當(dāng)前超市 生鮮 商品的采購模式無外乎四種：直采、供銷、代銷和租賃柜臺。這四種采購類型從本質(zhì)上講并沒有好與壞的區(qū)分，因為每個零售企業(yè)會根據(jù)自身發(fā)展的需要，考慮到資金、人員、技術(shù)和投資回報率等各種經(jīng)營要素，去選擇對自己更有利的商品采購形式，以保證自己收益最大化。
但是隨著零售業(yè)的飛速發(fā)展，競爭不斷加劇導(dǎo)致的商品同質(zhì)化和伴隨而來的價格戰(zhàn)讓每個零售企業(yè)苦不堪言，其實每個零售老板都清楚未來既要有利潤，同時確保競爭力只有通過兩個手段。
其一：向采購供應(yīng)鏈要利潤;
其二：提升管理水平降低各種經(jīng)營成本;
下面介紹第一種采購供應(yīng)鏈的操作觀點
當(dāng)前采購類型的趨勢由供銷、代銷、租賃柜臺模式向現(xiàn)金自采轉(zhuǎn)變已是不爭的事實，現(xiàn)金自采和自營自制商品會越來越多。這也是我們零售企業(yè)在過去占用供應(yīng)商資金（供銷、代銷）和經(jīng)營零風(fēng)險（租賃柜臺、聯(lián)營模式）在遭遇競爭力后的一次痛徹心扉的轉(zhuǎn)變。零售動力
現(xiàn)金自采模式的現(xiàn)狀：很多有實力的零售企業(yè)實現(xiàn)了“菜采田頭，瓜采地頭，果采山頭，貨采源頭”采購模式，大力發(fā)展自己的基地種植，保證 生鮮 商品貨源和品質(zhì)。很多企業(yè)還因此得到了國家“農(nóng)超對接”政策紅利。這其中我們也看到為了爭取后者的政策紅利，多家企業(yè)把“農(nóng)超對接”的旗號打的震天響。盡管很多企業(yè)賺取了大量的政策紅利，但商品采購渠道本身并沒有本質(zhì)改變，并且這也是我了解的很多零售企業(yè)在 生鮮 現(xiàn)金自采的現(xiàn)狀。
這里面我想說的是現(xiàn)金自采模式對于那些形成規(guī)模的零售企業(yè)大有裨益，而對于尚處于發(fā)展初期，沒有規(guī)模優(yōu)勢和慘遭大企業(yè)擠壓的小零售企業(yè)來講困難重重。大家想過這里面的困難嗎?
第一：因為企業(yè)規(guī)模小，采購金額受企業(yè)規(guī)模的制約，所以你去采購不管是源頭還是合作社都不會引起他們的熱情度。
第二： 生鮮 商品的規(guī)模優(yōu)勢因受采購金額所限，其在價格控制和質(zhì)量要求上就失去了話語權(quán)，源頭方（農(nóng)民或者合作社）也會出現(xiàn)墻頭草現(xiàn)象，誰出的價格高就賣給誰。零售動力
所以我們很多的區(qū)域小零售企業(yè)其實也知道現(xiàn)金自采的好處，但是有時候束手無策真的就不難理解了。
接下來我們就談?wù)勥@些采購類型在具體操作上的變化，有些是新情況下的變化，而有些是被喊上口號，但是還沒落地執(zhí)行。我只是在此重復(fù)多言，以引起各位重視。
自采新法則一：自采/自營合伙人制。
具體細分有三種形式：
1、 和其他零售商合作自采
這種模式很多企業(yè)已經(jīng)搞了很多年，并且對其操作大家都已經(jīng)駕熟就輕。這種合作類型的零售企業(yè)相互之間從地緣上來說不是直接競爭對手，在各自區(qū)域因為受到自身實力和強大競爭對手諸多不利因素影響，大家采取相互抱團取暖。當(dāng)前這種模式基本上都是基于一些暢銷品和季節(jié)性強的果蔬商品采購。接下來我們可能要繼續(xù)擴大到肉禽、水產(chǎn)和加工熟食，甚至是合作種植基地發(fā)展基本品類的種植。
2、 和當(dāng)?shù)嘏l(fā)商合作自采
對于已經(jīng)有一定規(guī)模，但是對于大批量商品消化能力還不是很強的零售企業(yè)，可以考慮與當(dāng)?shù)嘏l(fā)商合作采購，走“拼車式”的模式。這種模式特點是對于批發(fā)商加快了周轉(zhuǎn)，更好的保證了商品的品質(zhì)，對于零售商我們在源頭品質(zhì)把控上就更放心了，因為很多批發(fā)商的商品鑒定能力還是很強的。另外對于我們的好處同樣也是加快了周轉(zhuǎn)，降低了損耗，保證了品質(zhì)。但是合作的前提是大家要建立一個“約價機制”，對于商品的定價要有個明確的規(guī)定，例如批發(fā)商是多少，零售商要在批發(fā)商的基礎(chǔ)上增加多少個點要有明確規(guī)定（清倉打折不算），這樣雙方因為面對客戶不一樣，不用擔(dān)心相互破盤，又能保證各自的利潤。
3、 和生產(chǎn)商合作自營
術(shù)業(yè)有專攻，不是所有的錢我們零售商都能賺到自己的腰包里。我特別贊成加工類商品采取“蒸饅頭理論”模式。意思就是：我們自己蒸饅頭可能每天只能蒸100個，和別人合伙蒸饅頭大家一起每天能蒸到1000個，我們能分到300個。后者雖然占到3成比前者100%擁有貌似沒有優(yōu)勢，但是后者我們得到的數(shù)量可是前者的3倍。所以作為零售商的我們在場地、設(shè)備、原材料和能源消耗上作為投資，和有實力的廠家通過在人員投資、技術(shù)、銷售技巧上做合伙經(jīng)營，這樣賺取的利潤甚至比自己經(jīng)營要高很多，所以這種模式對于我們尚未掌握技術(shù)的例如熟食面點和面包烘焙的經(jīng)營很有借鑒意義。
自采新法則二：徹底買手制
由采購制變?yōu)橘I手制，實現(xiàn)了由坐商到行商，由相馬到賽馬的一種轉(zhuǎn)變，凸顯了市場和消費者對于我們商品引進的引領(lǐng)。但是趨勢是買手制度會更加徹底，實行徹底的買手制（我自己的定義），過去買手制的工作體現(xiàn)在采購引進和門店供應(yīng)上，而徹底買手制則要負責(zé)整個商品從引進到銷售的整個鏈條，這里面包括：商品引進、物流配送、庫存金額控制、門店之間的庫存調(diào)整，缺貨和滯銷品處理、門店商品陳列、海報宣傳、銷售人員銷售技巧和績效、顧客反饋和負責(zé)品類的坪效產(chǎn)出比。徹底買手制將打破過去營采之間扯皮，為自己負責(zé)的品類業(yè)績負責(zé)。這種模式需要改變原有經(jīng)營體系和績效激勵機制，但是這是未來趨勢，否則單純的買手制解決不了商品經(jīng)營的根本問題。
自采新法則三：名品低價制
很多地方零售企業(yè)被一些品牌供應(yīng)商牽制的現(xiàn)象越來越嚴重。仔細核算你會發(fā)現(xiàn)這些品牌供應(yīng)商不是零售商的利潤源，反而是零售商的累贅，這些供應(yīng)商推行自己那一套所謂的品類管理，最好的位置給了他們，但他們80%商品動銷很差甚至不動銷，這些供應(yīng)商賬期又特別短，零售商等于是為周轉(zhuǎn)資金買單。很多品牌商強迫門店把貨架和堆頭資源占盡占絕，大有自己品牌專營店的氣勢，零售商苦不堪言。未來的采購模式走向：對于大的品牌商只是引進他的幾款暢銷品，確保品牌形象和價格形象。這樣可能導(dǎo)致供應(yīng)商不送貨，貨源則是零售商拿現(xiàn)金去批發(fā)市場或者異地大批發(fā)市場去采購，把貨架空間讓位給產(chǎn)生利潤更多的二線品牌和貢獻度高的商品，徹底擺脫大品牌商利潤產(chǎn)出低下的困擾，這也將是一種必然趨勢。
自采新法則四：競價制
這種模式適合哪些初加工商品和原料商品。例如我們企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后每個品類都會有多個供應(yīng)商，例如豬肉白條的供應(yīng)商，全國性的就有雨潤、雙匯、金鑼、蘇食等，再加上地方的供應(yīng)商，其實供應(yīng)商資源還是很豐富的。原來我們的操作模式一張合同可能導(dǎo)致一家家供應(yīng)商供應(yīng)幾家店，或者一家供應(yīng)商長期把持一家門店的供應(yīng)，這就導(dǎo)致了很多時候我們的豬肉白條的成本是居高不下，商品沒有競爭力。所以采用競價制，每周一個固定時間在采購和營運代表的共同監(jiān)督下，所有供應(yīng)商現(xiàn)場亮價，價格最低者勝出。當(dāng)然品質(zhì)必須按照公司收貨標準而定，這個是不能改變的。每周一次競價，讓供應(yīng)商自己相互競爭，這樣我們的成本才會有保證。
上述四種自采模式會隨著企業(yè)自采占比增加而越來越受到重視。通過自采來提升自身競爭力和增加利潤會成為常態(tài)。當(dāng)然自采的模式也不是固定不變的，但是追求高利潤、快周轉(zhuǎn)和因商品特色的宗旨則永遠不會變。
針對于供銷類型的采購法則，就是把過去掛在嘴邊的口號變成可衡量的數(shù)字指標。例如“新商品的適銷制，老商品的淘汰制，暢銷品的必備制，敏感品的低價制”。每類商品都要有具體的數(shù)字指標，具體的考核周期，一切以數(shù)字說話，只有這樣才能發(fā)揮商品最大貢獻度，只有我們的商品貢獻度提升了也就意味著我們的坪效提升了，最終我們的業(yè)績才會有一個絕佳的表現(xiàn)。零售動力
針對租賃聯(lián)營模式要加強縱深管理，零售商要把過去通過銷售拿提成，有保底沒有風(fēng)險的意識中轉(zhuǎn)變過來，加強過程管控，對租賃聯(lián)營的原料使用、商品數(shù)量、商品質(zhì)量、個人衛(wèi)生、新品研發(fā)以及和競爭對手的價格優(yōu)勢等都要做好管控。避免過程管控缺失對于門店造成的不利影響，做到過程和結(jié)果雙考核。
采購鏈的重要性已被各零售企業(yè)做重視，但是不能停留在“道”的層面，如何在“術(shù)”的層面有所突破，提升競爭水平會成為我們永遠探索的話題。
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本文來源： 超市可提升生鮮利潤的生鮮自采新法則
