有這么一家企業(yè)，他擁有13個品牌，在行業(yè)暢銷品牌TOP10榜單中有6個品牌源自這個企業(yè)，市場占有率超過該細分領(lǐng)域的30%，其在國內(nèi)擁有2萬余家門店，在國內(nèi)零售業(yè)首屈一指，高峰時公司市值高達1500億港幣。
這是一家低調(diào)卻充滿傳奇的企業(yè)，女鞋之王 百麗 集團。2014年， 百麗 自營鞋類品牌的銷售額230億元，代理的運動鞋服品牌銷售額達170億元，凈利達47億元，在女鞋領(lǐng)域乃至整個鞋業(yè)領(lǐng)域，其擁有無可撼動的江湖地位。
然而，自2013年2月20日發(fā)布2012年報后，2013年2月28日， 百麗 躍居1500億市值高點之后被資本持續(xù)看空，市值一路下跌至390億港幣。 百麗 的故事，先從 百麗 的崛起開始。
從制造商到垂直一體化品牌商
百麗 的成長樣本，讓無數(shù)同業(yè)企業(yè)受益， 百麗 培養(yǎng)的管理干部，成為眾多友商爭奪的對象，在中國鞋服領(lǐng)域， 百麗 堪稱教科書企業(yè)和黃浦軍校。
百麗 早期的成功，源于其生產(chǎn)、設(shè)計和管理上的領(lǐng)先模式。 百麗 由香港實業(yè)家鄧耀先生創(chuàng)立，80年代， 百麗 憑借大陸廉價的生產(chǎn)成本，將大量產(chǎn)品銷往東南亞市場，后來， 百麗 又利用香港這一地域優(yōu)勢，將歐美時尚的款式設(shè)計源源銷往大陸各地。
90年代初，李寧、安踏等運動品牌，憑借體育營銷和電視廣告的大量營銷，快速打開市場，而 百麗 鮮有廣告投放，其采取了另一種更為前瞻的模式，選撥營銷主管擔(dān)任生產(chǎn)主管和設(shè)計主管，把市場敏感的信息轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品驅(qū)動力，現(xiàn)在我們管這種模式叫零售導(dǎo)向模式，而華為的任正非先生則管這種模式叫“讓聽見炮火的人呼喚炮火”。正是這種先進的模式，讓 百麗 在大陸扎穩(wěn)了根。
發(fā)展中期， 百麗 在商業(yè)模式上開始創(chuàng)新，完成了從制造商到垂直一體化的品牌企業(yè)的蛻變。1997年， 百麗 一改過去的混批和散批模式，開始建立專賣體系，與16個生意伙伴簽訂獨立經(jīng)銷協(xié)議，也就是說，這16個經(jīng)銷商在各自的區(qū)域獨家銷售 百麗 產(chǎn)品。
而這16個生意伙伴，有不少是 百麗 CEO盛百椒先生的舊部，有哈爾濱期間盛百椒的學(xué)生，也有深圳期間盛百椒的司機，都成為地方諸侯。獨家經(jīng)銷商的好處尤為明顯，讓 百麗 在較短的時間整合了更豐富的市場資源，快速擴大品牌市場占有率。
但是，經(jīng)銷商強大的后果也很嚴(yán)重，經(jīng)銷商可以挾渠道控制廠商的生死，此外，一個品牌的市場能否強大，亦取決于當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的經(jīng)營能力，而這兩點顯然成為 百麗 的短板，并且，現(xiàn)在這兩點也成為困擾無數(shù)品牌廠商的難題。 百麗 的解決之道是“削藩行動”。
2002年，由鄧耀、盛百椒家族聯(lián)合 百麗 各經(jīng)銷商，共同成立 百麗 投資， 百麗 投資成為 百麗 集團獨家經(jīng)銷商。這樣， 百麗 高管順利從經(jīng)銷商手中接過渠道控制大權(quán)。
2004年， 百麗 集團又收購 百麗 投資全部資產(chǎn)， 百麗 集團完成了品牌、生產(chǎn)、設(shè)計、零售的垂直一體化布局。2012年8月，達芙妮以毀約的方式終結(jié)2009年與全國三四級城市加盟商之間的合作,目的是改加盟模式為全部直營，引發(fā)多家經(jīng)銷商的抗議甚至起訴。顯然， 百麗 的削藩比達芙妮更成功，更有預(yù)見性。
從品牌矩陣到集合店模式
在經(jīng)營的歷程中，收購是 百麗 高速成長的助推器。借助資本的力量，Millies、百思圖、森達、永旭鞋業(yè)、美麗寶、big step、龍浩天地、Baroque均被 百麗 集團納入旗下，收購給 百麗 帶來更大的品牌協(xié)同效應(yīng)，也大大提升了 百麗 的綜合競爭力。
2006年6月，鄭州丹尼斯為了狙擊競爭對手大商新瑪特的開業(yè)活動，要求 百麗 集團代理的阿迪達斯參加買300送300促銷活動。由于在折扣和補貼上的矛盾，丹尼斯下達了阿迪達斯封柜令，而 百麗 公司則將在丹尼斯商場經(jīng)營的阿迪達斯、耐克、 百麗 、思加圖、天美意、他她、真美詩等多個品牌全部撤柜，最后，丹尼斯妥協(xié)告一段落。
早期百貨業(yè)大多數(shù)為自營商品，后期吸收國外零售業(yè)的引廠進店聯(lián)營模式，百貨店為供應(yīng)商提供場地，而供應(yīng)商提供人、貨、價。但是，百貨店為了保持自己的競爭力，就要求供應(yīng)商調(diào)價來吸引消費者，這變相減少供應(yīng)商的利益，自然受到供應(yīng)商抵制。
對于小的供應(yīng)商，要委身于百貨店，敢怒而不敢言，而 百麗 集團則不同， 百麗 擁有多個知名品牌，同時代理多個國際一二線運動品牌，多品牌矩陣讓 百麗 成為商場的重點招商對象，也成為重要利潤貢獻方，不少商場對于 百麗 這類供應(yīng)商，給予位置、裝修補貼、扣點等全方位的優(yōu)惠。
如果說2006年 百麗 集團是商場招商的超級VIP，享受降扣紅利，但隨著時間的推移和消費升級，更多快時尚品牌、國際品牌進入中國市場成為商場的引流武器， 百麗 從以往不可或缺的供應(yīng)商變成可選供應(yīng)商，地位大不如前。
對此， 百麗 對自身進行策略性創(chuàng)新。一方面加強集合店的布局，加大滔博運動城和 百麗 MAP集合店布局力度；另一方面下沉價格帶推出街鋪業(yè)態(tài)的15MINS平價品牌來應(yīng)對商場扣點紅利的消失。
多品牌協(xié)同的優(yōu)勢，另一方面也表現(xiàn)在電子商務(wù)的供應(yīng)鏈方面，正因為擁有多個鞋服品牌的一手貨源，讓 百麗 在鞋服垂直B2C領(lǐng)域笑到了最后。 百麗 電商，源于2009年11月，2011年收購優(yōu)購網(wǎng)，將淘秀網(wǎng)并入優(yōu)購網(wǎng)。但是，在同業(yè)諸垂直自營電商平臺因為成績平平而放棄經(jīng)營時， 百麗 選擇的卻是堅守，直到2015年年中， 百麗 電商迎來盈利，這點頗為可貴。
直到今天，多品牌矩陣，集合店和電子商務(wù)是諸多品牌商的終極理想。
開放線上線下流量，再造 百麗
在同業(yè)看來，毫無疑問， 百麗 是一個優(yōu)等生，事實上， 百麗 的煩惱一點都不少。鞋類同店銷售連續(xù)三個季度下滑，大量鞋類門店關(guān)張。CEO盛百椒稱，鞋類銷售表現(xiàn)減弱主要因為結(jié)構(gòu)性問題，而非周期性問題，這一現(xiàn)象在短期內(nèi)不會改善。
百麗 代理的運動鞋服業(yè)績增長不錯，一方面和體育用品業(yè)回暖有關(guān)，另一方面也和整合收購企業(yè)形成的協(xié)同效應(yīng)有關(guān)。鞋類業(yè)務(wù)卻陷入盛百椒所言的結(jié)構(gòu)性問題，達芙妮國際、千百度和星期六幾家友商的經(jīng)營狀況也樂觀，達芙妮和千百度的收入、毛利、凈利潤均不同程度下滑，星期六的凈利潤也大幅下滑，資本方也紛紛看空 百麗 。
那么， 百麗 還能重回巔峰么？
讀到這里的你，不妨思考一下 百麗 的核心競爭力在那里，是供應(yīng)鏈？還是品牌？或者是渠道網(wǎng)絡(luò)？從綜合競爭力的角度看， 百麗 并沒有明顯的短板。但 百麗 的品牌競爭力并不強，從單個品牌看， 百麗 旗下品牌的單個市場占有率并不高，市場占有率最高的品牌也不超過5%，供應(yīng)鏈優(yōu)勢并非 百麗 獨有優(yōu)勢，并且相似的產(chǎn)品風(fēng)格和設(shè)計反而成為其供應(yīng)鏈的弊病，似乎強大的零售網(wǎng)絡(luò)和人才體系才是 百麗 最有說服力的核心競爭力。
在2015年的服裝業(yè)年度觀察中，筆者曾提及： 百麗 、波司登、美特斯邦威等幾家品類之王陷入轉(zhuǎn)型焦慮癥。對于波司登，癥結(jié)或在高層管理者沒有合力，美特斯邦威則一腳跨入互聯(lián)網(wǎng)和科技領(lǐng)域，還需要適應(yīng)水溫和泳姿，而 百麗 陷入沉默期，似乎等著發(fā)大招。
2010年，彼時，京東在3C市場和騰訊易迅、國美、蘇寧展開價格戰(zhàn)；同時又和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、凡客網(wǎng)展開了一場進軍綜合電商的擴品戰(zhàn)。對于彼時的京東，如過河之卒，唯有奮力向前。
此時的 百麗 ，女鞋市場頭頂?shù)奶旎ò咫y以突破，而運動業(yè)務(wù)雖然增長快速，但代理業(yè)務(wù)成長空間也受到諸多廠商制衡策略的限制。彼時京東在3C領(lǐng)域的位置，猶如 百麗 在鞋類領(lǐng)域的位置，都需要擴充品類進行流量的復(fù)合經(jīng)營。
那 百麗 會放大那些大招，擴充品類，進行流量的復(fù)合經(jīng)營，不妨預(yù)測一下。
方式一：做加法，并購。并購是 百麗 頗為運用得心應(yīng)手的擴張手段，以往 百麗 的并購更傾向于鞋類產(chǎn)品的布局，只有一起服裝類的產(chǎn)品布局，未來， 百麗 或圍繞女鞋這一流量入口，從兒童產(chǎn)品、時尚類商品、女性生活類進行延伸并購，從而對女性顧客進行復(fù)合經(jīng)營，同時完善集合店商品種類，甚至向主題百貨去演進。這種做法， 百麗 熟悉，可能性較大。
方式二：布局智能穿戴，著眼未來。智能穿戴盡管剛剛起步，但已經(jīng)有多家行業(yè)內(nèi)企業(yè)進行前瞻性的產(chǎn)業(yè)布局。地處創(chuàng)新前沿的深圳市，已經(jīng)擁有500余家智能穿戴相關(guān)企業(yè)，智能穿戴被列為深圳第五大未來產(chǎn)業(yè)，作為總部設(shè)立在深圳的知名鞋服企業(yè) 百麗 ，自然也是眾多智穿戴企業(yè)角逐的合作對象， 百麗 不妨這個領(lǐng)域進行提前布局，謀定未來。
方式三：線下線上融合，或跨界合作。
百麗 電商業(yè)務(wù)，盡管銷售額持續(xù)增長，但占整體業(yè)務(wù)的比重僅5%左右，遠低于女裝電商占整個女裝銷售的30%的水平。從這個角度講， 百麗 電商業(yè)務(wù)并沒有扮演好對整體業(yè)務(wù)的防火墻作用，反過來講， 百麗 電商也不可能用一己之力防御整個行業(yè)的電商化。
最好的選擇是，打通線上虛擬庫存和線下實物庫存，合理利用好門店的分布式倉儲，把線上和線下，都變成開放式平臺，開放給廠商，利用零售管理能力更好服務(wù)好消費者。
另外，和互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌合作，圍繞消費者輸出整套產(chǎn)品包也不失為一種新思路，值得 百麗 探索。行業(yè)不泛先例，拉夏貝爾2億入股七格格， 九牧王以1200萬美元入股韓都衣舍，搜于特則以3.24億元戰(zhàn)略投資匯美集團（匯美擁有茵曼、初語、生活在左等品牌）。
方式四：細分品類，進一步做渠道下沉。過去十余年， 百麗 的產(chǎn)品定位和店鋪策略一直伴隨百貨商場的腳步，切入大中城市消費群體，但對中小城市的消費群體覆蓋并不完全，2012年雖然推出大眾平價類的15mins，但從商品豐富程度和組合上，從渠道布局上，都有提升空間。這點上講，可能性似乎最小，對 百麗 而言，再細分和再下沉獲得的收益能否打動 百麗 。
百麗 面臨的煩惱，很多企業(yè)都會在未來出現(xiàn)，不會出現(xiàn)，是您的企業(yè)還不夠大，不夠優(yōu)秀。 百麗 的成長，從制造商到品牌企業(yè)，從品牌矩陣到零售大腕，到行業(yè)垂直電子商務(wù)的幸存者， 百麗 并沒有落下時代的每一個鼓點。過去， 百麗 因為引領(lǐng)了行業(yè)，而獲得成功，眼下， 百麗 需要引領(lǐng)自己，重新突破，謀定未來。
這是一家低調(diào)卻充滿傳奇的企業(yè)，女鞋之王 百麗 集團。2014年， 百麗 自營鞋類品牌的銷售額230億元，代理的運動鞋服品牌銷售額達170億元，凈利達47億元，在女鞋領(lǐng)域乃至整個鞋業(yè)領(lǐng)域，其擁有無可撼動的江湖地位。
然而，自2013年2月20日發(fā)布2012年報后，2013年2月28日， 百麗 躍居1500億市值高點之后被資本持續(xù)看空，市值一路下跌至390億港幣。 百麗 的故事，先從 百麗 的崛起開始。
從制造商到垂直一體化品牌商
百麗 的成長樣本，讓無數(shù)同業(yè)企業(yè)受益， 百麗 培養(yǎng)的管理干部，成為眾多友商爭奪的對象，在中國鞋服領(lǐng)域， 百麗 堪稱教科書企業(yè)和黃浦軍校。
百麗 早期的成功，源于其生產(chǎn)、設(shè)計和管理上的領(lǐng)先模式。 百麗 由香港實業(yè)家鄧耀先生創(chuàng)立，80年代， 百麗 憑借大陸廉價的生產(chǎn)成本，將大量產(chǎn)品銷往東南亞市場，后來， 百麗 又利用香港這一地域優(yōu)勢，將歐美時尚的款式設(shè)計源源銷往大陸各地。
90年代初，李寧、安踏等運動品牌，憑借體育營銷和電視廣告的大量營銷，快速打開市場，而 百麗 鮮有廣告投放，其采取了另一種更為前瞻的模式，選撥營銷主管擔(dān)任生產(chǎn)主管和設(shè)計主管，把市場敏感的信息轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品驅(qū)動力，現(xiàn)在我們管這種模式叫零售導(dǎo)向模式，而華為的任正非先生則管這種模式叫“讓聽見炮火的人呼喚炮火”。正是這種先進的模式，讓 百麗 在大陸扎穩(wěn)了根。
發(fā)展中期， 百麗 在商業(yè)模式上開始創(chuàng)新，完成了從制造商到垂直一體化的品牌企業(yè)的蛻變。1997年， 百麗 一改過去的混批和散批模式，開始建立專賣體系，與16個生意伙伴簽訂獨立經(jīng)銷協(xié)議，也就是說，這16個經(jīng)銷商在各自的區(qū)域獨家銷售 百麗 產(chǎn)品。
而這16個生意伙伴，有不少是 百麗 CEO盛百椒先生的舊部，有哈爾濱期間盛百椒的學(xué)生，也有深圳期間盛百椒的司機，都成為地方諸侯。獨家經(jīng)銷商的好處尤為明顯，讓 百麗 在較短的時間整合了更豐富的市場資源，快速擴大品牌市場占有率。
但是，經(jīng)銷商強大的后果也很嚴(yán)重，經(jīng)銷商可以挾渠道控制廠商的生死，此外，一個品牌的市場能否強大，亦取決于當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的經(jīng)營能力，而這兩點顯然成為 百麗 的短板，并且，現(xiàn)在這兩點也成為困擾無數(shù)品牌廠商的難題。 百麗 的解決之道是“削藩行動”。
2002年，由鄧耀、盛百椒家族聯(lián)合 百麗 各經(jīng)銷商，共同成立 百麗 投資， 百麗 投資成為 百麗 集團獨家經(jīng)銷商。這樣， 百麗 高管順利從經(jīng)銷商手中接過渠道控制大權(quán)。
2004年， 百麗 集團又收購 百麗 投資全部資產(chǎn)， 百麗 集團完成了品牌、生產(chǎn)、設(shè)計、零售的垂直一體化布局。2012年8月，達芙妮以毀約的方式終結(jié)2009年與全國三四級城市加盟商之間的合作,目的是改加盟模式為全部直營，引發(fā)多家經(jīng)銷商的抗議甚至起訴。顯然， 百麗 的削藩比達芙妮更成功，更有預(yù)見性。
從品牌矩陣到集合店模式
在經(jīng)營的歷程中，收購是 百麗 高速成長的助推器。借助資本的力量，Millies、百思圖、森達、永旭鞋業(yè)、美麗寶、big step、龍浩天地、Baroque均被 百麗 集團納入旗下，收購給 百麗 帶來更大的品牌協(xié)同效應(yīng)，也大大提升了 百麗 的綜合競爭力。
2006年6月，鄭州丹尼斯為了狙擊競爭對手大商新瑪特的開業(yè)活動，要求 百麗 集團代理的阿迪達斯參加買300送300促銷活動。由于在折扣和補貼上的矛盾，丹尼斯下達了阿迪達斯封柜令，而 百麗 公司則將在丹尼斯商場經(jīng)營的阿迪達斯、耐克、 百麗 、思加圖、天美意、他她、真美詩等多個品牌全部撤柜，最后，丹尼斯妥協(xié)告一段落。
早期百貨業(yè)大多數(shù)為自營商品，后期吸收國外零售業(yè)的引廠進店聯(lián)營模式，百貨店為供應(yīng)商提供場地，而供應(yīng)商提供人、貨、價。但是，百貨店為了保持自己的競爭力，就要求供應(yīng)商調(diào)價來吸引消費者，這變相減少供應(yīng)商的利益，自然受到供應(yīng)商抵制。
對于小的供應(yīng)商，要委身于百貨店，敢怒而不敢言，而 百麗 集團則不同， 百麗 擁有多個知名品牌，同時代理多個國際一二線運動品牌，多品牌矩陣讓 百麗 成為商場的重點招商對象，也成為重要利潤貢獻方，不少商場對于 百麗 這類供應(yīng)商，給予位置、裝修補貼、扣點等全方位的優(yōu)惠。
如果說2006年 百麗 集團是商場招商的超級VIP，享受降扣紅利，但隨著時間的推移和消費升級，更多快時尚品牌、國際品牌進入中國市場成為商場的引流武器， 百麗 從以往不可或缺的供應(yīng)商變成可選供應(yīng)商，地位大不如前。
對此， 百麗 對自身進行策略性創(chuàng)新。一方面加強集合店的布局，加大滔博運動城和 百麗 MAP集合店布局力度；另一方面下沉價格帶推出街鋪業(yè)態(tài)的15MINS平價品牌來應(yīng)對商場扣點紅利的消失。
多品牌協(xié)同的優(yōu)勢，另一方面也表現(xiàn)在電子商務(wù)的供應(yīng)鏈方面，正因為擁有多個鞋服品牌的一手貨源，讓 百麗 在鞋服垂直B2C領(lǐng)域笑到了最后。 百麗 電商，源于2009年11月，2011年收購優(yōu)購網(wǎng)，將淘秀網(wǎng)并入優(yōu)購網(wǎng)。但是，在同業(yè)諸垂直自營電商平臺因為成績平平而放棄經(jīng)營時， 百麗 選擇的卻是堅守，直到2015年年中， 百麗 電商迎來盈利，這點頗為可貴。
直到今天，多品牌矩陣，集合店和電子商務(wù)是諸多品牌商的終極理想。
開放線上線下流量，再造 百麗
在同業(yè)看來，毫無疑問， 百麗 是一個優(yōu)等生，事實上， 百麗 的煩惱一點都不少。鞋類同店銷售連續(xù)三個季度下滑，大量鞋類門店關(guān)張。CEO盛百椒稱，鞋類銷售表現(xiàn)減弱主要因為結(jié)構(gòu)性問題，而非周期性問題，這一現(xiàn)象在短期內(nèi)不會改善。
百麗 代理的運動鞋服業(yè)績增長不錯，一方面和體育用品業(yè)回暖有關(guān)，另一方面也和整合收購企業(yè)形成的協(xié)同效應(yīng)有關(guān)。鞋類業(yè)務(wù)卻陷入盛百椒所言的結(jié)構(gòu)性問題，達芙妮國際、千百度和星期六幾家友商的經(jīng)營狀況也樂觀，達芙妮和千百度的收入、毛利、凈利潤均不同程度下滑，星期六的凈利潤也大幅下滑，資本方也紛紛看空 百麗 。
那么， 百麗 還能重回巔峰么？
讀到這里的你，不妨思考一下 百麗 的核心競爭力在那里，是供應(yīng)鏈？還是品牌？或者是渠道網(wǎng)絡(luò)？從綜合競爭力的角度看， 百麗 并沒有明顯的短板。但 百麗 的品牌競爭力并不強，從單個品牌看， 百麗 旗下品牌的單個市場占有率并不高，市場占有率最高的品牌也不超過5%，供應(yīng)鏈優(yōu)勢并非 百麗 獨有優(yōu)勢，并且相似的產(chǎn)品風(fēng)格和設(shè)計反而成為其供應(yīng)鏈的弊病，似乎強大的零售網(wǎng)絡(luò)和人才體系才是 百麗 最有說服力的核心競爭力。
在2015年的服裝業(yè)年度觀察中，筆者曾提及： 百麗 、波司登、美特斯邦威等幾家品類之王陷入轉(zhuǎn)型焦慮癥。對于波司登，癥結(jié)或在高層管理者沒有合力，美特斯邦威則一腳跨入互聯(lián)網(wǎng)和科技領(lǐng)域，還需要適應(yīng)水溫和泳姿，而 百麗 陷入沉默期，似乎等著發(fā)大招。
2010年，彼時，京東在3C市場和騰訊易迅、國美、蘇寧展開價格戰(zhàn)；同時又和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、凡客網(wǎng)展開了一場進軍綜合電商的擴品戰(zhàn)。對于彼時的京東，如過河之卒，唯有奮力向前。
此時的 百麗 ，女鞋市場頭頂?shù)奶旎ò咫y以突破，而運動業(yè)務(wù)雖然增長快速，但代理業(yè)務(wù)成長空間也受到諸多廠商制衡策略的限制。彼時京東在3C領(lǐng)域的位置，猶如 百麗 在鞋類領(lǐng)域的位置，都需要擴充品類進行流量的復(fù)合經(jīng)營。
那 百麗 會放大那些大招，擴充品類，進行流量的復(fù)合經(jīng)營，不妨預(yù)測一下。
方式一：做加法，并購。并購是 百麗 頗為運用得心應(yīng)手的擴張手段，以往 百麗 的并購更傾向于鞋類產(chǎn)品的布局，只有一起服裝類的產(chǎn)品布局，未來， 百麗 或圍繞女鞋這一流量入口，從兒童產(chǎn)品、時尚類商品、女性生活類進行延伸并購，從而對女性顧客進行復(fù)合經(jīng)營，同時完善集合店商品種類，甚至向主題百貨去演進。這種做法， 百麗 熟悉，可能性較大。
方式二：布局智能穿戴，著眼未來。智能穿戴盡管剛剛起步，但已經(jīng)有多家行業(yè)內(nèi)企業(yè)進行前瞻性的產(chǎn)業(yè)布局。地處創(chuàng)新前沿的深圳市，已經(jīng)擁有500余家智能穿戴相關(guān)企業(yè)，智能穿戴被列為深圳第五大未來產(chǎn)業(yè)，作為總部設(shè)立在深圳的知名鞋服企業(yè) 百麗 ，自然也是眾多智穿戴企業(yè)角逐的合作對象， 百麗 不妨這個領(lǐng)域進行提前布局，謀定未來。
方式三：線下線上融合，或跨界合作。
百麗 電商業(yè)務(wù)，盡管銷售額持續(xù)增長，但占整體業(yè)務(wù)的比重僅5%左右，遠低于女裝電商占整個女裝銷售的30%的水平。從這個角度講， 百麗 電商業(yè)務(wù)并沒有扮演好對整體業(yè)務(wù)的防火墻作用，反過來講， 百麗 電商也不可能用一己之力防御整個行業(yè)的電商化。
最好的選擇是，打通線上虛擬庫存和線下實物庫存，合理利用好門店的分布式倉儲，把線上和線下，都變成開放式平臺，開放給廠商，利用零售管理能力更好服務(wù)好消費者。
另外，和互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌合作，圍繞消費者輸出整套產(chǎn)品包也不失為一種新思路，值得 百麗 探索。行業(yè)不泛先例，拉夏貝爾2億入股七格格， 九牧王以1200萬美元入股韓都衣舍，搜于特則以3.24億元戰(zhàn)略投資匯美集團（匯美擁有茵曼、初語、生活在左等品牌）。
方式四：細分品類，進一步做渠道下沉。過去十余年， 百麗 的產(chǎn)品定位和店鋪策略一直伴隨百貨商場的腳步，切入大中城市消費群體，但對中小城市的消費群體覆蓋并不完全，2012年雖然推出大眾平價類的15mins，但從商品豐富程度和組合上，從渠道布局上，都有提升空間。這點上講，可能性似乎最小，對 百麗 而言，再細分和再下沉獲得的收益能否打動 百麗 。
百麗 面臨的煩惱，很多企業(yè)都會在未來出現(xiàn)，不會出現(xiàn)，是您的企業(yè)還不夠大，不夠優(yōu)秀。 百麗 的成長，從制造商到品牌企業(yè)，從品牌矩陣到零售大腕，到行業(yè)垂直電子商務(wù)的幸存者， 百麗 并沒有落下時代的每一個鼓點。過去， 百麗 因為引領(lǐng)了行業(yè)，而獲得成功，眼下， 百麗 需要引領(lǐng)自己，重新突破，謀定未來。
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本文來源： 百麗，品類之王的救贖
