在北京、上海等地人流量大的購(gòu)物中心里，經(jīng)?？梢哉业竭@么一家店：橙色裝修風(fēng)格、U型吧臺(tái)，顧客圍坐其間享受單人小 火鍋 ——這家店有一個(gè)特別的店名：呷哺呷哺，呷的閩南語(yǔ)含義是一口一口吃;哺則有進(jìn)補(bǔ)的。
這家小 火鍋 以低調(diào)的態(tài)勢(shì)，卻在餐飲行業(yè)上演著一個(gè)快 火鍋 之王的商業(yè)傳奇，2014年12月，呷哺呷哺成功在香港上市，而2014年，呷哺呷哺的業(yè)績(jī)做到了22.02億，凈利潤(rùn)高達(dá)1.86億元。而今年（2015年）業(yè)績(jī)?nèi)栽谠鲩L(zhǎng)，預(yù)計(jì)達(dá)到25億，凈利潤(rùn)超過(guò)2億。
17年時(shí)間，500家店，從開(kāi)始長(zhǎng)達(dá)5年的生意不景氣，卻一直在堅(jiān)持，并且不斷調(diào)整、修改，到最終單店成功，7年后開(kāi)始快速擴(kuò)張，9天一個(gè)店的速度飛速擴(kuò)張，并且所有店面直營(yíng)，最終成為快 火鍋 之王，幾乎店店天天火爆，排隊(duì)更是屢見(jiàn)不鮮的狀況，在北京一個(gè)城市就實(shí)現(xiàn)了收入超過(guò)15億、凈利潤(rùn)超過(guò)1億的好業(yè)績(jī)。
以下就是這個(gè)快 火鍋 之王的傳奇之路
一個(gè)臺(tái)灣同胞的北京淘金夢(mèng)
淘金，是每個(gè)人的夢(mèng)想。
90年代初，北京音樂(lè)家王啟明與妻子郭燕，懷著對(duì)美好生活的渴望，來(lái)到了神往以久的美國(guó)。然而，一切并不完全像他們想象中的一樣美好。通過(guò)奮斗，王啟明終于成為一位富翁，但卻付出了巨大代價(jià)——這是1993年在風(fēng)靡全國(guó)的電視連續(xù)劇《北京人在紐約》的故事情節(jié)，也在這一年，臺(tái)灣桃園縣人賀光啟與妻子踏上了北京的土地，成為“京漂”一族，開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)的生活。
當(dāng)賀光啟與妻子乘坐的班機(jī)緩緩降落在北京首都機(jī)場(chǎng)時(shí)，他們心里的喜悅難以言表。在趕往市區(qū)的路上，賀光啟并沒(méi)有看到他想象當(dāng)中那個(gè)繁華的北京，街上滿地跑著天津大發(fā)的面包車，高檔的五星級(jí)酒店也非常少。
當(dāng)時(shí)，在很多到國(guó)內(nèi)發(fā)展的臺(tái)灣人中，賀光啟應(yīng)該算是“另類”，那時(shí)大部分的臺(tái)商都會(huì)選擇到廣州、深圳、上海、浙江等沿海地區(qū)發(fā)展，而賀光啟選擇的卻是北京。
“最終在北京發(fā)展，其實(shí)是有一點(diǎn)陰錯(cuò)陽(yáng)差，誤打誤撞的情況。”呷哺呷哺餐飲管理有限公司董事長(zhǎng)賀光啟告訴《中國(guó)新時(shí)代》記者。
最初，賀光啟是打算在北京投資做首飾，然后出口外銷。正是看到當(dāng)時(shí)低廉的勞動(dòng)力和廉價(jià)的生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)，賀光啟才從臺(tái)灣來(lái)到內(nèi)地。在進(jìn)行一年多的籌備和考察后，1994年，終于拿到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)執(zhí)照的賀光啟喜形于色。
賀光啟清晰地記得當(dāng)時(shí)自己到處跑手續(xù)的那些經(jīng)歷：去十八里店報(bào)關(guān)；去各處采購(gòu)材料等等，雖然有些辛苦，但他卻覺(jué)得很有奔頭。
當(dāng)時(shí)首飾在內(nèi)地非常暢銷，對(duì)外出口更是供不應(yīng)求。幾年中，賀光啟賺得盆滿缽滿。雖然賀光啟也曾在國(guó)外賺過(guò)不少錢，但他更難忘回到內(nèi)地后賺到的第一桶金。
從賣首飾到搞餐飲，行業(yè)跨度顯然很大，一個(gè)不起眼的項(xiàng)目，卻讓賀光啟找到了財(cái)富的秘密。如今，賀光啟每天都忙著察看新店鋪的選址，他每天的工作日程一般是：上午在辦公室處理公司事務(wù)性的工作，下午回到北京城里視察各個(gè)店鋪的營(yíng)業(yè)情況，與供應(yīng)商交流。
商機(jī)
1996年，北京珠寶市場(chǎng)開(kāi)始逐步蕭條，大量的首飾堆在倉(cāng)庫(kù)里賣不出去。而賀光啟正頭疼不知下一步該做什么，他偶然發(fā)現(xiàn)北京速食業(yè)的市場(chǎng)似乎不錯(cuò)。
于是，賀光啟開(kāi)始考察速食市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)的速食市場(chǎng)基本上是由麥當(dāng)勞和肯德基一統(tǒng)天下。一次，賀光啟應(yīng)朋友之邀吃 火鍋 ，他發(fā)現(xiàn)北京的 火鍋 還是以木碳為燃料的銅 火鍋 或者煤氣 火鍋 為主，幾個(gè)人圍坐一起吃。而臺(tái)灣已經(jīng)流行用電磁爐加熱的吧臺(tái)式分餐 火鍋 ，賀光啟覺(jué)得出于環(huán)保和安全的需求，政府在未來(lái)一定會(huì)鼓勵(lì)使用清潔燃料。如果能開(kāi)家吧臺(tái)式 火鍋 店，應(yīng)該受歡迎。
隨后，賀光啟以每臺(tái)700臺(tái)幣的價(jià)格從臺(tái)灣購(gòu)進(jìn)幾十臺(tái)電磁爐，以此為賣點(diǎn)，在北京的西單開(kāi)起了第一家“呷哺呷哺”的店面。
在臺(tái)灣，只要看到“呷哺”，人們就知道是吃的。因?yàn)樵诫y念，顧客越容易記住。本來(lái)他想給店取名“呷哺呷哺呷哺呷哺”，但太長(zhǎng)了顯得繁瑣，而“呷哺”又太短了，“呷哺呷哺”四個(gè)字，不長(zhǎng)不短，很容易記住。
最初，賀光啟想從臺(tái)灣招聘人才負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，但由于兩岸沒(méi)有直航，人員來(lái)往很不方便，而且成本很高，況且呷哺呷哺總有一天要本土化。
賀光啟在北京選好人才后，開(kāi)始設(shè)計(jì)中央廚房，所有器具、食材都由中央廚房直接配送到店。
早期，賀光啟認(rèn)為營(yíng)業(yè)額應(yīng)該是不成問(wèn)題的，自己的妙點(diǎn)子加上先進(jìn)設(shè)備，還怕大眾不搶著來(lái)嘗鮮嗎？不料他失算了。 火鍋 店在剛成立時(shí)，一天竟賣不出去三鍋，隨后很長(zhǎng)一段時(shí)間里，賀光啟的 火鍋 店一直都沒(méi)有火起來(lái)。
北方人習(xí)慣大家圍在一起吃 火鍋 ，針對(duì)這種新興的速食業(yè)的分餐，很多人不接受，因觀念不同而導(dǎo)致難于理解和認(rèn)同。此外，賀光啟開(kāi)始是直接從臺(tái)灣采購(gòu)調(diào)料再運(yùn)到北京，可到了北京之后，發(fā)現(xiàn)不合本地食客的口味。
賀光啟只好尋找出路。他請(qǐng)廚師針對(duì)北方人的口味制做了多種調(diào)料，然后請(qǐng)消費(fèi)者來(lái)免費(fèi)試吃，中間還贈(zèng)送一些小禮物。事后，賀光啟認(rèn)真聽(tīng)取食客的意見(jiàn)，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次的調(diào)查，用了半年時(shí)間才最終定下調(diào)料的口味。
為了保證原材料牛羊肉的品質(zhì)，內(nèi)蒙古發(fā)生雪災(zāi)那年，賀光啟率隊(duì)冒著大雪開(kāi)車到內(nèi)蒙古尋找優(yōu)質(zhì)貨源。他們挨家挨戶地去看，走進(jìn)廠房里去看有沒(méi)有庫(kù)存、產(chǎn)品的質(zhì)量怎么樣。然后租車全程從內(nèi)蒙押運(yùn)到北京。
但賀光啟的辛苦付出，并沒(méi)有換回相應(yīng)的回報(bào)。店鋪還是沒(méi)有盈利，而北京日益膨脹的消費(fèi)需求，加上外來(lái)餐飲紛紛進(jìn)入北京市場(chǎng)，讓賀光啟開(kāi)始深思是否應(yīng)該轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
沒(méi)曾想，2003年的非典給了賀光啟一次翻身的機(jī)會(huì)。北京人之前不能接受的一人一鍋制，在非典期間大受歡迎，此后人們吃 火鍋 時(shí)便認(rèn)準(zhǔn)了呷哺呷哺。
隨著市場(chǎng)的打開(kāi)，品牌也很快樹(shù)立起來(lái)，賀光啟的壓力稍有減輕，但他并不滿足于賺點(diǎn)小錢就收手，他趁熱打鐵，擴(kuò)大規(guī)模，開(kāi)了第二家分店。新店選在人流量密集的購(gòu)物中心，目標(biāo)客戶定位于逛商場(chǎng)的年輕人，吸引他們逛累了之后來(lái)店里就餐。
2005年開(kāi)始，呷哺呷哺的擴(kuò)張明顯加速。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，呷哺呷哺吧臺(tái)式的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)開(kāi)始體現(xiàn)：吧臺(tái)式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量，同樣的店鋪面積比傳統(tǒng) 火鍋 店增加了30%以上。
除了大型購(gòu)物中心，寫字樓密集地區(qū)是呷哺呷哺另一個(gè)選址重點(diǎn)。白領(lǐng)去呷哺呷哺最主要的原因是便宜，其次，小 火鍋 分餐較衛(wèi)生。這兩個(gè)特點(diǎn)使得在呷哺呷哺就餐，基本可以算得上一次小小的商務(wù)餐，比請(qǐng)同事或客戶吃普通快餐正式得多。
擴(kuò)張
走出困境，賀光啟展示出經(jīng)商者的智慧。“9天開(kāi)一個(gè)新店”成為賀光啟的一句口頭禪，這和呷哺呷哺幾年前的艱難擴(kuò)張形成極大反差。他說(shuō)：“以每9天一家開(kāi)店的速度拓展，是我們的一個(gè)目標(biāo)”。
在擴(kuò)張速度加快的同時(shí)，成群的模仿者也隨著呷哺呷哺營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，甚至有的呷哺呷哺的員工辭職之后做了同樣的 火鍋 店。賀光啟承認(rèn)，呷哺呷哺在店面上并不難復(fù)制，但這個(gè)精明的臺(tái)灣人試圖通過(guò)一系列排他性合作條款來(lái)抑制模仿者和后來(lái)者的競(jìng)爭(zhēng)。比如對(duì)于飲料，呷哺呷哺與可口可樂(lè)、雀巢都簽訂了排他性條款，只要呷哺呷哺從可口可樂(lè)和雀巢進(jìn)貨，那么雀巢和可口可樂(lè)就不能再向其他和呷哺呷哺類似的餐飲公司供貨。這個(gè)“類似”被限制在吧臺(tái)類 火鍋 快餐之內(nèi)，呷哺呷哺和其他一些肉類和蔬菜供貨商也簽訂了同類的條款。同時(shí)，在物業(yè)方面，呷哺呷哺也與一些大型連鎖店簽訂了排他協(xié)議，這種協(xié)議使得呷哺呷哺成為這些連鎖超市所在的物業(yè)里唯一的快餐 火鍋 店。
“呷哺呷哺之所以能快速擴(kuò)張，主要在于原材料品質(zhì)。”賀光啟說(shuō)，呷哺呷哺公司能保證消費(fèi)者吃到全中國(guó)最好的農(nóng)副產(chǎn)品基地的產(chǎn)品，而且是國(guó)內(nèi)各地當(dāng)天送來(lái)的最新鮮的農(nóng)特產(chǎn)品食材。“呷哺的木耳是東北的，海帶是福建的，豆皮粉絲是山東的……”這是賀光啟最為驕傲的地方——他一手打造的中央廚房物流供應(yīng)系統(tǒng)確保了食材的新鮮。
除與供應(yīng)商的穩(wěn)定的合作之外，呷哺呷哺的選址定位也在多年的摸索中日趨成熟，那就是店面集中于人流量密集的商場(chǎng)、大賣場(chǎng)，或?qū)懽謽敲芗牡貐^(qū)。賀光啟同時(shí)不斷對(duì)呷哺呷哺最優(yōu)的開(kāi)店模型進(jìn)行優(yōu)化和改善，小到吧臺(tái)座位高度的設(shè)定、套餐的搭配、原材料的淘汰、餐廳內(nèi)管線的布置、新店節(jié)慶的宣傳等細(xì)節(jié)。
而在餐飲公司最核心的翻臺(tái)率上，據(jù)呷哺呷哺提供的數(shù)據(jù)，其平均翻臺(tái)率能達(dá)到7，而普通 火鍋 店的翻臺(tái)率僅在3-4之間。而據(jù)投資者的評(píng)估，即使與麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐企業(yè)比較，呷哺呷哺每平方米的銷售額及增長(zhǎng)等都占有優(yōu)勢(shì)。
呷哺呷哺的發(fā)展速度及不斷增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)，使得眾多風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)于呷哺連鎖欲罷不能。2007年的一天，英聯(lián)投資主動(dòng)找到賀光啟，通過(guò)近一年時(shí)間的無(wú)數(shù)次反復(fù)協(xié)商，最后確認(rèn)對(duì)賀光啟進(jìn)行投資。
2008年11月11日，英聯(lián)投資向呷哺呷哺連鎖快餐有限公司投資5000萬(wàn)美元，并獲得該公司的多數(shù)股權(quán)。
“呷哺呷哺的業(yè)績(jī)顯示它在任何經(jīng)濟(jì)環(huán)境中都會(huì)成長(zhǎng)良好，此項(xiàng)交易表明，英聯(lián)重視向那些成長(zhǎng)潛力巨大和消費(fèi)群體廣闊的行業(yè)投資的戰(zhàn)略。我相信，盡管目前經(jīng)濟(jì)放緩，呷哺呷哺一定能取得更快的發(fā)展。英聯(lián)非常贊賞呷哺呷哺創(chuàng)造了一個(gè)既營(yíng)養(yǎng)健康又經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的中式快餐模式。我們期待著與呷哺呷哺管理層一起將這種就餐體驗(yàn)帶給更多的中國(guó)消費(fèi)者。”英聯(lián)中國(guó)區(qū)總裁林明安如是說(shuō)。
賀光啟表示，英聯(lián)私募的經(jīng)營(yíng)理念先進(jìn)，為呷哺呷哺的成本控制提供了有益經(jīng)驗(yàn)，包括合理選址等方面。“未來(lái)呷哺呷哺還將著手引入進(jìn)口原材料，逐步向高端餐飲領(lǐng)域拓展。”
在去年金融危機(jī)的非常時(shí)期，呷哺呷哺仍開(kāi)設(shè)新店超過(guò)40家，店面增長(zhǎng)幅度達(dá)67%，遠(yuǎn)高于上一年。這一數(shù)字甚至與該公司前10年的開(kāi)店總和不相上下。此外，其去年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到約4億元，利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度超過(guò)70%。呷哺呷哺在餐飲市場(chǎng)中的巨大潛力正是英聯(lián)私募所看重的。目前，呷哺呷哺已在北京、天津等地開(kāi)設(shè)了100多家店面，2010年店面數(shù)將達(dá)到150家。
目前，除北京總部外，賀光啟已在上海成立了第一家分公司。“我們可能會(huì)用5年的時(shí)間，將分公司增加到5家。每家分公司將直接管理200-300家店面。”賀光啟對(duì)記者說(shuō)。
如今，賀光啟的發(fā)展目標(biāo)已經(jīng)不僅局限于北京、天津、上海等地，“未來(lái)還會(huì)走出國(guó)門，發(fā)展東南亞市場(chǎng)，發(fā)展那里的區(qū)域代理，亞洲很多國(guó)家都有吃 火鍋 的習(xí)慣。”賀光啟展望說(shuō)。
成功上市
經(jīng)過(guò)16年的征程，呷哺呷哺于2014年12月17日成功于香港聯(lián)合交易所有限公司上市。 2014年，呷哺呷哺全年收入比2013年增加16.5%，至人民幣22.02億元。凈利潤(rùn)較2013年同期上升31.8%，至人民幣1.86億元。而2015年依然實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，上半年凈利潤(rùn)比2014年同期增長(zhǎng)19.6%。
目前，呷哺呷哺成功將餐廳網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張至中國(guó)黑龍江省及湖北省。截至2015年6月30日，呷哺呷哺于中國(guó)八個(gè)省份的31個(gè)城市、以及三個(gè)直轄市(北京、天津及上海)擁有500間直營(yíng)餐廳。
這家小 火鍋 以低調(diào)的態(tài)勢(shì)，卻在餐飲行業(yè)上演著一個(gè)快 火鍋 之王的商業(yè)傳奇，2014年12月，呷哺呷哺成功在香港上市，而2014年，呷哺呷哺的業(yè)績(jī)做到了22.02億，凈利潤(rùn)高達(dá)1.86億元。而今年（2015年）業(yè)績(jī)?nèi)栽谠鲩L(zhǎng)，預(yù)計(jì)達(dá)到25億，凈利潤(rùn)超過(guò)2億。
17年時(shí)間，500家店，從開(kāi)始長(zhǎng)達(dá)5年的生意不景氣，卻一直在堅(jiān)持，并且不斷調(diào)整、修改，到最終單店成功，7年后開(kāi)始快速擴(kuò)張，9天一個(gè)店的速度飛速擴(kuò)張，并且所有店面直營(yíng)，最終成為快 火鍋 之王，幾乎店店天天火爆，排隊(duì)更是屢見(jiàn)不鮮的狀況，在北京一個(gè)城市就實(shí)現(xiàn)了收入超過(guò)15億、凈利潤(rùn)超過(guò)1億的好業(yè)績(jī)。
以下就是這個(gè)快 火鍋 之王的傳奇之路
一個(gè)臺(tái)灣同胞的北京淘金夢(mèng)
淘金，是每個(gè)人的夢(mèng)想。
90年代初，北京音樂(lè)家王啟明與妻子郭燕，懷著對(duì)美好生活的渴望，來(lái)到了神往以久的美國(guó)。然而，一切并不完全像他們想象中的一樣美好。通過(guò)奮斗，王啟明終于成為一位富翁，但卻付出了巨大代價(jià)——這是1993年在風(fēng)靡全國(guó)的電視連續(xù)劇《北京人在紐約》的故事情節(jié)，也在這一年，臺(tái)灣桃園縣人賀光啟與妻子踏上了北京的土地，成為“京漂”一族，開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)的生活。
當(dāng)賀光啟與妻子乘坐的班機(jī)緩緩降落在北京首都機(jī)場(chǎng)時(shí)，他們心里的喜悅難以言表。在趕往市區(qū)的路上，賀光啟并沒(méi)有看到他想象當(dāng)中那個(gè)繁華的北京，街上滿地跑著天津大發(fā)的面包車，高檔的五星級(jí)酒店也非常少。
當(dāng)時(shí)，在很多到國(guó)內(nèi)發(fā)展的臺(tái)灣人中，賀光啟應(yīng)該算是“另類”，那時(shí)大部分的臺(tái)商都會(huì)選擇到廣州、深圳、上海、浙江等沿海地區(qū)發(fā)展，而賀光啟選擇的卻是北京。
“最終在北京發(fā)展，其實(shí)是有一點(diǎn)陰錯(cuò)陽(yáng)差，誤打誤撞的情況。”呷哺呷哺餐飲管理有限公司董事長(zhǎng)賀光啟告訴《中國(guó)新時(shí)代》記者。
最初，賀光啟是打算在北京投資做首飾，然后出口外銷。正是看到當(dāng)時(shí)低廉的勞動(dòng)力和廉價(jià)的生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)，賀光啟才從臺(tái)灣來(lái)到內(nèi)地。在進(jìn)行一年多的籌備和考察后，1994年，終于拿到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)執(zhí)照的賀光啟喜形于色。
賀光啟清晰地記得當(dāng)時(shí)自己到處跑手續(xù)的那些經(jīng)歷：去十八里店報(bào)關(guān)；去各處采購(gòu)材料等等，雖然有些辛苦，但他卻覺(jué)得很有奔頭。
當(dāng)時(shí)首飾在內(nèi)地非常暢銷，對(duì)外出口更是供不應(yīng)求。幾年中，賀光啟賺得盆滿缽滿。雖然賀光啟也曾在國(guó)外賺過(guò)不少錢，但他更難忘回到內(nèi)地后賺到的第一桶金。
從賣首飾到搞餐飲，行業(yè)跨度顯然很大，一個(gè)不起眼的項(xiàng)目，卻讓賀光啟找到了財(cái)富的秘密。如今，賀光啟每天都忙著察看新店鋪的選址，他每天的工作日程一般是：上午在辦公室處理公司事務(wù)性的工作，下午回到北京城里視察各個(gè)店鋪的營(yíng)業(yè)情況，與供應(yīng)商交流。
商機(jī)
1996年，北京珠寶市場(chǎng)開(kāi)始逐步蕭條，大量的首飾堆在倉(cāng)庫(kù)里賣不出去。而賀光啟正頭疼不知下一步該做什么，他偶然發(fā)現(xiàn)北京速食業(yè)的市場(chǎng)似乎不錯(cuò)。
于是，賀光啟開(kāi)始考察速食市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)的速食市場(chǎng)基本上是由麥當(dāng)勞和肯德基一統(tǒng)天下。一次，賀光啟應(yīng)朋友之邀吃 火鍋 ，他發(fā)現(xiàn)北京的 火鍋 還是以木碳為燃料的銅 火鍋 或者煤氣 火鍋 為主，幾個(gè)人圍坐一起吃。而臺(tái)灣已經(jīng)流行用電磁爐加熱的吧臺(tái)式分餐 火鍋 ，賀光啟覺(jué)得出于環(huán)保和安全的需求，政府在未來(lái)一定會(huì)鼓勵(lì)使用清潔燃料。如果能開(kāi)家吧臺(tái)式 火鍋 店，應(yīng)該受歡迎。
隨后，賀光啟以每臺(tái)700臺(tái)幣的價(jià)格從臺(tái)灣購(gòu)進(jìn)幾十臺(tái)電磁爐，以此為賣點(diǎn)，在北京的西單開(kāi)起了第一家“呷哺呷哺”的店面。
在臺(tái)灣，只要看到“呷哺”，人們就知道是吃的。因?yàn)樵诫y念，顧客越容易記住。本來(lái)他想給店取名“呷哺呷哺呷哺呷哺”，但太長(zhǎng)了顯得繁瑣，而“呷哺”又太短了，“呷哺呷哺”四個(gè)字，不長(zhǎng)不短，很容易記住。
最初，賀光啟想從臺(tái)灣招聘人才負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，但由于兩岸沒(méi)有直航，人員來(lái)往很不方便，而且成本很高，況且呷哺呷哺總有一天要本土化。
賀光啟在北京選好人才后，開(kāi)始設(shè)計(jì)中央廚房，所有器具、食材都由中央廚房直接配送到店。
早期，賀光啟認(rèn)為營(yíng)業(yè)額應(yīng)該是不成問(wèn)題的，自己的妙點(diǎn)子加上先進(jìn)設(shè)備，還怕大眾不搶著來(lái)嘗鮮嗎？不料他失算了。 火鍋 店在剛成立時(shí)，一天竟賣不出去三鍋，隨后很長(zhǎng)一段時(shí)間里，賀光啟的 火鍋 店一直都沒(méi)有火起來(lái)。
北方人習(xí)慣大家圍在一起吃 火鍋 ，針對(duì)這種新興的速食業(yè)的分餐，很多人不接受，因觀念不同而導(dǎo)致難于理解和認(rèn)同。此外，賀光啟開(kāi)始是直接從臺(tái)灣采購(gòu)調(diào)料再運(yùn)到北京，可到了北京之后，發(fā)現(xiàn)不合本地食客的口味。
賀光啟只好尋找出路。他請(qǐng)廚師針對(duì)北方人的口味制做了多種調(diào)料，然后請(qǐng)消費(fèi)者來(lái)免費(fèi)試吃，中間還贈(zèng)送一些小禮物。事后，賀光啟認(rèn)真聽(tīng)取食客的意見(jiàn)，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次的調(diào)查，用了半年時(shí)間才最終定下調(diào)料的口味。
為了保證原材料牛羊肉的品質(zhì)，內(nèi)蒙古發(fā)生雪災(zāi)那年，賀光啟率隊(duì)冒著大雪開(kāi)車到內(nèi)蒙古尋找優(yōu)質(zhì)貨源。他們挨家挨戶地去看，走進(jìn)廠房里去看有沒(méi)有庫(kù)存、產(chǎn)品的質(zhì)量怎么樣。然后租車全程從內(nèi)蒙押運(yùn)到北京。
但賀光啟的辛苦付出，并沒(méi)有換回相應(yīng)的回報(bào)。店鋪還是沒(méi)有盈利，而北京日益膨脹的消費(fèi)需求，加上外來(lái)餐飲紛紛進(jìn)入北京市場(chǎng)，讓賀光啟開(kāi)始深思是否應(yīng)該轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
沒(méi)曾想，2003年的非典給了賀光啟一次翻身的機(jī)會(huì)。北京人之前不能接受的一人一鍋制，在非典期間大受歡迎，此后人們吃 火鍋 時(shí)便認(rèn)準(zhǔn)了呷哺呷哺。
隨著市場(chǎng)的打開(kāi)，品牌也很快樹(shù)立起來(lái)，賀光啟的壓力稍有減輕，但他并不滿足于賺點(diǎn)小錢就收手，他趁熱打鐵，擴(kuò)大規(guī)模，開(kāi)了第二家分店。新店選在人流量密集的購(gòu)物中心，目標(biāo)客戶定位于逛商場(chǎng)的年輕人，吸引他們逛累了之后來(lái)店里就餐。
2005年開(kāi)始，呷哺呷哺的擴(kuò)張明顯加速。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，呷哺呷哺吧臺(tái)式的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)開(kāi)始體現(xiàn)：吧臺(tái)式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量，同樣的店鋪面積比傳統(tǒng) 火鍋 店增加了30%以上。
除了大型購(gòu)物中心，寫字樓密集地區(qū)是呷哺呷哺另一個(gè)選址重點(diǎn)。白領(lǐng)去呷哺呷哺最主要的原因是便宜，其次，小 火鍋 分餐較衛(wèi)生。這兩個(gè)特點(diǎn)使得在呷哺呷哺就餐，基本可以算得上一次小小的商務(wù)餐，比請(qǐng)同事或客戶吃普通快餐正式得多。
擴(kuò)張
走出困境，賀光啟展示出經(jīng)商者的智慧。“9天開(kāi)一個(gè)新店”成為賀光啟的一句口頭禪，這和呷哺呷哺幾年前的艱難擴(kuò)張形成極大反差。他說(shuō)：“以每9天一家開(kāi)店的速度拓展，是我們的一個(gè)目標(biāo)”。
在擴(kuò)張速度加快的同時(shí)，成群的模仿者也隨著呷哺呷哺營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，甚至有的呷哺呷哺的員工辭職之后做了同樣的 火鍋 店。賀光啟承認(rèn)，呷哺呷哺在店面上并不難復(fù)制，但這個(gè)精明的臺(tái)灣人試圖通過(guò)一系列排他性合作條款來(lái)抑制模仿者和后來(lái)者的競(jìng)爭(zhēng)。比如對(duì)于飲料，呷哺呷哺與可口可樂(lè)、雀巢都簽訂了排他性條款，只要呷哺呷哺從可口可樂(lè)和雀巢進(jìn)貨，那么雀巢和可口可樂(lè)就不能再向其他和呷哺呷哺類似的餐飲公司供貨。這個(gè)“類似”被限制在吧臺(tái)類 火鍋 快餐之內(nèi)，呷哺呷哺和其他一些肉類和蔬菜供貨商也簽訂了同類的條款。同時(shí)，在物業(yè)方面，呷哺呷哺也與一些大型連鎖店簽訂了排他協(xié)議，這種協(xié)議使得呷哺呷哺成為這些連鎖超市所在的物業(yè)里唯一的快餐 火鍋 店。
“呷哺呷哺之所以能快速擴(kuò)張，主要在于原材料品質(zhì)。”賀光啟說(shuō)，呷哺呷哺公司能保證消費(fèi)者吃到全中國(guó)最好的農(nóng)副產(chǎn)品基地的產(chǎn)品，而且是國(guó)內(nèi)各地當(dāng)天送來(lái)的最新鮮的農(nóng)特產(chǎn)品食材。“呷哺的木耳是東北的，海帶是福建的，豆皮粉絲是山東的……”這是賀光啟最為驕傲的地方——他一手打造的中央廚房物流供應(yīng)系統(tǒng)確保了食材的新鮮。
除與供應(yīng)商的穩(wěn)定的合作之外，呷哺呷哺的選址定位也在多年的摸索中日趨成熟，那就是店面集中于人流量密集的商場(chǎng)、大賣場(chǎng)，或?qū)懽謽敲芗牡貐^(qū)。賀光啟同時(shí)不斷對(duì)呷哺呷哺最優(yōu)的開(kāi)店模型進(jìn)行優(yōu)化和改善，小到吧臺(tái)座位高度的設(shè)定、套餐的搭配、原材料的淘汰、餐廳內(nèi)管線的布置、新店節(jié)慶的宣傳等細(xì)節(jié)。
而在餐飲公司最核心的翻臺(tái)率上，據(jù)呷哺呷哺提供的數(shù)據(jù)，其平均翻臺(tái)率能達(dá)到7，而普通 火鍋 店的翻臺(tái)率僅在3-4之間。而據(jù)投資者的評(píng)估，即使與麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐企業(yè)比較，呷哺呷哺每平方米的銷售額及增長(zhǎng)等都占有優(yōu)勢(shì)。
呷哺呷哺的發(fā)展速度及不斷增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)，使得眾多風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)于呷哺連鎖欲罷不能。2007年的一天，英聯(lián)投資主動(dòng)找到賀光啟，通過(guò)近一年時(shí)間的無(wú)數(shù)次反復(fù)協(xié)商，最后確認(rèn)對(duì)賀光啟進(jìn)行投資。
2008年11月11日，英聯(lián)投資向呷哺呷哺連鎖快餐有限公司投資5000萬(wàn)美元，并獲得該公司的多數(shù)股權(quán)。
“呷哺呷哺的業(yè)績(jī)顯示它在任何經(jīng)濟(jì)環(huán)境中都會(huì)成長(zhǎng)良好，此項(xiàng)交易表明，英聯(lián)重視向那些成長(zhǎng)潛力巨大和消費(fèi)群體廣闊的行業(yè)投資的戰(zhàn)略。我相信，盡管目前經(jīng)濟(jì)放緩，呷哺呷哺一定能取得更快的發(fā)展。英聯(lián)非常贊賞呷哺呷哺創(chuàng)造了一個(gè)既營(yíng)養(yǎng)健康又經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的中式快餐模式。我們期待著與呷哺呷哺管理層一起將這種就餐體驗(yàn)帶給更多的中國(guó)消費(fèi)者。”英聯(lián)中國(guó)區(qū)總裁林明安如是說(shuō)。
賀光啟表示，英聯(lián)私募的經(jīng)營(yíng)理念先進(jìn)，為呷哺呷哺的成本控制提供了有益經(jīng)驗(yàn)，包括合理選址等方面。“未來(lái)呷哺呷哺還將著手引入進(jìn)口原材料，逐步向高端餐飲領(lǐng)域拓展。”
在去年金融危機(jī)的非常時(shí)期，呷哺呷哺仍開(kāi)設(shè)新店超過(guò)40家，店面增長(zhǎng)幅度達(dá)67%，遠(yuǎn)高于上一年。這一數(shù)字甚至與該公司前10年的開(kāi)店總和不相上下。此外，其去年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到約4億元，利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度超過(guò)70%。呷哺呷哺在餐飲市場(chǎng)中的巨大潛力正是英聯(lián)私募所看重的。目前，呷哺呷哺已在北京、天津等地開(kāi)設(shè)了100多家店面，2010年店面數(shù)將達(dá)到150家。
目前，除北京總部外，賀光啟已在上海成立了第一家分公司。“我們可能會(huì)用5年的時(shí)間，將分公司增加到5家。每家分公司將直接管理200-300家店面。”賀光啟對(duì)記者說(shuō)。
如今，賀光啟的發(fā)展目標(biāo)已經(jīng)不僅局限于北京、天津、上海等地，“未來(lái)還會(huì)走出國(guó)門，發(fā)展東南亞市場(chǎng)，發(fā)展那里的區(qū)域代理，亞洲很多國(guó)家都有吃 火鍋 的習(xí)慣。”賀光啟展望說(shuō)。
成功上市
經(jīng)過(guò)16年的征程，呷哺呷哺于2014年12月17日成功于香港聯(lián)合交易所有限公司上市。 2014年，呷哺呷哺全年收入比2013年增加16.5%，至人民幣22.02億元。凈利潤(rùn)較2013年同期上升31.8%，至人民幣1.86億元。而2015年依然實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，上半年凈利潤(rùn)比2014年同期增長(zhǎng)19.6%。
目前，呷哺呷哺成功將餐廳網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張至中國(guó)黑龍江省及湖北省。截至2015年6月30日，呷哺呷哺于中國(guó)八個(gè)省份的31個(gè)城市、以及三個(gè)直轄市(北京、天津及上海)擁有500間直營(yíng)餐廳。
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