬遜也在持續(xù)為該計(jì)劃增加新功能，比如免費(fèi)送貨、閃購(gòu)優(yōu)先、免費(fèi)電視電影觀看資格、Prime Day等，將Prime會(huì)員與其它消費(fèi)者之間的差異化體驗(yàn)不斷擴(kuò)大。最終，大多數(shù)Prime會(huì)員會(huì)不斷增加自己在亞馬遜網(wǎng)站上的投資。
如果說，讓消費(fèi)者參與“忠誠(chéng)度計(jì)劃”并不輕松，那么如何激發(fā)他們持續(xù)“忠誠(chéng)”則是更讓管理者抓耳撓腮的難題。他們擔(dān)心，在新興品牌層出不窮的年代，消費(fèi)者很快會(huì)對(duì)陳舊的激勵(lì)策略和熟悉的品牌產(chǎn)生疲勞。
麥肯錫 團(tuán)隊(duì)對(duì)此卻不以為然。他們認(rèn)為，吸引消費(fèi)者持續(xù)“忠誠(chéng)”做好兩件事即可——鼓勵(lì)他們?yōu)榱双@得“大獎(jiǎng)勵(lì)”累積積分，以及為了“小獎(jiǎng)勵(lì)”更快地花掉積分。因?yàn)?，顧客既想知道該?jì)劃短期內(nèi)能給他們帶來的利益，同時(shí)也想了解做哪些努力可以兌換成長(zhǎng)期利益。
但多數(shù)企業(yè)或只告訴顧客短期效益，讓他們放棄等待；或只向他們描繪一個(gè)遙遙無期的“大餅”，讓他們失掉耐心。
在產(chǎn)品或服務(wù)昂貴、購(gòu)買頻率更低的行業(yè)，如航空公司和酒店，用“即時(shí)滿足”的獎(jiǎng)勵(lì)，如商店里的免費(fèi)小樣或飛機(jī)上的免費(fèi)飲料，看似微不足道，但其實(shí)能迅速拉近與消費(fèi)者的心理距離。當(dāng)然，只有“當(dāng)下”和“未來”的福利雙管齊下，才能讓顧客長(zhǎng)期黏住品牌。比如西南航空（Southwest Airlines）既向會(huì)員提供優(yōu)先登機(jī)的“當(dāng)下”好處，也供應(yīng)免費(fèi)航班的長(zhǎng)期回報(bào)。
雖然在加強(qiáng)“顧客忠誠(chéng)度計(jì)劃”的過程中，各家公司一直在努力增加各種附加功能，希望讓顧客找到趣味，但是很多消費(fèi)者在復(fù)雜營(yíng)銷手段面前，常感到困惑和無所適從。因此，企業(yè)必須要確保自己的計(jì)劃簡(jiǎn)明易懂、便于使用。戶外零售商REI的“簡(jiǎn)單回收款”模式，想讓顧客每次購(gòu)物都能賺回錢，于是就直接在每一單的收據(jù)上清楚地標(biāo)明這一點(diǎn)，迅速增強(qiáng)了品牌的親和力。
“顧客忠誠(chéng)計(jì)劃”并非不靈，只是大多數(shù)企業(yè)用錯(cuò)了方法、走多了彎路。
當(dāng)你用簡(jiǎn)單明了的創(chuàng)新，讓各個(gè)層級(jí)的顧客都脫離“賺完就算”積分模式，賦予他們特殊的品牌體驗(yàn)，讓他們一邊享受當(dāng)下的獎(jiǎng)勵(lì)，一邊暢想未來的福利，你就可以利用源源不斷的“?？唾Y源”賺得盆滿缽滿。
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本文來源： 麥肯錫總結(jié)了一套拉攏?？偷姆椒?/a>
