步入“2015~2017中期計(jì)劃”的收官之年， 索尼 爆發(fā)出了前所未有的復(fù)蘇動(dòng)能，其剛剛發(fā)布的2017財(cái)年第一季度（4月1日~6月30日）業(yè)績(jī)顯示， 索尼 公司銷售收入與上年同比上升15.2%至18581億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與上年同期相比增長(zhǎng)了180.5%，達(dá)到1576億日元——這相當(dāng)于提前鎖定了全年5000億的利潤(rùn)目標(biāo)。
不久前的員工內(nèi)購(gòu)會(huì)，高橋洋（HiroshiTakahashi）又入手了很多 索尼 新品。
這位2016年3月履任 索尼 中國(guó)區(qū)總裁的日本籍高管，是一位不折不扣的 索尼 粉絲（下稱“索粉”），這段緣分可以往前追溯近40年，當(dāng)時(shí)還是中學(xué)生的高橋洋說(shuō)服父母購(gòu)置了一臺(tái)價(jià)值2萬(wàn)日元的 索尼 無(wú)線電對(duì)講機(jī)，經(jīng)常在夜深人靜的時(shí)候，搜尋方圓5~10公里內(nèi)的“同類人”聊天。
那個(gè)時(shí)候的 索尼 ，已經(jīng)憑借劃時(shí)代的產(chǎn)品——1968年的特麗瓏電視街知巷聞，此后更憑借革命性的產(chǎn)品Walkman隨身聽(tīng)俘獲了更多粉絲，蘋(píng)果的創(chuàng)始人喬布斯就是其中之一，據(jù)說(shuō)他當(dāng)初把 索尼 創(chuàng)始人盛田昭夫贈(zèng)予的那臺(tái)Walkman反復(fù)拆解研究。
采訪中的高橋洋忍不住“炫耀”地拿出了新買的全畫(huà)幅黑卡相機(jī)——很多專業(yè)攝影師會(huì)把這個(gè)系列拿來(lái)作為備機(jī)，不過(guò)高橋洋對(duì)機(jī)器的規(guī)格參數(shù)、技術(shù)細(xì)節(jié)等并不是全都了解，“要成為索粉，并不一定要懂技術(shù)。”
這倒是真的。90后的公務(wù)員Zack就是一例。2003年他從CD機(jī)“入門(mén)”，成為忠實(shí)的索粉，現(xiàn)在他的微博有21萬(wàn)人的關(guān)注量，留言里有咨詢產(chǎn)品的、有請(qǐng)教用法的——Zack儼然成了一名 索尼 的編外“管家”，他說(shuō) 索尼 并非是在技術(shù)上占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，他更看重的是 索尼 的設(shè)計(jì)感。
這已經(jīng)不是印象中的那個(gè)“技術(shù)的 索尼 ”，該如何定義它呢？“一家賣電子產(chǎn)品的保險(xiǎn)公司。”這位資深索粉毫不猶豫地脫口而出。
倒也恰如其分，看 索尼 公布的2017財(cái)年目標(biāo)計(jì)劃也能發(fā)現(xiàn)，這已是一家多棲發(fā)展的企業(yè)，未來(lái)電視與音響設(shè)備、半導(dǎo)體，以及移動(dòng)業(yè)務(wù)、影像業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)收入占比將達(dá)到43%，游戲?yàn)?3%，金融為14%，電影和音樂(lè)為20%。
一位退休的 索尼 高管曾指出，多元化業(yè)態(tài)讓 索尼 擺脫了創(chuàng)立初期那種依賴單一爆品的生存路徑，但與此同時(shí)，多頭并進(jìn)的 索尼 是否會(huì)偏離主航道而走入迷途呢？
事實(shí)上，這也是 索尼 在盛極一時(shí)又陷入困頓之后希望去解決的問(wèn)題——這中間花費(fèi)了10余年的時(shí)間，也輾轉(zhuǎn)了三任社長(zhǎng)，如今在2012年上任的社長(zhǎng)兼CEO平井一夫的掌舵下， 索尼 又會(huì)給出怎樣的答案呢？
Mr.KPI
與高橋洋的對(duì)話很順暢。
他曾在北京語(yǔ)言大學(xué)研讀多年，中文說(shuō)的少有口音；他不愛(ài)打“官腔”，對(duì)很多敏感問(wèn)題坦誠(chéng)得有些出乎意料；而為了保證充足的采訪時(shí)間，他臨時(shí)調(diào)整了一個(gè)原定5點(diǎn)的會(huì)議。
索尼 中國(guó)今年的擔(dān)子并不輕松。
2017年，是平井一夫設(shè)立的“2015~2017中期計(jì)劃”的收官年； 索尼 提出了5000億日元的利潤(rùn)目標(biāo)——上一次達(dá)到這個(gè)記錄還是在20年前的1997年，也是 索尼 歷史上唯一的一次。中國(guó)市場(chǎng)將在該目標(biāo)中占據(jù)多大的分量？高橋洋沒(méi)有透露具體數(shù)字，但表示， 索尼 在華工廠和銷售公司的總體利潤(rùn)2017財(cái)年的增長(zhǎng)幅度大概會(huì)在15%左右。
“我?guī)状卧趩T工大會(huì)上都強(qiáng)調(diào)過(guò)具體的數(shù)字，因?yàn)榻衲甑碾y度相比去年更高。”高橋洋說(shuō)。當(dāng)然，中國(guó)區(qū)的員工都知道這是一位很注重績(jī)效的高管，他們私下里叫他Mr.KPI。
高橋洋擅長(zhǎng)將目標(biāo)和責(zé)任可視化、數(shù)字化。2016年上任之后，他就先對(duì) 索尼 在華產(chǎn)品引進(jìn)以及新業(yè)務(wù)的開(kāi)展設(shè)立了兩個(gè)原則。
第一就是產(chǎn)品的研發(fā)者要有負(fù)責(zé)到底的態(tài)度。比如某種產(chǎn)品想進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，那么對(duì)方必須回答一個(gè)問(wèn)題：“如果產(chǎn)品失敗，是不是有離開(kāi)公司的準(zhǔn)備？”高橋洋說(shuō)這一點(diǎn)很重要，因?yàn)橐氘a(chǎn)品容易，但撤出的時(shí)候需要很多的善后處理工作，所以一定要精挑細(xì)選。
另外一個(gè)就是，引入新品，要有一個(gè)判斷、調(diào)整、止損的流程管理：哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)做出何種反應(yīng)，哪些目標(biāo)無(wú)法達(dá)到就采取怎樣的行動(dòng)——最壞的打算就是撤出，這些都要有具體的參考指標(biāo)。
“開(kāi)始一個(gè)新生意的時(shí)候，投入量并不大，如果在一個(gè)不太晚的時(shí)點(diǎn)做出正確的撤出決定的話，那么就會(huì)盡量減少對(duì)公司的損失。”高橋洋說(shuō)，最怕的是，虧損已經(jīng)出現(xiàn)了，但是不知道什么時(shí)候會(huì)扭轉(zhuǎn)，什么情況下要放棄——沒(méi)有止損點(diǎn)，就會(huì)無(wú)止境地壞下去。
電視業(yè)務(wù)就因此付出了慘痛的代價(jià)。2003年， 索尼 的電視業(yè)務(wù)首度出現(xiàn)虧損，自此一瀉千里，甚至一度傳言要被賣出。直到2014年實(shí)現(xiàn)10年來(lái)的首次盈利，才最終轉(zhuǎn)危為安。
1985年就加入 索尼 的高橋洋見(jiàn)證了這一業(yè)務(wù)的由盛轉(zhuǎn)衰。他1994年來(lái)到中國(guó)參與了 索尼 （中國(guó)）有限公司的籌建，當(dāng)時(shí)中國(guó)的彩電市場(chǎng)幾乎是產(chǎn)品一出，馬上就被搶購(gòu)一空的盛況。遇上春節(jié)、元旦、國(guó)慶節(jié)等節(jié)日前夕，由于顧客太多， 索尼 公司的高管和員工都要去幫經(jīng)銷商搬彩電。
“那個(gè)時(shí)候面臨的問(wèn)題是如何以更快的速度覆蓋所有的市場(chǎng)，擴(kuò)大銷量。”高橋洋說(shuō)，但如今 索尼 面臨的問(wèn)題則恰恰相反：是如何收縮戰(zhàn)線，鎖定目標(biāo)。
這也是長(zhǎng)期虧損的電視業(yè)務(wù)給 索尼 帶來(lái)的最大啟示——規(guī)模不是最重要的。那些遍布各個(gè)省市的渠道在走量的同時(shí)，卻增加了成本負(fù)擔(dān)和利潤(rùn)流失。由此， 索尼 調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，定位中高端產(chǎn)品。 索尼 總部提供的數(shù)據(jù)顯示，從全球范圍看電視的均價(jià)已經(jīng)從2014年的5.7萬(wàn)日元提高到6.7萬(wàn)日元；不過(guò)銷量卻逆勢(shì)上升，數(shù)據(jù)顯示，2017財(cái)年第一季度（4~6月），在中國(guó)彩電市場(chǎng)下滑9%的大行情下， 索尼 銷量卻上升了30%，尤其是在萬(wàn)元以上的高端市場(chǎng)占比更是不斷提升。
而隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，渠道也隨之精簡(jiǎn)。現(xiàn)在， 索尼 中國(guó)每月都會(huì)對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品型號(hào)、每一個(gè)渠道的投入和產(chǎn)出進(jìn)行觀察記錄，根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整——調(diào)高調(diào)低目標(biāo)，或者增加減少投入，實(shí)在不符合標(biāo)準(zhǔn)就終止合作。
“ 索尼 是不具有成本優(yōu)勢(shì)的，因此需要不一樣的打法，否則投入多少都是不夠的。”高橋洋說(shuō)。
電視業(yè)務(wù)的打法也復(fù)制到了音頻、相機(jī)品類——從高端開(kāi)始進(jìn)行市場(chǎng)攻克，然后將市場(chǎng)和品牌優(yōu)勢(shì)向低端遷移，提高產(chǎn)品溢價(jià)。 索尼 （中國(guó)）公關(guān)總監(jiān)姜京源解釋，高端產(chǎn)品戰(zhàn)略的路徑基本上可以概括為，先爭(zhēng)取利潤(rùn)率，再擴(kuò)大利潤(rùn)額，之后尋機(jī)增加銷售額。
高橋洋下一步的目標(biāo)正在于此。“之前在效率提升和利潤(rùn)貢獻(xiàn)方面做得不錯(cuò)，但銷售額卻沒(méi)有大的突破。音頻業(yè)務(wù)量還要更提高一些，全畫(huà)幅相機(jī)的銷量和利潤(rùn)都符合計(jì)劃，但是我覺(jué)得還能做得更多。”
姜京源說(shuō)，高橋洋特別強(qiáng)調(diào)管理的可視化，很注重細(xì)節(jié)，每一件事都要說(shuō)清楚背景、過(guò)程和策略、目標(biāo)，也會(huì)幫員工去分析問(wèn)題點(diǎn)和解決辦法，條理清晰。幾年前， 索尼 集團(tuán)推出“激發(fā)并滿足您的好奇心”這一企業(yè)使命，高橋洋當(dāng)即指出“這個(gè)太難懂了，干脆就叫做‘增加 索尼 粉絲’”。
這也是 索尼 在中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)重要目標(biāo)，高橋洋希望能夠鎖定兩類客群，一個(gè)是追求品質(zhì)生活的，另外一個(gè)是年輕時(shí)尚群體。但是目前的索粉還分割于三個(gè)陣營(yíng)：PS平臺(tái)集結(jié)了年輕群體，Walkman的群體更為年長(zhǎng)成熟一些，而數(shù)碼消費(fèi)者的年齡層基本在50~60歲。這三個(gè)細(xì)分群體基本上處于割裂狀態(tài)，難以相互轉(zhuǎn)化。
“如今彩電、數(shù)碼兩大產(chǎn)品，主要還是由年齡較大的消費(fèi)者來(lái)支撐，以后還需要強(qiáng)化年輕市場(chǎng)的影響力。”高橋洋強(qiáng)調(diào)粉絲對(duì) 索尼 的中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)拓來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，“沒(méi)有粉絲的品牌就要打‘價(jià)格戰(zhàn)’，因?yàn)閮r(jià)格是唯一能夠打動(dòng)市場(chǎng)的因素。”
這也是一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)。正如Zack所說(shuō)，粉絲會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從最初的狂熱到逐漸理性沉淀的過(guò)程，會(huì)慢慢成熟，并不會(huì)對(duì)品牌所有的產(chǎn)品都全盤(pán)接受；他們也會(huì)比較，如果對(duì)品牌感到失望，那么“粉轉(zhuǎn)黑”的可能性也很大。
離心與向心
以更加強(qiáng)調(diào)KPI的高橋洋，接替老成持重的前任總裁栗田伸樹(shù)，也預(yù)示著 索尼 中國(guó)開(kāi)始走入了快車道。
相比高橋洋，栗田伸樹(shù)性格更為和緩，他喜歡跑馬拉松，還在 索尼 內(nèi)部發(fā)起過(guò)“微笑運(yùn)動(dòng)”（smilecampaign）。姜京源說(shuō)，兩個(gè)人的風(fēng)格差別很大，因?yàn)閮蓚€(gè)人肩負(fù)的使命是不一樣的。
2012年4月，栗田伸樹(shù)出任 索尼 中國(guó)總裁，到2016年離開(kāi)， 索尼 也經(jīng)歷了動(dòng)蕩不安的四年：2年的架構(gòu)調(diào)整，全球超過(guò)1萬(wàn)人的裁員，2014年將筆記本電腦業(yè)務(wù)連同“VAIO”品牌打包賣出，2016年又決定將“元老級(jí)”的鋰電池業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手他人（交割期為2017年9月）。
當(dāng)時(shí)，高橋洋還在日本總部，是 索尼 民用產(chǎn)品全球營(yíng)銷總裁，他回憶說(shuō)那個(gè)時(shí)候全球銷售渠道的經(jīng)銷商數(shù)量、組織規(guī)模和投入量都是按照過(guò)時(shí)的市場(chǎng)情況設(shè)置的，所以必須要實(shí)行大刀闊斧的削減和改革。“中央集權(quán)的做法在當(dāng)時(shí)是不可避免的，如果不這樣做，公司真有可能倒閉。所以止血是第一要?jiǎng)?wù)，把公司的規(guī)?？s減到適當(dāng)?shù)摹⒔】档乃街?，再考慮進(jìn)一步增長(zhǎng)。”
在這場(chǎng)疾風(fēng)驟雨般的調(diào)整中，前線督戰(zhàn)的栗田伸樹(shù)實(shí)際上要起到穩(wěn)定軍心的作用。姜京源說(shuō)，那個(gè)時(shí)候的 索尼 領(lǐng)導(dǎo)人需要說(shuō)服內(nèi)部理解這一變革的必要性，如今調(diào)整完成，則到了讓員工信服的階段——那就要拿成績(jī)說(shuō)話。
實(shí)際上，架構(gòu)改革在削減成本的同時(shí)，也在重建內(nèi)部的生產(chǎn)力。
在這期間， 索尼 總部將電視、數(shù)碼影像、音頻三個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)剝離，成為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的子公司，以此賦予了后者更大的權(quán)限，也在一定程度上釋放了一線作戰(zhàn)的活力，高橋洋說(shuō)電視業(yè)務(wù)的復(fù)興很大程度上就得益于此。
一位退休的 索尼 高管在接受日經(jīng)BP社采訪的時(shí)候就指出，從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)，獨(dú)立出母體發(fā)展，切斷 索尼 總部的官僚化影響是很好的保證——1994年脫穎而出的PS業(yè)務(wù)就是體外發(fā)展的實(shí)例。不過(guò)據(jù)了解，現(xiàn)在的三個(gè)子公司只是有限的“獨(dú)立性”：財(cái)權(quán)、人事任命權(quán)等還需要總部集中行使，這在一定程度上也會(huì)影響其自由發(fā)揮的效果。
與此同時(shí)，這樣的架構(gòu)還需要面臨另外一重挑戰(zhàn)。
一直以來(lái)， 索尼 都強(qiáng)調(diào)“硬件+內(nèi)容”的協(xié)同性，從第一位職業(yè)經(jīng)理人出井伸之的融合戰(zhàn)略，到第一位非日本籍掌門(mén)人斯金格的“統(tǒng)一的 索尼 ”都體現(xiàn)了這方面的努力，但這個(gè)目標(biāo)從來(lái)就沒(méi)有實(shí)現(xiàn)過(guò)，平井一夫在上任之初同樣提出了“一個(gè) 索尼 ”的構(gòu)想，而獨(dú)立子公司的改革是否會(huì)成為阻力呢？
按照平井一夫的想法，他會(huì)鼓勵(lì)內(nèi)部合作，但不會(huì)強(qiáng)制。他在2015年接受采訪的時(shí)候表示，“最重要的是做業(yè)務(wù)之前大家要分享，看到好的機(jī)會(huì)去合作，但我不會(huì)要求他們本來(lái)沒(méi)有機(jī)會(huì)時(shí)硬要去合作。我們現(xiàn)在的內(nèi)部信息分享很順暢了。”
在給《中國(guó)企業(yè)家》雜志的郵件回復(fù)中， 索尼 總部指出，配套產(chǎn)品的研發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)在早期結(jié)合自己的需求和設(shè)計(jì)與傳感器研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行探討，據(jù)此進(jìn)行影像傳感器的開(kāi)發(fā)，這也會(huì)讓配套產(chǎn)品增強(qiáng)差異化的性能，搭載35mm全畫(huà)幅積層式CMOS影像傳感器的“α9”相機(jī)就是一個(gè)很好的例子。
高橋洋坦陳內(nèi)部協(xié)同確實(shí)是一個(gè)挑戰(zhàn)，但 索尼 現(xiàn)在磨合得不錯(cuò)。他用離心力和向心力來(lái)做比喻，每個(gè)時(shí)間段公司內(nèi)部的目標(biāo)是不同的，所以施加于各個(gè)部門(mén)的這兩種力也要隨時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，有的時(shí)候需要強(qiáng)化合作就往回拉一拉，有的時(shí)候鼓勵(lì)“單飛”，那就要往外放一放——目前 索尼 的副社長(zhǎng)鈴木智行就負(fù)責(zé)各項(xiàng)業(yè)務(wù)在研發(fā)領(lǐng)域的協(xié)調(diào)工作。
“我不能說(shuō) 索尼 現(xiàn)在沒(méi)有大企業(yè)病了，但是比以前少很多了。因?yàn)榇笃髽I(yè)病也是一種富貴病，而 索尼 之前經(jīng)歷了很苦的一段時(shí)間，現(xiàn)在依然要拼命生存下去。我們不能因?yàn)檫@兩年有所好轉(zhuǎn)就放松，否則生存的危機(jī)又會(huì)出現(xiàn)。”高橋洋說(shuō)。
這也是平井一夫經(jīng)常在內(nèi)部提醒員工的一點(diǎn)：現(xiàn)在中期計(jì)劃做好了，但今后最大的風(fēng)險(xiǎn)在于，員工心中產(chǎn)生松懈的氣氛。
危機(jī)感也在推動(dòng) 索尼 去嘗試更多的業(yè)務(wù)延伸，切入到更加廣泛的市場(chǎng)領(lǐng)域。比如影像傳感器業(yè)務(wù)所瞄準(zhǔn)的教育、醫(yī)療、甚至無(wú)人機(jī)、無(wú)人駕駛汽車等；在現(xiàn)有市場(chǎng)，也會(huì)進(jìn)一步去挖掘新的市場(chǎng)空間，像在Walkman里面開(kāi)拓出一個(gè)價(jià)值萬(wàn)元以上的市場(chǎng)——此前這一領(lǐng)域并無(wú)人涉足。
“很多人都在猜測(cè)質(zhì)疑，因?yàn)樗麄儾恢?索尼 今后會(huì)發(fā)生什么，”高橋洋說(shuō)他了解 索尼 明年會(huì)拿出怎樣的新產(chǎn)品，“還有很多好事情會(huì)發(fā)生。”他神秘地說(shuō)。
“回歸”之路
不管怎么說(shuō)， 索尼 正在贏得越來(lái)越多的信心。
2017年3月份公布的2016財(cái)年業(yè)績(jī)預(yù)期顯示， 索尼 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)將會(huì)達(dá)到2850億日元（最終結(jié)果是2887億日元）。之后，證券機(jī)構(gòu)紛紛釋放了積極的信號(hào)：摩根大通將 索尼 的股票評(píng)級(jí)上調(diào)至“增持”，高盛、瑞信分析師也表示繼續(xù)看漲 索尼 。
但在平井一夫上任之初， 索尼 可沒(méi)有得到資本市場(chǎng)的如此善待。那個(gè)時(shí)候，連續(xù)4年虧損的 索尼 已經(jīng)“失信”于市場(chǎng)，據(jù)說(shuō)，當(dāng)時(shí)不管 索尼 公告什么目標(biāo)和計(jì)劃，市場(chǎng)都毫無(wú)反應(yīng)，因?yàn)?ldquo;反正說(shuō)了也做不到”；2015年，吉田憲一郎擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官之后，對(duì) 索尼 實(shí)施了更加大膽的精簡(jiǎn)和改革。在 索尼 員工看來(lái)，后者是一個(gè)言出必行，很具有說(shuō)服力的人——在平井與吉田的“二人組”作用下， 索尼 2015年終于擺脫虧損，進(jìn)入了利潤(rùn)上升軌道。
那么，即將沖刺歷史利潤(rùn)最高點(diǎn)的 索尼 可以稱之為“全面復(fù)興”了嗎？
高橋洋說(shuō)， 索尼 內(nèi)部對(duì)此的共識(shí)是，如果連續(xù)幾年利潤(rùn)都能保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，才能稱之為全面復(fù)興。
但實(shí)際上，在 索尼 的歷史上，這種現(xiàn)象從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)： 索尼 的利潤(rùn)總是上下起伏，而且變化幅度很大。“利潤(rùn)基本上是靠新品，但不一定每一年都有這樣的新品。”高橋洋解釋說(shuō)。 索尼 就像是一個(gè)短跑健將，沖刺一段時(shí)間之后就元?dú)獠粷?jì)，需要更長(zhǎng)時(shí)間的休整才能再次上場(chǎng)。
很多退休的高管將此歸咎于 索尼 對(duì)技術(shù)的偏離，他們說(shuō)，1994年的PS機(jī)之后， 索尼 就再也沒(méi)有引發(fā)市場(chǎng)爆點(diǎn)的產(chǎn)品了，十多年的低迷期也導(dǎo)致大量的工程師流走，技術(shù)上的斷層已經(jīng)讓 索尼 難以應(yīng)對(duì)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)。
高橋洋對(duì)這一點(diǎn)沒(méi)有回避。“ 索尼 有過(guò)對(duì)技術(shù)的背離，因?yàn)椴煌慕?jīng)營(yíng)者會(huì)有不同的著重點(diǎn)，有的對(duì)商品本身或者技術(shù)本身的重視程度不足。”但他認(rèn)為，平井一夫上臺(tái)之后， 索尼 開(kāi)始逐漸在向技術(shù)原點(diǎn)回歸。
事實(shí)上，不管是2015年讓具有工程師背景的鈴木智行升任副社長(zhǎng)，還是傳感器領(lǐng)域相繼公布的“黑科技”儲(chǔ)備，以及通過(guò)種子加速計(jì)劃（SAP）、未來(lái)實(shí)驗(yàn)室等培植新一代的技術(shù)力量，都讓外界看到了 索尼 在重拾技術(shù)這方面的努力；而對(duì)于平井一夫個(gè)人來(lái)說(shuō)，雖然并非工程師出身，但他是忠實(shí)的索粉，而且辯才出眾，Zack評(píng)價(jià)他是一位情商很高的 索尼 統(tǒng)帥，至少比斯金格讓索粉更加認(rèn)同。“可以跟用戶分享你從 索尼 產(chǎn)品身上獲得的感動(dòng)，這個(gè)是 索尼 經(jīng)營(yíng)管理層很重要的一點(diǎn)。”高橋洋說(shuō)。
據(jù)介紹，SAP也是平井一夫直管的項(xiàng)目，此舉讓那些剛進(jìn)入 索尼 兩年的年輕人可以發(fā)表自己的想法，并爭(zhēng)取種子資金去嘗試新的項(xiàng)目——不需要像以前那樣只能等到40、50歲的課長(zhǎng)或者部長(zhǎng)的時(shí)候才能獲得這個(gè)權(quán)利。目前基于種子加速計(jì)劃， 索尼 已經(jīng)推出包括FES手表、HUIS遙控器等十二項(xiàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)。
實(shí)際上，這種設(shè)置也是對(duì) 索尼 在新架構(gòu)下創(chuàng)新制度的一種補(bǔ)充，“分公司化之后，他們的考核標(biāo)準(zhǔn)并不是說(shuō)創(chuàng)造多少新興事業(yè)，而是現(xiàn)有業(yè)務(wù)能有多少市場(chǎng)銷量，這也就導(dǎo)致他們沒(méi)有那么大的動(dòng)力去做創(chuàng)新。”高橋洋說(shuō)，這是目前這種架構(gòu)和激勵(lì)制度下的一種必然，“新興業(yè)務(wù)就由平井先生統(tǒng)管，因?yàn)樵诜趸陂g需要資源的支持，等這個(gè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)到一定規(guī)模的時(shí)候再交給分公司，讓后者以自己擅長(zhǎng)的低成本的優(yōu)勢(shì)將其市場(chǎng)化。”
這種方式，能解決一直困擾在 索尼 發(fā)展中的技術(shù)和市場(chǎng)的矛盾嗎？
這也是在公司創(chuàng)立初期就植入的“沖突”基因， 索尼 的創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫兩人各有側(cè)重，前者是純粹的技術(shù)人員，對(duì)硬件研發(fā)狂熱又固執(zhí)；而后者則負(fù)責(zé)市場(chǎng)和國(guó)際化，更強(qiáng)調(diào)成本管理，同時(shí)，這位出生于富裕家族的“二代”興趣廣泛， 索尼 后來(lái)投資影視、音樂(lè)、金融這些多元化的領(lǐng)域也正因?yàn)榇?。?jù)說(shuō)，在特麗瓏研發(fā)期間兩人就爆發(fā)了分歧，甚至讓 索尼 身陷破產(chǎn)邊緣，但所幸耗時(shí)7年之久的特麗瓏并沒(méi)有讓市場(chǎng)失望，這也讓 索尼 得以成功脫險(xiǎn)。
有人把那個(gè)時(shí)候的 索尼 稱之為“實(shí)驗(yàn)室的小白鼠”，意思就是盡管 索尼 在研發(fā)上領(lǐng)先對(duì)手，但是商業(yè)化的時(shí)候卻被那些生產(chǎn)力較大的、善于降低成本的公司捷足先登，先行模仿去占領(lǐng)市場(chǎng)了——結(jié)果技術(shù)是 索尼 的，市場(chǎng)卻成了別人的。
“井深先生對(duì)這個(gè)稱呼很驕傲。但現(xiàn)在越來(lái)越大的 索尼 ，體量已經(jīng)不是小白鼠了。”高橋洋說(shuō)，“特麗瓏顯像管扶持了70、80年代的 索尼 ，但是如果不成功的話，那么 索尼 也就不存在了，那個(gè)時(shí)候的創(chuàng)始人敢做這個(gè)，現(xiàn)在有了那么多員工、那么多經(jīng)銷商的 索尼 是否還能這么去冒險(xiǎn)呢？”
這也正是 索尼 難以掙脫的技術(shù)“困惑”。昔日的 索尼 元老抱怨這家企業(yè)已經(jīng)不復(fù)當(dāng)年的大膽和富有激情了，而他們中的一些也反思當(dāng)初的工程師文化是否太過(guò)強(qiáng)勢(shì)而影響了市場(chǎng)機(jī)會(huì)；不過(guò)他們更在意的是，“如果成果主義和結(jié)果主義過(guò)頭的話，被目光短淺的投資基金等股票持有人的意志裹挾，一些不懂技術(shù)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)就以‘選擇和集中’這些借口，將三年內(nèi)無(wú)法獲得短期回報(bào)的技術(shù)放棄了。”
在技術(shù)和市場(chǎng)兩股力量的糾纏拉鋸下， 索尼 一直處于戰(zhàn)略搖擺之中，結(jié)果就是處于順境就皆大歡喜，遭遇逆境則會(huì)自亂陣腳：當(dāng)經(jīng)營(yíng)層認(rèn)為工程師文化過(guò)于強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候，市場(chǎng)派的意見(jiàn)就占了上風(fēng)；而當(dāng)硬件產(chǎn)品碰壁的時(shí)候，又想在內(nèi)容產(chǎn)業(yè)上獲得突破——備受爭(zhēng)議的出井伸之和斯金格分別在這兩方面讓 索尼 難以避免地走入了虧損的泥淖。后者甚至在2006年停掉了機(jī)器人業(yè)務(wù)—— 索尼 曾經(jīng)憑借1999年上市的Aibo人工智能機(jī)器狗成為該領(lǐng)域的先驅(qū)；而如今 索尼 不得不重建AI團(tuán)隊(duì)。
日經(jīng)BP曾經(jīng)在2016年做了一則系列報(bào)道，名為《我們?cè)?jīng)愛(ài)過(guò)的 索尼 》，采訪了當(dāng)初創(chuàng)立PS、研發(fā)Walkman、Aibo機(jī)器人的“元老們”，在他們看來(lái)， 索尼 “硬件公司，技術(shù)公司”的時(shí)代已經(jīng)完結(jié)了，但也有人說(shuō)， 索尼 本來(lái)也并不是一家技術(shù)公司，甚至應(yīng)該逃離技術(shù)這個(gè)像“詛咒”一樣的東西。
“原來(lái) 索尼 的一代和二代創(chuàng)始人，他們的目標(biāo)在于在飛速發(fā)展的市場(chǎng)里面，推出讓人驚訝的產(chǎn)品，創(chuàng)造市場(chǎng)，我們現(xiàn)在所處的時(shí)代， 索尼 能否像六七十年代那樣創(chuàng)造市場(chǎng)，坦率地說(shuō)，我要打一個(gè)問(wèn)號(hào)。”在高橋洋看來(lái)，如今整個(gè)市場(chǎng)跟那個(gè)時(shí)候相比復(fù)雜多了，一個(gè)企業(yè)能夠做出來(lái)的事情已經(jīng)很有限了。“但是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的小白鼠精神還是要繼承下去，這個(gè)是 索尼 的DNA，否則只是擔(dān)心冒險(xiǎn)，不做新的突破的話，就不是 索尼 了。”
創(chuàng)新當(dāng)然是必要的，但如何“回歸”則是 索尼 要認(rèn)真考慮的，畢竟它如今要面臨的挑戰(zhàn)更多：一方面是技術(shù)和市場(chǎng)的權(quán)衡，一方面是硬件和內(nèi)容的共生，盛田昭夫曾經(jīng)提出“硬件和內(nèi)容是 索尼 集團(tuán)的兩個(gè)車輪”，關(guān)鍵是，這樣的 索尼 “戰(zhàn)車”，對(duì)于“駕駛者”的平衡能力要求太高了，操作不慎就會(huì)翻車。
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