最近兩年，新零售異?；鸨?，而7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文所寫《零售的哲學》，被陳春花等專注從本質(zhì)解決問題的教授和一線企業(yè)家不斷提起，書中對零售本質(zhì)的理解和判斷給了不少企業(yè)家深刻啟發(fā)。
在互聯(lián)技術(shù)沖擊最大的零售行業(yè)里，7-Eleven保持了自己的強勁增長，人均創(chuàng)造利潤接近120萬元人民幣，堪與阿里巴巴比肩。據(jù)NHK介紹，2018年1月7-Eleven門店數(shù)量超過2萬家，遠多于全家、羅森。
7-Eleven既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺。亞洲最大服裝零售商優(yōu)衣庫線上的訂單，可以到日本大部分7-Eleven商店自提，這個極大方便了顧客。
看到這里，你一定覺得7-Eleven的確是做的太好了，是的。不過更厲害是：7-Eleven基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，卻成為近百億人民幣利潤的零售企業(yè)。
這背后是為什么呢？
40年間，我每提出建立一個新事業(yè)的想法幾乎總會遭受外界的強烈反對。有些是因為沒有先例可循，有些則是人們預計開展過程中會產(chǎn)生許多巨大的阻礙等等。
然而，判斷一項事業(yè)是否具有可行性，更應(yīng)該從消費者的立場出發(fā)，以消費者的視點，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦決定開拓某項事業(yè)，就一定要堅持到底——這，就是我的經(jīng)營思考法則。
為什么便利店要開銀行？
1980年至1990年，各種品牌的連鎖便利店紛紛開疆拓土，可謂是便利店文化在日本生根發(fā)芽、茁壯成長之時。越來越多的年輕人和上班族開始把鄰近的24小時便利店視為“自家的另一個冰箱”。
人這種生物，只要享受過一次便利，就會有更進一步的期待。7-Eleven在思考如何滿足顧客對便利的追求時，得出了這樣一個結(jié)論：如果門店只是單純地售賣產(chǎn)品，而不能為顧客的生活提供必要的服務(wù)，那么即使具備地理位置上的優(yōu)勢，也稱不上是一家便利的店。因此，我們決定在提升產(chǎn)品品質(zhì)的同時，充實和完善服務(wù)的內(nèi)容。
從這一層面出發(fā)，我們把視線聚焦在了代收東京電力和東京煤氣等公共事業(yè)費的服務(wù)上。正如預計的一樣，代收費服務(wù)一經(jīng)推出立即受到了大眾的歡迎，急速上升的受理件數(shù)證明顧客在使用過程中確實體驗到了便捷。
為什么要開銀行？
便利店中陳列的產(chǎn)品全是我們經(jīng)過精心挑選的生活必需品，除了食物和飲料之外，也提供了品種繁多的日用雜貨。在貨架最下方甚至還擺有紅白事專用的紙袋。
但是，緊急關(guān)頭光備有紙袋還遠遠不夠，更需要折入其中的現(xiàn)金。十萬火急的時候，應(yīng)該有不少顧客覺得“如果能在店里取到現(xiàn)金，一解燃眉之急就好了”。7-Eleven既然是一家為顧客提供生活必需品的便利店，自然也會把現(xiàn)金看成一種產(chǎn)品。如此想來，在店內(nèi)安裝ATM的決定是必然的趨勢。
但這個決定受到了外界和內(nèi)部前所未有的強烈反對。
盡管眼前的道路荊棘密布，步履維艱，但只要顧客有實際的需求，就存在挑戰(zhàn)的價值。
于是，我讓團隊成員靜下心思，并且達成共識——我們執(zhí)意成立銀行的原因只是為了給顧客帶來更加便捷的生活，而不是為了開銀行而開銀行。
但是，團隊理性上的認識并不代表情感上的接受。在引導各種項目推進的時候，每個成員對“項目實現(xiàn)價值”的認知程度是決定成敗的關(guān)鍵因素。而作為領(lǐng)導者，重要的一環(huán)就是制造“認知” 的契機。
銀行成立初期，財報連續(xù)兩年出現(xiàn)了赤字。但是穩(wěn)步提升的ATM使用率仍然讓我充滿了信心。
消費是場心理戰(zhàn)
2012年末自民黨重掌政權(quán)，民眾對此有很大期待。但我依然堅持在每次的區(qū)域顧問會議上叮囑員工：“經(jīng)濟不可能馬上走出衰退，必須做好消費變得越來越低迷的覺悟。”之所以有這樣的擔心，是因為我深知“消費是場心理戰(zhàn)”。
消費可能愈加低迷的原因之一是增稅政策。1989年日本開始導入3%的消費稅制度后，在長達一年半的時間內(nèi)，內(nèi)需基本在冰點徘徊。好不容易等到市場消化了政策，民眾的消費意愿剛剛開始有所恢復的時候，政府又提高了兩個點的消費稅，消費情況又再創(chuàng)新低。
我心想必須采取緊急應(yīng)對措施，便向董事會建議在伊藤洋華堂開展返還5%消費稅的促銷活動。然而董事會成員聽了我的話就像聽到了天方夜譚一樣嗤笑連連。
那時候，即使讓營業(yè)部門為產(chǎn)品貼上降價10% 的促銷標簽，也幾乎無人問津，所以大家質(zhì)疑區(qū)區(qū)5%的促銷更不會有任何效果。
但在我看來讓顧客抱有不滿情緒的根源來自于上漲的消費稅，因此如果以返還消費稅的方式推廣產(chǎn)品，一定能迎合顧客的情感訴求，令他們在心理上更容易接受。
堅決反對只能雙方各退一步，同意我先以北海道地區(qū)為試點，僅在該地區(qū)范圍內(nèi)的伊藤洋華堂內(nèi)開展5%的消費稅返還活動。結(jié)果活動一經(jīng)推出，顧客的反響熱烈，營業(yè)額同比去年增長了75%，公司立刻決定從第二周起把這一活動推廣至全國。
如今的日本早已脫離了物質(zhì)匱乏的年代，我們所處的時代產(chǎn)品種類豐富，幾乎應(yīng)有盡有。但是由于經(jīng)濟低迷這一涉及心理層面的負面因素長年盤踞于日本消費市場，讓消費者即使手中寬裕也不愿輕易打開錢包。
過去如果對產(chǎn)品采取了“加量不加價”的促銷方法，會直觀地讓顧客感到劃算。但在少子老齡化的時代，“量大”對多數(shù)人而言并沒有吸引力。隨著單身人士和二人小家庭的增加，希望量少而價優(yōu)，或者比起價格更期待高品質(zhì)的人變得越來越多。所以在設(shè)定價格前，必須首先讀懂消費者的心理。在揣摩顧客心理，捕捉產(chǎn)品需求時，不能只看到表面現(xiàn)象，更要去挖掘深層次的因素。
“特色飯團”為何能成為熱銷產(chǎn)品？
設(shè)計讓顧客滿意的產(chǎn)品時，一定要站在顧客的立場，從建立假設(shè)開始一步步按流程執(zhí)行。不過在建立假設(shè)時，很多人都會陷入“為了顧客（即指從賣方立場考慮顧客需求）”的錯誤思考模式。
7-Eleven具有代表性的熱銷產(chǎn)品——“特色飯團”就是典型的例子。這種飯團使用了比普通飯團更為高端的食材。2001年初次推出的“黃金鮭魚飯團”和“鮭魚子飯團”的定價分別為160日元和170日元，當時已屬于破天荒的高價。
要知道，那時面對通縮的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，各個公司都陷入了大幅降價的惡性循環(huán)。麥當勞推出了工作日半價的促銷活動，一個漢堡包只賣65日元。
當時我們的產(chǎn)品研發(fā)負責人又提議推出比100 日元更低價的飯團。但我認為，無論經(jīng)濟如何不景氣，消費者購買產(chǎn)品的動機也不會只停留在價格便宜上。比起價格，產(chǎn)品的新價值、口味更好的體驗更能促進消費者的購買意愿。100日元飯團暢銷的主要原因是出現(xiàn)了前所未有的價格區(qū)間，讓顧客產(chǎn)生新鮮感，達到了促進購買行為的效果。但如果第二次下調(diào)價格，顧客只會覺得商家黔驢技窮。與其如此，我想倒不如推出新的飯團更能迎合顧客的需求。
一開始，公司內(nèi)部認為推出近200日元的飯團簡直是荒謬的行為。但我仍舊堅持讓他們執(zhí)行研發(fā)工作。最終，嚴選海苔、大米及餡料作為食材，再加上用精致的日本紙制成的外包裝，“特色飯團” 就這樣誕生了，令當年飯團類的銷售額同比上一年度的增長率高達兩位數(shù)。
如何使美國便利店起死回生
如果不能構(gòu)建出差異化的商業(yè)模式，企業(yè)生存也將成為問題。
身為7-Eleven的經(jīng)營負責人，我一直謹記著“企業(yè)也會有呈現(xiàn)老態(tài)的一天”。
經(jīng)營陷入低谷的企業(yè)基本具有兩個明顯特征：
1. 沉迷于過往一帆風順的成功經(jīng)驗，永遠都不愿做出改變。
2. 一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。
具有第1類特征的企業(yè)，是因為忽視了消費者需求的變化而被市場所淘汰。
具有第2類特征的企業(yè)最近變得越來越多。處于物質(zhì)過剩的年代，消費者確實會對新鮮和少見的東西感興趣，產(chǎn)生消費欲望。但在另一方面，他們卻遠比賣方想象的更加喜新厭舊。追求標新立異雖然能獲得一時的利益，但如果不以本職工作為核心，腳踏實地地經(jīng)營，企業(yè)將難以維系長遠的發(fā)展。
1990年，日本地區(qū)的7-Eleven總門店數(shù)即將突破4000家，正準備在獨立構(gòu)筑的“制造·配送·零售”體系（制造＝生產(chǎn)商，配送＝中間流通、批發(fā)， 零售=販賣）之上，以提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)為目標，創(chuàng)建新的流程和業(yè)務(wù)運營方式。
這時候，美國南方公司（曾經(jīng)世界最大的便利店連鎖品牌）卻請求我們收購他們，他們的經(jīng)營狀況陷入了困境。根據(jù)我在美國7-Eleven門店內(nèi)親眼目睹的情況，主營業(yè)務(wù)的脆弱性才是其事業(yè)失敗的致命根源。
美國南方公司經(jīng)營狀況惡化的導火線在于打折促銷政策。20世紀80年代，美國超市推出了強勁的打折促銷活動，便利店也緊隨其后，加入了這股熱潮。結(jié)果卻被卷進價格戰(zhàn)，陷入難以提高收益的惡性循環(huán)。
而且在巡視了當?shù)氐拈T店后，我發(fā)現(xiàn)不僅產(chǎn)品的陳列方式猶如無人管理的倉庫般雜亂無章，缺貨的情況也十分嚴重。如果我是顧客，看到這樣的便利店，也絕不可能再來光顧第二次。
因此重組的第一步，必須要改變一直以來的固有的工作方式。
比如很基本的問題是，最貼近顧客的店鋪居然把訂貨這一重要環(huán)節(jié)交由他人負責。
我進行了大改革。采購訂貨是店鋪的特權(quán)，只有讓最清楚消費者動向的一線員工決定采購怎樣的產(chǎn)品、采購多少數(shù)量，并實行自主訂貨，然后有責任心地銷售自己所訂購的產(chǎn)品，才能獲得可觀的利潤。
我反復強調(diào)這一點，并在美國推行了“單品管理”制度。在引進POS系統(tǒng)之前，我讓店員們每天分早晚兩次手工記錄下陳列的產(chǎn)品數(shù)量，借此讓他們學會把控銷售情況，了解什么產(chǎn)品暢銷，什么產(chǎn)品滯銷。當他們徹底掌握了這一能力后，我正式導入POS系統(tǒng)，進一步提高單品管理的精度。
利用POS系統(tǒng)獲得了銷售數(shù)據(jù)后，美國7-Eleven也和日本一樣，針對每一件產(chǎn)品當日的銷量情況驗證前日的訂貨假設(shè)，再建立第二天哪種產(chǎn)品會熱銷的假設(shè)，以此為基礎(chǔ)采購訂貨，接著再通過第二天的實際結(jié)果驗證假設(shè)的合理性。就這樣，單品管理的流程正式在美國展開了運作。
堅持重復這一流程不僅有助于提升門店的營業(yè)額，更重要的是提升了店內(nèi)員工的主觀能動性， 改變了他們對待工作的態(tài)度，這才是讓瀕臨絕境的店鋪重獲新生的關(guān)鍵所在。如此，我還將物流工作全部外包，最終實現(xiàn)了經(jīng)營層面的合理性。
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本文來源： 店2萬家利潤百億 這個倔強老頭證明實體零售沒死
