滿城開(kāi)店、每日更新，風(fēng)生水起的快時(shí)尚品牌，是否有紅利將近的一天？
一大早，馬健會(huì)特地用發(fā)蠟固定發(fā)型，挑選一套最歡的休閑小西裝，在鏡子前反復(fù)照幾遍，確認(rèn)滿意后匆匆出門，到店剛好早8點(diǎn)，所有H&M的同事均已就位。
兩個(gè)月前，馬健離開(kāi)上海南京東路的H&M旗艦店，來(lái)到寶樂(lè)匯生活時(shí)尚中心籌備新店，這是H&M在上海寶山區(qū)的第二家分店。
“寶山本地的朋友說(shuō)，早希望H&M這類時(shí)尚品牌在附近開(kāi)店”，馬健一邊說(shuō)，一邊順手整理衣架上的新款，繞著不同陳列區(qū)以及收銀臺(tái)巡視一圈。用顧客的眼光審視陳列、裝飾、清潔狀況，是每天的功課，新店開(kāi)張的好日子，他尤為仔細(xì)。
上午9點(diǎn)，馬健召集店內(nèi)10余名同事舉行聚會(huì)(按照H&M傳統(tǒng)，新店開(kāi)張前全體員工要聚會(huì))。45分鐘的聚會(huì)，馬健站在同事中間，帶頭激勵(lì)大家：“我們是H&M，誰(shuí)是第一？我們是第一；誰(shuí)的事業(yè)？我們的事業(yè)……”
入職H&M(Hennes&Mauritz)3年半以來(lái)，馬健第一次有機(jī)會(huì)獨(dú)立擔(dān)綱新店的經(jīng)理。11點(diǎn)剪彩典禮結(jié)束后，他站在門口凝視了好一會(huì)兒店內(nèi)的顧客，轉(zhuǎn)身告訴記者，“第一次籌備新店，有一種創(chuàng)造的愉悅感，感覺(jué)很奇妙”。
對(duì)H&M大中華區(qū)總經(jīng)理Magnus Olsson而言，開(kāi)店的新鮮感或許早已褪卻。2015年，H&M品牌在中國(guó)大陸新增73家門店，平均5天開(kāi)一家，截至2016年5月1日，H&M品牌在中國(guó)大陸已有322家店鋪。2016年，H&M集團(tuán)預(yù)計(jì)在全球新增425家店，即平均9天開(kāi)10家。
“H&M信奉人才是公司的基石，希望賦權(quán)給每位員工，使其承擔(dān)起相應(yīng)職責(zé)，因?yàn)樗麄兠恳惶斓呐Γ琀&M才能成為今天的樣子。”Magnus Olsson說(shuō)，為趕上擴(kuò)張步伐，其統(tǒng)管的大中華區(qū)(大陸以及港澳臺(tái))在2016年將招募7000名員工。
2015年，H&M大中華區(qū)的雇員規(guī)模約為10100人，新招7000名員工，這是H&M的一次大躍進(jìn)，其信心在何處？
唯快不破，成本意識(shí)貫穿始終
每天上午9點(diǎn)前，Magnus Olsson會(huì)提早到香港辦公室。自1994年加入，他為這家快時(shí)尚品牌服務(wù)超過(guò)20年，2015年1月，他成為H&M大中華區(qū)總經(jīng)理，統(tǒng)籌中國(guó)大陸、香港、臺(tái)灣和澳門的業(yè)務(wù)，去年，他領(lǐng)導(dǎo)H&M新進(jìn)臺(tái)灣和澳門市場(chǎng)，截至2015年11月，H&M集團(tuán)在大中華區(qū)坐擁386家門店。
“H&M的工作節(jié)奏非?？欤拇_有壓力，但‘快’正是我們要的，”位于香港中港城的H&M大中華區(qū)總部?jī)?nèi)，Magnus Olsson指著展示間的夏季新款產(chǎn)品，“店鋪幾乎每天都會(huì)增加新品，顧客今天在店里看到的，會(huì)和4周后大不相同，這是H&M的強(qiáng)項(xiàng)。”
H&M集團(tuán)在全球共有超過(guò)330位設(shè)計(jì)師，為把握最新潮流，他們奔赴全球各地尋覓靈感。新設(shè)計(jì)的款式會(huì)交付代工商生產(chǎn)，部分成品先期陳列于香港、臺(tái)灣、上海、北京等地的展示間，之后大批量在全球鋪貨。
H&M內(nèi)部人員告訴記者：“H&M所有服裝類別，均采用相同的潮流和色系，一個(gè)大的設(shè)計(jì)理念會(huì)配置一支專門團(tuán)隊(duì)，由設(shè)計(jì)師、采購(gòu)員、助理、打版師、部門經(jīng)理和控制員組成，有的產(chǎn)品規(guī)劃可能提早一年半就啟動(dòng)。”
“唯快不破”，所有快時(shí)尚品牌均深諳其道。
以Zara為例，每年新品產(chǎn)量約10000款，平均每周更新約200款新品，有一項(xiàng)研究表示，普通時(shí)裝品牌的客人來(lái)店率是一年3.5次，Zara達(dá)到17次。“Zara更換產(chǎn)品的頻率是11天，更新速度快，款式又時(shí)尚，比同類品牌貴一點(diǎn)，顧客同樣很多。”上海一大型商業(yè)綜合體的招商經(jīng)理王勇對(duì)記者表示。
同樣追求產(chǎn)品更新速度，以“新鮮感”吸引年輕群體的注意力，但是，部分基于成本控制，H&M和Zara的供應(yīng)鏈策略截然不同。
Zara擁有獨(dú)立的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在全球有22家工廠，50％的產(chǎn)品由自家工廠完成，其余50％外包給400家供應(yīng)商，其中大量集中在歐洲。Zara尤其追求快速，物流大量采用空運(yùn)包機(jī)，通常新品到歐洲只需24小時(shí)，到美國(guó)需48小時(shí)，日本則在48-72小時(shí)之間。
H&M的生產(chǎn)則大多采用外包形式，多選擇與代理加工廠商合作。Magnus Olsson告訴記者，H&M在全球有800多個(gè)供貨商，約80％的產(chǎn)品在亞洲采購(gòu)，中國(guó)供應(yīng)商的規(guī)模也相當(dāng)可觀，其中部分是H&M黃金、鉆石級(jí)的合作伙伴。
由于供應(yīng)商名錄可以動(dòng)態(tài)調(diào)整，靈活的協(xié)作體系賦予H&M更大的選擇度，可在合適的時(shí)間得到最好的價(jià)格，比如一款衣服或者鞋子，H&M可按照理想的價(jià)格遴選經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商，定價(jià)策略可以更具彈性。大部分產(chǎn)品從廠房送出之后，直接被送往每個(gè)國(guó)家的物流中心，但是不同于Zara，2015年，H&M約90％產(chǎn)品通過(guò)海運(yùn)或火車從產(chǎn)地運(yùn)往物流中心。
采訪中，Magnus Olsson一直反復(fù)強(qiáng)調(diào)成本控制意識(shí)。1947年，Erling Persson在瑞典創(chuàng)立H&M時(shí)，正是基于一種樸素的想法——以非常優(yōu)惠的價(jià)格快速賣出大量的服裝，“以可持續(xù)的方式和優(yōu)惠的價(jià)格提供時(shí)尚與品質(zhì)”，也成為H&M品牌的核心理念。
“H&M將成本意識(shí)貫徹到每一個(gè)環(huán)節(jié)，在全球進(jìn)行大批量采購(gòu)，挑選適合采購(gòu)地點(diǎn)，配合高效的物流和營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)，沒(méi)有中間商，這些由供應(yīng)商與H&M共同完成。”Magnus Olsson說(shuō)，他們對(duì)此“感到自豪，但永遠(yuǎn)都不會(huì)滿意”。2015年，H&M的毛利率接近50％，凈利率為10％。
跑馬圈地，中國(guó)內(nèi)地成全球第五大市場(chǎng)
上海大悅城綜合體2010年正式開(kāi)業(yè)，云集了最有代表性的快時(shí)尚品牌H&M、Gap、優(yōu)衣庫(kù)、MUJI等，它們占購(gòu)物中心8％的整體面積，卻貢獻(xiàn)近15%的銷售流水，這些品牌的坪效，至少是其它零售商的1.2-1.5倍。
在商管中心辦公室內(nèi)，大悅城總經(jīng)理危建平坦率地告訴記者：“每家定位年輕群體的購(gòu)物中心，必須要引入快時(shí)尚品牌，這是標(biāo)配。”負(fù)責(zé)招商的王勇解釋說(shuō)：“80后、90后的消費(fèi)觀念追求個(gè)性，愿意買適合自己的衣服，不是越貴越好。快時(shí)尚品牌性價(jià)比高、款式時(shí)尚、更新速度快，適合他們的需求。”
危建平注意到，2006年后，80后消費(fèi)群體漸成主體，商業(yè)地產(chǎn)同步開(kāi)始升溫，業(yè)主們對(duì)快時(shí)尚品牌趨之若鶩，各品牌的發(fā)展速度明顯增加，“快時(shí)尚品牌的銷售貢獻(xiàn)大，又能為商場(chǎng)導(dǎo)入大量客流”。
凱德商用華東區(qū)區(qū)域總經(jīng)理林建瑞，用“共贏”形容凱德和快時(shí)尚品牌的關(guān)系：“快時(shí)尚品牌擁有廣大的消費(fèi)者市場(chǎng)，上新品速度快、平價(jià)、緊跟時(shí)尚潮流，能迅速‘吸粉’，網(wǎng)羅和滿足年輕和時(shí)尚消費(fèi)者的需求。”
以凱德龍之夢(mèng)虹口廣場(chǎng)為例，1個(gè)購(gòu)物中心、2棟甲級(jí)寫字樓，周邊匯集多個(gè)滬上知名大學(xué)，白領(lǐng)、學(xué)生人群在此匯聚，各大快時(shí)尚品牌均在此匯聚，Zara母公司Inditex還布局了Pull & Bear和Stradivarius等子品牌。凱德華東區(qū)商業(yè)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)顯示，截至2016年第一季度，整體客流同比增長(zhǎng)超過(guò)5％，坪效同比增長(zhǎng)約5％，其中，快時(shí)尚品牌居功至偉。
“新店鋪要開(kāi)在客流量大、市場(chǎng)廣的地方，甚至要特別選擇很多競(jìng)爭(zhēng)者和零售商聚集的地段，零售商越多，客流量越大，H&M要最好的位置，做最好的生意。”Magnus Olsson這樣闡釋生意經(jīng)。
馬健告訴記者，因定位不同，每家H&M店的配置和服務(wù)要求稍有不同，比如，上海南京西路店是全球旗艦店，“更high fashion，level更高”；南京東路店是一家大客流店鋪，地處非常繁忙的商業(yè)街，服務(wù)和陳列要求格外高。不過(guò)，“在每個(gè)商圈，H&M都要求成為比較主力的店鋪。”
2016年，中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額預(yù)計(jì)增長(zhǎng)10.5％，增速已然下滑，但是，Magnus Olsson的樂(lè)觀態(tài)度不改，過(guò)去3年，中國(guó)和美國(guó)一直是H&M增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)其全球店鋪增長(zhǎng)率一直維持10％-15％之間。
記者梳理年報(bào)發(fā)現(xiàn)，2010年起，H&M品牌的店鋪數(shù)一直在高速擴(kuò)張，2010年，H&M品牌在日本開(kāi)第2000家店，3年后，中國(guó)內(nèi)地有了第3000家店，剛剛過(guò)去的4月份，又在印度達(dá)到了4000家店的新標(biāo)桿，6年的時(shí)間內(nèi)，數(shù)量整整翻了一倍。
而H&M集團(tuán)(旗下?lián)碛蠬&M、Cos、Monki等多個(gè)子品牌，以下為整體統(tǒng)計(jì)數(shù)字)在中國(guó)大陸的擴(kuò)張尤其令人側(cè)目。
財(cái)報(bào)顯示，H&M在2007年進(jìn)入上海，2010財(cái)年(截至當(dāng)年11月30日，下同)，H&M 集團(tuán)在中國(guó)大陸的店鋪數(shù)量為47家，銷售收入為25.27億瑞典克朗;2015財(cái)年，增至105.59億瑞典克朗(約合80億人民幣)，全系品牌的店鋪數(shù)增至353家，且過(guò)去3年，一直以年均80家的速度穩(wěn)健擴(kuò)張。2015年，中國(guó)內(nèi)地已成功超越H&M的發(fā)源地瑞典，成為其全球第五大市場(chǎng)，僅次于德美英法。
據(jù)《2015年中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展趨勢(shì)報(bào)告》，2014年快時(shí)尚品牌在中國(guó)新開(kāi)門店274家，H&M集團(tuán)一家就開(kāi)了86家，將近1/3。Magnus Olsson一點(diǎn)也不掩飾未來(lái)的信心：“只要消費(fèi)者喜歡H&M，能夠保持高盈利水平，從一線城市到三線城市，H&M會(huì)持續(xù)開(kāi)店。”
公開(kāi)數(shù)字顯示，Zara品牌在華門店數(shù)量已不及H&M，自2013年起，其開(kāi)店增速一直保持6%-8%之間。
在擴(kuò)張方面，可與H&M抗衡的只有優(yōu)衣庫(kù)。迅銷集團(tuán)官方數(shù)據(jù)顯示，截至今年2月29日，其在中國(guó)大陸擁有436家店鋪，相比1年前，整整增長(zhǎng)96家，創(chuàng)始人柳井正在2015年報(bào)中明確表示：“大中華區(qū)將每年新開(kāi)100家，一直到1000家為止。”
2016財(cái)年上半年，迅銷集團(tuán)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下滑33.8%，柳井正甚至給出了“這一期的業(yè)績(jī)不合格，只有30分”的評(píng)價(jià)，但是，他仍堅(jiān)持在華拓展門店數(shù)量，“中國(guó)約有200個(gè)城市的人口超過(guò)了100萬(wàn)，如果每個(gè)城市開(kāi)10家店，會(huì)有2000家店。”
有趣的是，在大中華區(qū)，優(yōu)衣庫(kù)2015財(cái)年的營(yíng)業(yè)收入約合180億元人民幣，官網(wǎng)披露的雇員規(guī)模是16800人，H&M集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入約合90億人民幣左右，只有其一半左右，若其7000人的擴(kuò)張計(jì)劃一旦實(shí)施，營(yíng)收規(guī)模將有望縮小與優(yōu)衣庫(kù)的距離。
紅利將近，次級(jí)市場(chǎng)有機(jī)遇
其實(shí)，快時(shí)尚的生意并非總能順風(fēng)順?biāo)?br /> 以簡(jiǎn)單風(fēng)格著稱的美國(guó)品牌Gap為例，過(guò)去數(shù)年表現(xiàn)并不如意，作為曾經(jīng)的銷量冠軍，Gap集團(tuán)2016年一季度的營(yíng)收下降到34.4億美元，同比去年降幅接近6%，此前，Gap曾正式提出“全球范圍內(nèi)關(guān)閉超過(guò)四分之一店鋪”的計(jì)劃。數(shù)據(jù)顯示，目前Gap全球門店數(shù)量為3700家，不久前，Gap已宣布關(guān)閉75家北美以外的Old Navy和Banana Republic門店。
有評(píng)論指出，相比速度取勝的Zara、價(jià)格取勝的H&M以及高品質(zhì)基本款的優(yōu)衣庫(kù)，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，Gap尚未建立起足夠差異化的品牌特色。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)，Gap現(xiàn)有款式不適合亞洲人身型;同時(shí)，從設(shè)計(jì)到進(jìn)店，Gap所需周期較H&M、Zara等太過(guò)漫長(zhǎng)。
歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示，2012-2014年，Gap成人男女裝占中國(guó)整體服裝市場(chǎng)份額在0.1%左右，品牌排名48位，增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)不如在位的領(lǐng)導(dǎo)者。而公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，2016年Gap仍計(jì)劃在中國(guó)增開(kāi)40家門店，而Gap集團(tuán)沒(méi)有接受采訪，給予確認(rèn)。
新的參與者要成功打入中國(guó)市場(chǎng)，已非易事。以德國(guó)快時(shí)尚品牌Tom Tailor為例，該品牌在35個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了437家自營(yíng)品牌店、197家加盟店。2015年12月后，Tom Tailor在上海、長(zhǎng)沙王府井及北京復(fù)興門百盛相繼開(kāi)設(shè)新店，這已是該品牌第三次嘗試入華，而forever 21 、Top shop等品牌也尚處于試水期。
危建平認(rèn)為，快時(shí)尚品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，新品牌的突破機(jī)會(huì)可能在次級(jí)市場(chǎng)。“過(guò)去5年，快時(shí)尚品牌開(kāi)店速度很快，領(lǐng)導(dǎo)者在一二線城市的布局已經(jīng)完成，但是，快時(shí)尚品牌要進(jìn)入三四線城市需謹(jǐn)慎對(duì)待，這些地區(qū)仍以傳統(tǒng)百貨為主，快時(shí)尚品牌不熟悉當(dāng)?shù)叵M(fèi)行為。未來(lái)幾年，快時(shí)尚品牌開(kāi)店速度可能逐漸慢下來(lái)”。
與H&M的拓展策略相似，優(yōu)衣庫(kù)正嘗試將品牌打入三四線城市，優(yōu)衣庫(kù)官方人員向記者表示：“優(yōu)衣庫(kù)已較好地滲透到一線和省會(huì)城市，品牌辨識(shí)度、認(rèn)可度高，優(yōu)衣庫(kù)正在拓展中國(guó)的二三線城市，并將持續(xù)拓展三四線城市。”其披露的遠(yuǎn)期目標(biāo)，大中華區(qū)的店面總數(shù)要達(dá)到3000家。
或許，快速增長(zhǎng)的紅利已然走到盡頭。
以H&M為例，若以人民幣計(jì)價(jià)，2015財(cái)年其在中國(guó)大陸的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)16%，而同期新增的店鋪數(shù)量為83家，同比增加28.5%，若拋去新店貢獻(xiàn)的營(yíng)收，其反映的同店增長(zhǎng)可能相當(dāng)有限。迅銷集團(tuán)在年報(bào)中表示，2015財(cái)年在中國(guó)大陸的同店銷售增長(zhǎng)強(qiáng)勁，即便如此，優(yōu)衣庫(kù)已然關(guān)閉了10家店，這是個(gè)微妙的信號(hào)。
對(duì)Zara、H&M等快時(shí)尚巨頭而言，挑戰(zhàn)遠(yuǎn)未結(jié)束。數(shù)據(jù)顯示，2015年，Zara在印度銷售均價(jià)下降了10%至12%，以便于與同類快時(shí)尚零售商H&M展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。H&M在印度市場(chǎng)的商品價(jià)格約為150盧比，Zara則以2200盧比為起價(jià)。
中國(guó)市場(chǎng)是否會(huì)同樣出現(xiàn)降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的情況?記者隨機(jī)走訪上海多家門店發(fā)現(xiàn)，H&M、優(yōu)衣庫(kù)等快時(shí)尚品牌確有打折現(xiàn)象，部分款式打折幅度在7-9折之間，相關(guān)店員對(duì)記者表示：“都是常規(guī)打折，沒(méi)特意壓低價(jià)格。”危建平對(duì)此表達(dá)了相同看法：“現(xiàn)在沒(méi)有看到商戶之間發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)的跡象。”
“如果真發(fā)生(價(jià)格戰(zhàn))，H&M會(huì)更深入了解情況。我們是高效組織，知道自己在做什么，我相信H&M在市場(chǎng)的位置非常有利。”Magnus Olsson回應(yīng)記者。
眼下，馬健并不操心這個(gè)問(wèn)題，他更關(guān)心如何激勵(lì)同事，H&M崇尚個(gè)性制度，店員上班可任意選擇自己喜歡的品牌，“我們最重要的，是給顧客著裝方面的啟發(fā)和靈感。”馬健說(shuō)。
一大早，馬健會(huì)特地用發(fā)蠟固定發(fā)型，挑選一套最歡的休閑小西裝，在鏡子前反復(fù)照幾遍，確認(rèn)滿意后匆匆出門，到店剛好早8點(diǎn)，所有H&M的同事均已就位。
兩個(gè)月前，馬健離開(kāi)上海南京東路的H&M旗艦店，來(lái)到寶樂(lè)匯生活時(shí)尚中心籌備新店，這是H&M在上海寶山區(qū)的第二家分店。
“寶山本地的朋友說(shuō)，早希望H&M這類時(shí)尚品牌在附近開(kāi)店”，馬健一邊說(shuō)，一邊順手整理衣架上的新款，繞著不同陳列區(qū)以及收銀臺(tái)巡視一圈。用顧客的眼光審視陳列、裝飾、清潔狀況，是每天的功課，新店開(kāi)張的好日子，他尤為仔細(xì)。
上午9點(diǎn)，馬健召集店內(nèi)10余名同事舉行聚會(huì)(按照H&M傳統(tǒng)，新店開(kāi)張前全體員工要聚會(huì))。45分鐘的聚會(huì)，馬健站在同事中間，帶頭激勵(lì)大家：“我們是H&M，誰(shuí)是第一？我們是第一；誰(shuí)的事業(yè)？我們的事業(yè)……”
入職H&M(Hennes&Mauritz)3年半以來(lái)，馬健第一次有機(jī)會(huì)獨(dú)立擔(dān)綱新店的經(jīng)理。11點(diǎn)剪彩典禮結(jié)束后，他站在門口凝視了好一會(huì)兒店內(nèi)的顧客，轉(zhuǎn)身告訴記者，“第一次籌備新店，有一種創(chuàng)造的愉悅感，感覺(jué)很奇妙”。
對(duì)H&M大中華區(qū)總經(jīng)理Magnus Olsson而言，開(kāi)店的新鮮感或許早已褪卻。2015年，H&M品牌在中國(guó)大陸新增73家門店，平均5天開(kāi)一家，截至2016年5月1日，H&M品牌在中國(guó)大陸已有322家店鋪。2016年，H&M集團(tuán)預(yù)計(jì)在全球新增425家店，即平均9天開(kāi)10家。
“H&M信奉人才是公司的基石，希望賦權(quán)給每位員工，使其承擔(dān)起相應(yīng)職責(zé)，因?yàn)樗麄兠恳惶斓呐Γ琀&M才能成為今天的樣子。”Magnus Olsson說(shuō)，為趕上擴(kuò)張步伐，其統(tǒng)管的大中華區(qū)(大陸以及港澳臺(tái))在2016年將招募7000名員工。
2015年，H&M大中華區(qū)的雇員規(guī)模約為10100人，新招7000名員工，這是H&M的一次大躍進(jìn)，其信心在何處？
唯快不破，成本意識(shí)貫穿始終
每天上午9點(diǎn)前，Magnus Olsson會(huì)提早到香港辦公室。自1994年加入，他為這家快時(shí)尚品牌服務(wù)超過(guò)20年，2015年1月，他成為H&M大中華區(qū)總經(jīng)理，統(tǒng)籌中國(guó)大陸、香港、臺(tái)灣和澳門的業(yè)務(wù)，去年，他領(lǐng)導(dǎo)H&M新進(jìn)臺(tái)灣和澳門市場(chǎng)，截至2015年11月，H&M集團(tuán)在大中華區(qū)坐擁386家門店。
“H&M的工作節(jié)奏非?？欤拇_有壓力，但‘快’正是我們要的，”位于香港中港城的H&M大中華區(qū)總部?jī)?nèi)，Magnus Olsson指著展示間的夏季新款產(chǎn)品，“店鋪幾乎每天都會(huì)增加新品，顧客今天在店里看到的，會(huì)和4周后大不相同，這是H&M的強(qiáng)項(xiàng)。”
H&M集團(tuán)在全球共有超過(guò)330位設(shè)計(jì)師，為把握最新潮流，他們奔赴全球各地尋覓靈感。新設(shè)計(jì)的款式會(huì)交付代工商生產(chǎn)，部分成品先期陳列于香港、臺(tái)灣、上海、北京等地的展示間，之后大批量在全球鋪貨。
H&M內(nèi)部人員告訴記者：“H&M所有服裝類別，均采用相同的潮流和色系，一個(gè)大的設(shè)計(jì)理念會(huì)配置一支專門團(tuán)隊(duì)，由設(shè)計(jì)師、采購(gòu)員、助理、打版師、部門經(jīng)理和控制員組成，有的產(chǎn)品規(guī)劃可能提早一年半就啟動(dòng)。”
“唯快不破”，所有快時(shí)尚品牌均深諳其道。
以Zara為例，每年新品產(chǎn)量約10000款，平均每周更新約200款新品，有一項(xiàng)研究表示，普通時(shí)裝品牌的客人來(lái)店率是一年3.5次，Zara達(dá)到17次。“Zara更換產(chǎn)品的頻率是11天，更新速度快，款式又時(shí)尚，比同類品牌貴一點(diǎn)，顧客同樣很多。”上海一大型商業(yè)綜合體的招商經(jīng)理王勇對(duì)記者表示。
同樣追求產(chǎn)品更新速度，以“新鮮感”吸引年輕群體的注意力，但是，部分基于成本控制，H&M和Zara的供應(yīng)鏈策略截然不同。
Zara擁有獨(dú)立的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在全球有22家工廠，50％的產(chǎn)品由自家工廠完成，其余50％外包給400家供應(yīng)商，其中大量集中在歐洲。Zara尤其追求快速，物流大量采用空運(yùn)包機(jī)，通常新品到歐洲只需24小時(shí)，到美國(guó)需48小時(shí)，日本則在48-72小時(shí)之間。
H&M的生產(chǎn)則大多采用外包形式，多選擇與代理加工廠商合作。Magnus Olsson告訴記者，H&M在全球有800多個(gè)供貨商，約80％的產(chǎn)品在亞洲采購(gòu)，中國(guó)供應(yīng)商的規(guī)模也相當(dāng)可觀，其中部分是H&M黃金、鉆石級(jí)的合作伙伴。
由于供應(yīng)商名錄可以動(dòng)態(tài)調(diào)整，靈活的協(xié)作體系賦予H&M更大的選擇度，可在合適的時(shí)間得到最好的價(jià)格，比如一款衣服或者鞋子，H&M可按照理想的價(jià)格遴選經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商，定價(jià)策略可以更具彈性。大部分產(chǎn)品從廠房送出之后，直接被送往每個(gè)國(guó)家的物流中心，但是不同于Zara，2015年，H&M約90％產(chǎn)品通過(guò)海運(yùn)或火車從產(chǎn)地運(yùn)往物流中心。
采訪中，Magnus Olsson一直反復(fù)強(qiáng)調(diào)成本控制意識(shí)。1947年，Erling Persson在瑞典創(chuàng)立H&M時(shí)，正是基于一種樸素的想法——以非常優(yōu)惠的價(jià)格快速賣出大量的服裝，“以可持續(xù)的方式和優(yōu)惠的價(jià)格提供時(shí)尚與品質(zhì)”，也成為H&M品牌的核心理念。
“H&M將成本意識(shí)貫徹到每一個(gè)環(huán)節(jié)，在全球進(jìn)行大批量采購(gòu)，挑選適合采購(gòu)地點(diǎn)，配合高效的物流和營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)，沒(méi)有中間商，這些由供應(yīng)商與H&M共同完成。”Magnus Olsson說(shuō)，他們對(duì)此“感到自豪，但永遠(yuǎn)都不會(huì)滿意”。2015年，H&M的毛利率接近50％，凈利率為10％。
跑馬圈地，中國(guó)內(nèi)地成全球第五大市場(chǎng)
上海大悅城綜合體2010年正式開(kāi)業(yè)，云集了最有代表性的快時(shí)尚品牌H&M、Gap、優(yōu)衣庫(kù)、MUJI等，它們占購(gòu)物中心8％的整體面積，卻貢獻(xiàn)近15%的銷售流水，這些品牌的坪效，至少是其它零售商的1.2-1.5倍。
在商管中心辦公室內(nèi)，大悅城總經(jīng)理危建平坦率地告訴記者：“每家定位年輕群體的購(gòu)物中心，必須要引入快時(shí)尚品牌，這是標(biāo)配。”負(fù)責(zé)招商的王勇解釋說(shuō)：“80后、90后的消費(fèi)觀念追求個(gè)性，愿意買適合自己的衣服，不是越貴越好。快時(shí)尚品牌性價(jià)比高、款式時(shí)尚、更新速度快，適合他們的需求。”
危建平注意到，2006年后，80后消費(fèi)群體漸成主體，商業(yè)地產(chǎn)同步開(kāi)始升溫，業(yè)主們對(duì)快時(shí)尚品牌趨之若鶩，各品牌的發(fā)展速度明顯增加，“快時(shí)尚品牌的銷售貢獻(xiàn)大，又能為商場(chǎng)導(dǎo)入大量客流”。
凱德商用華東區(qū)區(qū)域總經(jīng)理林建瑞，用“共贏”形容凱德和快時(shí)尚品牌的關(guān)系：“快時(shí)尚品牌擁有廣大的消費(fèi)者市場(chǎng)，上新品速度快、平價(jià)、緊跟時(shí)尚潮流，能迅速‘吸粉’，網(wǎng)羅和滿足年輕和時(shí)尚消費(fèi)者的需求。”
以凱德龍之夢(mèng)虹口廣場(chǎng)為例，1個(gè)購(gòu)物中心、2棟甲級(jí)寫字樓，周邊匯集多個(gè)滬上知名大學(xué)，白領(lǐng)、學(xué)生人群在此匯聚，各大快時(shí)尚品牌均在此匯聚，Zara母公司Inditex還布局了Pull & Bear和Stradivarius等子品牌。凱德華東區(qū)商業(yè)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)顯示，截至2016年第一季度，整體客流同比增長(zhǎng)超過(guò)5％，坪效同比增長(zhǎng)約5％，其中，快時(shí)尚品牌居功至偉。
“新店鋪要開(kāi)在客流量大、市場(chǎng)廣的地方，甚至要特別選擇很多競(jìng)爭(zhēng)者和零售商聚集的地段，零售商越多，客流量越大，H&M要最好的位置，做最好的生意。”Magnus Olsson這樣闡釋生意經(jīng)。
馬健告訴記者，因定位不同，每家H&M店的配置和服務(wù)要求稍有不同，比如，上海南京西路店是全球旗艦店，“更high fashion，level更高”；南京東路店是一家大客流店鋪，地處非常繁忙的商業(yè)街，服務(wù)和陳列要求格外高。不過(guò)，“在每個(gè)商圈，H&M都要求成為比較主力的店鋪。”
2016年，中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額預(yù)計(jì)增長(zhǎng)10.5％，增速已然下滑，但是，Magnus Olsson的樂(lè)觀態(tài)度不改，過(guò)去3年，中國(guó)和美國(guó)一直是H&M增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)其全球店鋪增長(zhǎng)率一直維持10％-15％之間。
記者梳理年報(bào)發(fā)現(xiàn)，2010年起，H&M品牌的店鋪數(shù)一直在高速擴(kuò)張，2010年，H&M品牌在日本開(kāi)第2000家店，3年后，中國(guó)內(nèi)地有了第3000家店，剛剛過(guò)去的4月份，又在印度達(dá)到了4000家店的新標(biāo)桿，6年的時(shí)間內(nèi)，數(shù)量整整翻了一倍。
而H&M集團(tuán)(旗下?lián)碛蠬&M、Cos、Monki等多個(gè)子品牌，以下為整體統(tǒng)計(jì)數(shù)字)在中國(guó)大陸的擴(kuò)張尤其令人側(cè)目。
財(cái)報(bào)顯示，H&M在2007年進(jìn)入上海，2010財(cái)年(截至當(dāng)年11月30日，下同)，H&M 集團(tuán)在中國(guó)大陸的店鋪數(shù)量為47家，銷售收入為25.27億瑞典克朗;2015財(cái)年，增至105.59億瑞典克朗(約合80億人民幣)，全系品牌的店鋪數(shù)增至353家，且過(guò)去3年，一直以年均80家的速度穩(wěn)健擴(kuò)張。2015年，中國(guó)內(nèi)地已成功超越H&M的發(fā)源地瑞典，成為其全球第五大市場(chǎng)，僅次于德美英法。
據(jù)《2015年中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展趨勢(shì)報(bào)告》，2014年快時(shí)尚品牌在中國(guó)新開(kāi)門店274家，H&M集團(tuán)一家就開(kāi)了86家，將近1/3。Magnus Olsson一點(diǎn)也不掩飾未來(lái)的信心：“只要消費(fèi)者喜歡H&M，能夠保持高盈利水平，從一線城市到三線城市，H&M會(huì)持續(xù)開(kāi)店。”
公開(kāi)數(shù)字顯示，Zara品牌在華門店數(shù)量已不及H&M，自2013年起，其開(kāi)店增速一直保持6%-8%之間。
在擴(kuò)張方面，可與H&M抗衡的只有優(yōu)衣庫(kù)。迅銷集團(tuán)官方數(shù)據(jù)顯示，截至今年2月29日，其在中國(guó)大陸擁有436家店鋪，相比1年前，整整增長(zhǎng)96家，創(chuàng)始人柳井正在2015年報(bào)中明確表示：“大中華區(qū)將每年新開(kāi)100家，一直到1000家為止。”
2016財(cái)年上半年，迅銷集團(tuán)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下滑33.8%，柳井正甚至給出了“這一期的業(yè)績(jī)不合格，只有30分”的評(píng)價(jià)，但是，他仍堅(jiān)持在華拓展門店數(shù)量，“中國(guó)約有200個(gè)城市的人口超過(guò)了100萬(wàn)，如果每個(gè)城市開(kāi)10家店，會(huì)有2000家店。”
有趣的是，在大中華區(qū)，優(yōu)衣庫(kù)2015財(cái)年的營(yíng)業(yè)收入約合180億元人民幣，官網(wǎng)披露的雇員規(guī)模是16800人，H&M集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入約合90億人民幣左右，只有其一半左右，若其7000人的擴(kuò)張計(jì)劃一旦實(shí)施，營(yíng)收規(guī)模將有望縮小與優(yōu)衣庫(kù)的距離。
紅利將近，次級(jí)市場(chǎng)有機(jī)遇
其實(shí)，快時(shí)尚的生意并非總能順風(fēng)順?biāo)?br /> 以簡(jiǎn)單風(fēng)格著稱的美國(guó)品牌Gap為例，過(guò)去數(shù)年表現(xiàn)并不如意，作為曾經(jīng)的銷量冠軍，Gap集團(tuán)2016年一季度的營(yíng)收下降到34.4億美元，同比去年降幅接近6%，此前，Gap曾正式提出“全球范圍內(nèi)關(guān)閉超過(guò)四分之一店鋪”的計(jì)劃。數(shù)據(jù)顯示，目前Gap全球門店數(shù)量為3700家，不久前，Gap已宣布關(guān)閉75家北美以外的Old Navy和Banana Republic門店。
有評(píng)論指出，相比速度取勝的Zara、價(jià)格取勝的H&M以及高品質(zhì)基本款的優(yōu)衣庫(kù)，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，Gap尚未建立起足夠差異化的品牌特色。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)，Gap現(xiàn)有款式不適合亞洲人身型;同時(shí)，從設(shè)計(jì)到進(jìn)店，Gap所需周期較H&M、Zara等太過(guò)漫長(zhǎng)。
歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示，2012-2014年，Gap成人男女裝占中國(guó)整體服裝市場(chǎng)份額在0.1%左右，品牌排名48位，增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)不如在位的領(lǐng)導(dǎo)者。而公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，2016年Gap仍計(jì)劃在中國(guó)增開(kāi)40家門店，而Gap集團(tuán)沒(méi)有接受采訪，給予確認(rèn)。
新的參與者要成功打入中國(guó)市場(chǎng)，已非易事。以德國(guó)快時(shí)尚品牌Tom Tailor為例，該品牌在35個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了437家自營(yíng)品牌店、197家加盟店。2015年12月后，Tom Tailor在上海、長(zhǎng)沙王府井及北京復(fù)興門百盛相繼開(kāi)設(shè)新店，這已是該品牌第三次嘗試入華，而forever 21 、Top shop等品牌也尚處于試水期。
危建平認(rèn)為，快時(shí)尚品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，新品牌的突破機(jī)會(huì)可能在次級(jí)市場(chǎng)。“過(guò)去5年，快時(shí)尚品牌開(kāi)店速度很快，領(lǐng)導(dǎo)者在一二線城市的布局已經(jīng)完成，但是，快時(shí)尚品牌要進(jìn)入三四線城市需謹(jǐn)慎對(duì)待，這些地區(qū)仍以傳統(tǒng)百貨為主，快時(shí)尚品牌不熟悉當(dāng)?shù)叵M(fèi)行為。未來(lái)幾年，快時(shí)尚品牌開(kāi)店速度可能逐漸慢下來(lái)”。
與H&M的拓展策略相似，優(yōu)衣庫(kù)正嘗試將品牌打入三四線城市，優(yōu)衣庫(kù)官方人員向記者表示：“優(yōu)衣庫(kù)已較好地滲透到一線和省會(huì)城市，品牌辨識(shí)度、認(rèn)可度高，優(yōu)衣庫(kù)正在拓展中國(guó)的二三線城市，并將持續(xù)拓展三四線城市。”其披露的遠(yuǎn)期目標(biāo)，大中華區(qū)的店面總數(shù)要達(dá)到3000家。
或許，快速增長(zhǎng)的紅利已然走到盡頭。
以H&M為例，若以人民幣計(jì)價(jià)，2015財(cái)年其在中國(guó)大陸的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)16%，而同期新增的店鋪數(shù)量為83家，同比增加28.5%，若拋去新店貢獻(xiàn)的營(yíng)收，其反映的同店增長(zhǎng)可能相當(dāng)有限。迅銷集團(tuán)在年報(bào)中表示，2015財(cái)年在中國(guó)大陸的同店銷售增長(zhǎng)強(qiáng)勁，即便如此，優(yōu)衣庫(kù)已然關(guān)閉了10家店，這是個(gè)微妙的信號(hào)。
對(duì)Zara、H&M等快時(shí)尚巨頭而言，挑戰(zhàn)遠(yuǎn)未結(jié)束。數(shù)據(jù)顯示，2015年，Zara在印度銷售均價(jià)下降了10%至12%，以便于與同類快時(shí)尚零售商H&M展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。H&M在印度市場(chǎng)的商品價(jià)格約為150盧比，Zara則以2200盧比為起價(jià)。
中國(guó)市場(chǎng)是否會(huì)同樣出現(xiàn)降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的情況?記者隨機(jī)走訪上海多家門店發(fā)現(xiàn)，H&M、優(yōu)衣庫(kù)等快時(shí)尚品牌確有打折現(xiàn)象，部分款式打折幅度在7-9折之間，相關(guān)店員對(duì)記者表示：“都是常規(guī)打折，沒(méi)特意壓低價(jià)格。”危建平對(duì)此表達(dá)了相同看法：“現(xiàn)在沒(méi)有看到商戶之間發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)的跡象。”
“如果真發(fā)生(價(jià)格戰(zhàn))，H&M會(huì)更深入了解情況。我們是高效組織，知道自己在做什么，我相信H&M在市場(chǎng)的位置非常有利。”Magnus Olsson回應(yīng)記者。
眼下，馬健并不操心這個(gè)問(wèn)題，他更關(guān)心如何激勵(lì)同事，H&M崇尚個(gè)性制度，店員上班可任意選擇自己喜歡的品牌，“我們最重要的，是給顧客著裝方面的啟發(fā)和靈感。”馬健說(shuō)。
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