中國 超市 之王是它，被稱為“ 超市 界”陸戰(zhàn)之王！它單店均業(yè)績達(dá)到3.3億，讓業(yè)內(nèi)吃驚，而且它在與家樂福、沃爾瑪這些國際巨頭PK時(shí)，竟能成功勝出，單店業(yè)績達(dá)到它們的1.6-2.2倍！
它究竟是如何做到的？
▎它竟打敗了家樂福、沃爾瑪
它才是真正低調(diào)的零售 超市 之王
內(nèi)地線下零售之王
它打敗了家樂福、沃爾瑪，單店業(yè)績1.6-2.2倍
在中國內(nèi)地市場，真正的 超市 之王不是家樂福、沃爾瑪這些國際巨頭，而是它——大潤發(fā)。
2010年，它就取代了家樂福成為內(nèi)地零售百貨冠軍。
而且，它的單店業(yè)績是狂甩家樂福、沃爾瑪！高達(dá)它們的1.6—2.2倍。
以2013年業(yè)績?yōu)槔?，大潤發(fā)單店的平均銷售額為3.3億元。按照平均額來計(jì)算，其1家門店的銷售額相當(dāng)于家樂福1.6家門店的銷售額，同時(shí)是沃爾瑪單店銷售額的2.2倍。
這個(gè)公司竟然是跨界之王：從工廠做零售
短短14年，就成內(nèi)地線下零售之王
最讓人意想不到的是，大潤發(fā)并非一開始就是做零售的！
實(shí)際上，它是半路出家，無奈走上跨界之路，進(jìn)軍零售領(lǐng)域的！
大潤發(fā)來自最初是做紡織產(chǎn)業(yè)的，由于臺(tái)灣的紡織產(chǎn)業(yè)到了1990年代面臨了人工成本高漲、海外低價(jià)競爭的威脅，使紡織產(chǎn)業(yè)在臺(tái)灣逐漸步入夕陽工業(yè)的命運(yùn)，而潤泰集團(tuán)的主要企業(yè)潤泰紡織也面臨相同的問題，于是潤泰選擇了跨界，進(jìn)軍零售領(lǐng)域。
1996年，大潤發(fā)成立，1997年，大潤發(fā)才開了地自己的第一家門店。
1997年，大潤發(fā)進(jìn)入內(nèi)地首次行，1998年，大潤發(fā)在內(nèi)地市場開始了第一家門店（位于上海）。
而此時(shí)，家樂福、沃爾瑪早已進(jìn)入中國內(nèi)地市場，家樂福1995年在中國內(nèi)地開設(shè)了第一家門店，沃爾瑪1996年在中國內(nèi)地開始了第一家門店。
而且家樂福和沃爾瑪都已在零售領(lǐng)域里耕耘了多年，家樂福成立于1959年、沃爾瑪成立與1962年，都比大潤發(fā)早多了。
但是，在大潤發(fā)進(jìn)入內(nèi)地市場第14年，這個(gè)從紡織業(yè)跨界進(jìn)入零售業(yè)的企業(yè)，就取代家樂福成為中國內(nèi)地零售百貨業(yè)冠軍。2010年．大潤發(fā)以營收人民幣404億元，取代家樂福成為中國大陸市場零售業(yè)冠軍。
創(chuàng)下零售業(yè)的神話，進(jìn)入內(nèi)地19年未關(guān)一店
2016年依然實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長
19年未關(guān)一店的神話
在大潤發(fā)進(jìn)入內(nèi)地市場后，還創(chuàng)下了一個(gè)驚人神話，1997-2015年、長達(dá)19年未關(guān)一店。
直到2016年底這個(gè)記錄才被打破，而打破的原因并非大潤發(fā)本身的經(jīng)營問題，是由于物業(yè)產(chǎn)權(quán)到期所引發(fā)糾紛問題，大潤發(fā)本身的經(jīng)營沒問題，但是所租賃的物業(yè)廣場陷入糾紛被迫關(guān)店。這個(gè)號(hào)稱中國賣場的“勞斯萊斯”不是吹牛而已。
換句話說，進(jìn)入內(nèi)地市場至今長達(dá)21年時(shí)間里，大潤發(fā)未因自身經(jīng)營不善關(guān)一店!
2016年依然逆勢(shì)增長，城市零售 超市 占有率高達(dá)7.8%
而且令人佩服的是，在今天普遍對(duì)傳統(tǒng)零售百貨唱衰情況下，大潤發(fā)依然實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長。
根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心的統(tǒng)計(jì)，2016年，全國50家重點(diǎn)大型零售企業(yè)的零售額增幅比上年同期下降 0.5%。
但是，大潤發(fā)及其母公司高鑫零售顯然是個(gè)例外！
高鑫零售發(fā)布2016年度財(cái)報(bào)顯示，公司2016年實(shí)現(xiàn)營業(yè)額1004.41億元，同比增加4.2%;毛利為239.81億元人民幣，同比增長6.8%；凈利潤25.71億元，同比增加5.2%。
凱度消費(fèi)者指數(shù)最新數(shù)據(jù)也顯示，現(xiàn)代通路中的主要零售商占有率(中國城市)，高鑫零售從7.5%擴(kuò)大到7.8%，進(jìn)一步穩(wěn)固其領(lǐng)先地位。
▎大潤發(fā)成為線下零售 超市 之王的秘訣
是什么成就了大潤發(fā)的傳奇？它成為線下零售 超市 之王的秘訣是什么？
一、超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)打造能力
任何事情要成功，沒有一支出色的團(tuán)隊(duì)是無法辦到的，在團(tuán)隊(duì)打造上，大潤發(fā)可以說是極為出色，超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力、超強(qiáng)的執(zhí)行力、超強(qiáng)的培訓(xùn)力。
1、超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力
如前面所說，大潤發(fā)并非一開始就是做零售的，它是從一個(gè)外行進(jìn)入的，在短短十幾年時(shí)間，這個(gè)零售行業(yè)的新兵，就成為了能夠單挑家樂福、沃爾瑪這些大佬，不能不說是一個(gè)奇跡！
在這個(gè)過程中，大潤發(fā)能勝出的一個(gè)關(guān)鍵要素，就是超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力，大潤發(fā)在進(jìn)軍零售的過程中，和業(yè)內(nèi)知名的零售連鎖巨頭歐尚達(dá)成了合作，而大潤發(fā)內(nèi)部多次去大潤發(fā)學(xué)習(xí)，甚至一度歐尚都感慨，多年沉淀的零售知識(shí)都被大潤發(fā)學(xué)習(xí)光了，從這個(gè)角度，看出大潤發(fā)學(xué)習(xí)、勁頭有多大，而正是這種學(xué)習(xí)，
2、超強(qiáng)的執(zhí)行力
大潤發(fā)的執(zhí)行力是極強(qiáng)的，甚至可以強(qiáng)到用彪悍來形容！
一個(gè)曾在大潤發(fā)擔(dān)任過店長的業(yè)內(nèi)資深人士曾表示，大潤發(fā)的業(yè)績考核極其嚴(yán)格，在大潤發(fā)擔(dān)任店長，如果年初承諾的目標(biāo)在年底沒有實(shí)現(xiàn)，將毫無條件的會(huì)下課，免去店長一職。對(duì)于制定的目標(biāo)，要無條件的去實(shí)現(xiàn)。
可以說，這種彪悍的執(zhí)行力，也是其業(yè)績彪悍的重要原因。
3、超強(qiáng)的培訓(xùn)力
像所有著名企業(yè)一樣，大潤發(fā)極其重視培訓(xùn)，無論是對(duì)于管培生，還是其它員工，都有著獨(dú)特的培訓(xùn)體系。
特別是其對(duì)管培生的培訓(xùn)，可謂下足了力氣，對(duì)于進(jìn)入企業(yè)儲(chǔ)備人才團(tuán)隊(duì)的管培生，大潤發(fā)曾有著超過9個(gè)月的系統(tǒng)培訓(xùn)，在法國、臺(tái)灣及內(nèi)地市場的門店都會(huì)進(jìn)行歷練，整個(gè)培訓(xùn)系統(tǒng)、而且充滿了實(shí)戰(zhàn)，甚至于剛培訓(xùn)完，就有一些管培生被同行以高薪挖走。
但是，這個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，也堪稱企業(yè)隊(duì)伍打造的超強(qiáng)“兵工廠”，迅速實(shí)現(xiàn)員工戰(zhàn)斗力的打造，優(yōu)秀骨干的培養(yǎng)及能力提升。
二、超強(qiáng)的市場運(yùn)作能力
在市場運(yùn)作上，大潤發(fā)也有著自己獨(dú)特的策略，甚至在PK上打到對(duì)手求和。
4、避實(shí)擊虛的市場策略
雖然大潤發(fā)的第一家店開在上海，但是在初期階段，大潤發(fā)在市場策略上，采取了與家樂福、沃爾瑪?shù)葘?duì)手避開直接競爭的策略。
大賣場業(yè)態(tài)在1990年代興起時(shí)，家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y巨頭一般都會(huì)先選擇北上廣這樣的一線城市。但大潤發(fā)采取了“先從三、四線城市突破，再包圍一線城市的路線”
大潤發(fā)締造者黃明端表示:“大潤發(fā)進(jìn)到大陸的時(shí)候市場已經(jīng)被占滿了，1998、1999年那時(shí)候北京已經(jīng)被家樂福占滿了，上海被易初蓮花占滿了，深圳被沃爾瑪占了。“我們做那個(gè)行業(yè)又新，根本不太會(huì)做，基本上我認(rèn)為能躲他們就躲他們。”
“我是從三四線城市走的，再回頭往一線城市走，這個(gè)不是我聰明選擇的策略，也是被逼的，自己害怕才往那邊走。”
大潤發(fā)締造者黃明端、董事長兼CEO
于是，當(dāng)巨頭紛紛在已經(jīng)殺紅了眼的北上廣深成都武漢這些重型城市投入重金的時(shí)候，大潤發(fā)在廣闊的的三四線市場甚至于五線市場大步前進(jìn)，不斷深耕下沉自己的渠道，提前搶占了三、四線市場，擁有了雄厚的根據(jù)地優(yōu)勢(shì)后，大潤發(fā)開始向一線城市打響反擊戰(zhàn)。
5、出色的價(jià)格競爭策略
——目標(biāo)人群精準(zhǔn)、價(jià)格戰(zhàn)兇悍
作為零售渠道而言，價(jià)格是其與競爭對(duì)手比拼的關(guān)鍵要素！
無論是國美、蘇寧這些傳統(tǒng)線下渠道巨頭，還是天貓、京東這些線上渠道巨頭，價(jià)格都是它們脫穎而出、超越對(duì)手的殺手锏。
同樣，在吸引消費(fèi)者的價(jià)格戰(zhàn)上，大潤發(fā)極為兇悍，大潤發(fā)曾對(duì)自己的目標(biāo)人群精準(zhǔn)，就是瞄準(zhǔn)那些針對(duì)日產(chǎn)產(chǎn)品消費(fèi)價(jià)格敏感的人群、特別是老年人——大爺、大媽，很多家庭的日常消費(fèi)，例如柴米油鹽的采購方都是老年人、大爺大媽們。
在價(jià)格上，為了超越對(duì)手，實(shí)時(shí)達(dá)到真正的低價(jià)，大潤發(fā)每家門店都配備六七人的查價(jià)小組，每天抽出一千名顧客常購品項(xiàng)，針對(duì)門市方圓五公里內(nèi)的競爭對(duì)手做市場調(diào)查。產(chǎn)品一變價(jià)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)更新該產(chǎn)品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。
這種價(jià)格的靈活變換機(jī)制，隨時(shí)動(dòng)態(tài)的調(diào)整，讓大潤發(fā)在牛奶、雞蛋等一些日常敏感消費(fèi)產(chǎn)品上，具有超強(qiáng)的價(jià)格吸引力，這種價(jià)格戰(zhàn)能打到什么程度，它曾在上海市場一度逼得家樂福等巨頭級(jí)對(duì)手求和休戰(zhàn)。
而這種老年人敏感產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)的形象一旦建立起來，就會(huì)形成消費(fèi)購買首選的習(xí)慣，而一旦這種習(xí)慣形成，在購物過程中，也會(huì)繼續(xù)購買其它產(chǎn)品，從而保證整體利潤。
說的直接些，大家都在搶線下的流量入口，而在這個(gè)入口爭奪上，大潤發(fā)無疑技高一籌！
6、務(wù)實(shí)的實(shí)效力
在市場運(yùn)作上，大潤發(fā)整體注重務(wù)實(shí)的實(shí)效力，靈活針對(duì)所在地區(qū)的促銷活動(dòng)。
這種實(shí)效力不經(jīng)表現(xiàn)在單店上，更是表現(xiàn)在公司的高層上。
總裁親自選址，選定就要堅(jiān)持開下去。
業(yè)內(nèi)有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址，可見選址對(duì)門店的銷售額起到至關(guān)重要的作用。
大潤發(fā)的選址理念是：謹(jǐn)慎選址，寧缺毋濫。“與其開得不好，還不如不開，我們?cè)谶x址方面特別重視”，大潤發(fā)董事長助理洪萬康說。
為了選址之前考察物業(yè)，大潤發(fā)的總裁時(shí)常放下身段，親自到實(shí)地調(diào)研，詳盡了解了當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r才最后拍板的。
在開店上，總裁能下去親自選址，可見這個(gè)公司對(duì)于務(wù)實(shí)實(shí)效的作風(fēng)。這種風(fēng)格也就成為了公司整體的作戰(zhàn)風(fēng)格——務(wù)實(shí)、實(shí)效。
三、超強(qiáng)的管理模式
在管理上，大潤發(fā)同樣極為強(qiáng)悍，及時(shí)監(jiān)控的數(shù)據(jù)管理和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜粘Ｗ鳂I(yè)規(guī)范管理，前者對(duì)業(yè)績及時(shí)動(dòng)態(tài)跟蹤，后者對(duì)日常操作高標(biāo)準(zhǔn)化操作。從而保證了日常操作的高效性、及整體業(yè)績隨時(shí)管理、隨時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整。
7、獨(dú)特的數(shù)據(jù)管理
雖然今天的大數(shù)據(jù)似乎成為一個(gè)熱點(diǎn)，實(shí)際上很早大潤發(fā)就開始利用大數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)對(duì)公司各個(gè)門店的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控、隨時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整。
大潤發(fā)開發(fā)各分店業(yè)績即時(shí)查詢系統(tǒng)，這套分店業(yè)績實(shí)時(shí)查詢系統(tǒng)，是大潤發(fā)的秘密武器，也是大潤發(fā)將管理落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)的神經(jīng)中樞。相對(duì)于許多量販店的每日結(jié)算系統(tǒng)，大潤發(fā)做到實(shí)時(shí)數(shù)字管理，永遠(yuǎn)處于上緊發(fā)條的狀態(tài)。
當(dāng)一個(gè)門店某個(gè)時(shí)間段的業(yè)績低于往期，后臺(tái)會(huì)跟蹤、及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，對(duì)店面進(jìn)行詢問，而不是拖到后面，讓不佳的狀況繼續(xù)，而是隨時(shí)調(diào)整。這一點(diǎn)非常犀利。
8、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)范管理
對(duì)于零售也太，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化運(yùn)作，是最見企業(yè)功力的地方。標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化操作的要求層級(jí)、執(zhí)行層級(jí)，也是功力高低的所在體現(xiàn)！
經(jīng)過多年的系統(tǒng)運(yùn)作，大潤發(fā)構(gòu)建了一套完整的、超強(qiáng)的運(yùn)作體系、以及運(yùn)作手冊(cè)！
大潤發(fā)的終端陳列，一直是業(yè)內(nèi)典范標(biāo)桿
大潤發(fā)最內(nèi)核的“機(jī)密”則是行業(yè)里流傳的“葵花寶典”——SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，他們叫“營運(yùn)人員規(guī)范手冊(cè)”。這個(gè)規(guī)范手冊(cè)在公司電腦里，時(shí)時(shí)更新。
營運(yùn)規(guī)范是有保密權(quán)限的，員工用本課的密碼只能看到本課的規(guī)范，而且公司也一直宣導(dǎo)營運(yùn)規(guī)范要保密，不能打印只能看。
單單衛(wèi)生一項(xiàng)，就足以讓人“抓狂”。賣場每天上萬客流，但地板干凈得沒有一點(diǎn)污漬。這一切都源于：定期維護(hù)，做深度保養(yǎng)，單單地面磚要打磨十幾、二十幾遍。
衛(wèi)生間門口貼著檢查表，從早7:30到晚22:30，每個(gè)小時(shí)都要對(duì)5項(xiàng)內(nèi)容檢查填表，保潔主管和顧客服務(wù)課長要分別打鉤。
“響應(yīng)速度快，不官僚，不以人的意志為核心，以系統(tǒng)為核心，系統(tǒng)大于一切。”這或許是大潤發(fā)最難被復(fù)制的地方。
一流團(tuán)隊(duì)、一流市場運(yùn)作、一流管理
可以說，在團(tuán)隊(duì)打造、市場運(yùn)作、管理等方面，大潤發(fā)都構(gòu)建了優(yōu)勢(shì)。
這種多個(gè)緯度的優(yōu)勢(shì)，形成了一個(gè)體系化的優(yōu)勢(shì)，多方面的對(duì)對(duì)手的超越，這種領(lǐng)先，即使在面對(duì)家樂福、沃爾瑪?shù)葒H零售巨頭PK時(shí)，也有著很強(qiáng)的競爭力！也因此成就了大潤發(fā)的零售傳奇， 超市 “陸戰(zhàn)之王”的美譽(yù)！
而大潤發(fā)在團(tuán)隊(duì)打造、市場運(yùn)作、管理這些方面的獨(dú)到之處，不僅值得國內(nèi)零售同行，更值得國內(nèi)商界其它行業(yè)企業(yè)和營銷人學(xué)習(xí)！
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