華為 與海爾，同為知名企業(yè)，一個(gè)是通訊設(shè)備的翹楚，一個(gè)則是家電業(yè)的巨人。兩者差距的出現(xiàn)，有多方面的原因，包括行業(yè)的增長潛力、發(fā)展定位和經(jīng)驗(yàn)方略差異等原因，但不可否認(rèn)的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在其中特殊的作用，包括戰(zhàn)略眼光、思維定力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、管理能力等。雖然同為魅力型領(lǐng)袖，但兩位老板具有不同的特質(zhì)。比較而言，任正非更多地展現(xiàn)了德國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的鮮明特點(diǎn)，從而， 華為 更像一個(gè)德國企業(yè)。
德國式領(lǐng)導(dǎo)力有三個(gè)特點(diǎn)：
第一，專注于目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者要有站高一線看目標(biāo)的境界，而不是成天陷于解決問題的泥潭之中。
第二，強(qiáng)大的執(zhí)行力。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力，則企業(yè)文化只是流于表面，無法成為企業(yè)的血液。
第三，教練型的溝通。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有教練能力。所謂的教練能力，就是有感召力、多贏的視角和看人之大的理念?？慈酥缶褪切湃嗡?、敢于授權(quán)、充分挖掘他人的潛力，把員工帶到學(xué)習(xí)的方向。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具備教練的能力后，其溝通會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的感染力、凝聚力和推動(dòng)力。
此外德國領(lǐng)導(dǎo)者無處不在的憂患意識和前瞻意識，也是德國企業(yè)能夠較長時(shí)間存活的重要原因。在企業(yè)發(fā)展順利的時(shí)候，德國領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)思考企業(yè)今后會(huì)遇到的障礙，而不是出現(xiàn)問題才手忙腳亂應(yīng)付。正所謂閑時(shí)就燒香，急時(shí)才不會(huì)匆忙抱佛腳。
從以上幾點(diǎn)來觀察，任正非無疑具有超強(qiáng)的德國式領(lǐng)導(dǎo)力。他給 華為 定的最高目標(biāo)是活下去。看起來簡單，其實(shí)飽含了德國人的憂患意識和明確的目標(biāo)感。作為一家技術(shù)導(dǎo)向型的公司， 華為 要想活下去，就必須進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，從公司成立開始，堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新不動(dòng)搖。僅2012年， 華為 的研發(fā)費(fèi)用就高達(dá)299億元，2013年 華為 向各標(biāo)準(zhǔn)組織提交提案累積超過5000件，研發(fā)費(fèi)用支出為306.72億元人民幣，占收入的12.8%，近10年投入的研發(fā)費(fèi)用超過1510億元人民幣。最能體現(xiàn)任正非前瞻意識的是，他提醒 華為 管理層：“未來5-8年，會(huì)爆發(fā)一場專利世界大戰(zhàn)， 華為 必須對此有清醒認(rèn)識”。任正非不僅給 華為 提醒，也給所有的中國企業(yè)提醒。2004年 華為 進(jìn)行決策機(jī)制改革，讓任正非主持辦公會(huì)，他不愿意。于是提了一個(gè)模型，叫輪值C O O。七位常務(wù)副總裁輪流擔(dān)任C O O，每半年輪值一次。輪值CO O進(jìn)行了8年，結(jié)果是什么呢？首先是任正非遠(yuǎn)離經(jīng)營，甚至遠(yuǎn)離管理，變成一個(gè)思想者，而不是處理問題的“救火員”。其次，避免了山頭問題。 華為 的輪值CO O、輪值CEO.html">CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時(shí)這種創(chuàng)新體制也使整個(gè)公司的決策過程越來越科學(xué)化和民主化。
說到執(zhí)行力，作為軍人出身的任正非更是得心應(yīng)手。為了提升員工的執(zhí)行力，新就職的員工在 華為 大學(xué)培訓(xùn)時(shí)，必須經(jīng)過軍事化訓(xùn)練，讓執(zhí)行命令和堅(jiān)守紀(jì)律融于每個(gè)員工的血液之中。至于教練能力，任正非可謂無師自通。他的一些“語錄”簡單明了，具有強(qiáng)大的感染力。例如：“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識。”怪不得杰克·韋爾奇說過：“最偉大的CEO就是最偉大的教練”。
正因?yàn)槿握蔷哂袕?qiáng)大的德國式領(lǐng)導(dǎo)力，所以 華為 很像一個(gè)德國企業(yè)。德國企業(yè)有哪些特點(diǎn)？簡單來說具有以下幾點(diǎn)：
一是專注。德國企業(yè)不跟風(fēng)，而是在自己的一畝三分地上默默耕耘。 華為 二十六年來，只做和通訊有關(guān)的事情，從不跨界，這點(diǎn)和德國企業(yè)很有相似之處。任正非認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)雖然促進(jìn)了信息的生產(chǎn)、交流、獲取和共享，但沒有改變事物的本質(zhì)，即使在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，車子還是車子，內(nèi)容還是內(nèi)容，豆腐還是豆腐。因此， 華為 極為重視產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量。
二是高工資。眾所周知，德國企業(yè)最大的成本是人工工資。一般來說，企業(yè)老板都把人工成本視為壓力，但德國企業(yè)卻把高工資看作是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。這點(diǎn)，任正非做得比德國企業(yè)還到位，任正非不僅把高工資視為企業(yè)發(fā)展的第一推動(dòng)力，而且在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵(lì)機(jī)制，讓員工和企業(yè)形成一個(gè)有機(jī)的命運(yùn)共同體，而任正非本人只占1.42%的股權(quán)。
三是細(xì)心而溫暖的服務(wù)。 華為 的服務(wù)在業(yè)界有良好的口碑，所以客戶具有較強(qiáng)的黏性。2012年，日本福島大地震，核電站發(fā)生泄漏，當(dāng)?shù)鼐用窦娂婋x開福島，而 華為 在日本的員工卻穿戴防輻射裝備后，前往福島整修通訊設(shè)備。
由于德國企業(yè)具有以上三個(gè)與眾不同的特點(diǎn)，因此百年老店比比皆是、隱形冠軍隨處可見。 華為 在競爭激烈的通訊行業(yè)最終活下來并超過愛立信，成為世界最大的通訊設(shè)備提供商，并不是偶然，而超越海爾也是在情理之中，不足為奇了。
德國式領(lǐng)導(dǎo)力有三個(gè)特點(diǎn)：
第一，專注于目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者要有站高一線看目標(biāo)的境界，而不是成天陷于解決問題的泥潭之中。
第二，強(qiáng)大的執(zhí)行力。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力，則企業(yè)文化只是流于表面，無法成為企業(yè)的血液。
第三，教練型的溝通。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有教練能力。所謂的教練能力，就是有感召力、多贏的視角和看人之大的理念?？慈酥缶褪切湃嗡?、敢于授權(quán)、充分挖掘他人的潛力，把員工帶到學(xué)習(xí)的方向。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具備教練的能力后，其溝通會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的感染力、凝聚力和推動(dòng)力。
此外德國領(lǐng)導(dǎo)者無處不在的憂患意識和前瞻意識，也是德國企業(yè)能夠較長時(shí)間存活的重要原因。在企業(yè)發(fā)展順利的時(shí)候，德國領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)思考企業(yè)今后會(huì)遇到的障礙，而不是出現(xiàn)問題才手忙腳亂應(yīng)付。正所謂閑時(shí)就燒香，急時(shí)才不會(huì)匆忙抱佛腳。
從以上幾點(diǎn)來觀察，任正非無疑具有超強(qiáng)的德國式領(lǐng)導(dǎo)力。他給 華為 定的最高目標(biāo)是活下去。看起來簡單，其實(shí)飽含了德國人的憂患意識和明確的目標(biāo)感。作為一家技術(shù)導(dǎo)向型的公司， 華為 要想活下去，就必須進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，從公司成立開始，堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新不動(dòng)搖。僅2012年， 華為 的研發(fā)費(fèi)用就高達(dá)299億元，2013年 華為 向各標(biāo)準(zhǔn)組織提交提案累積超過5000件，研發(fā)費(fèi)用支出為306.72億元人民幣，占收入的12.8%，近10年投入的研發(fā)費(fèi)用超過1510億元人民幣。最能體現(xiàn)任正非前瞻意識的是，他提醒 華為 管理層：“未來5-8年，會(huì)爆發(fā)一場專利世界大戰(zhàn)， 華為 必須對此有清醒認(rèn)識”。任正非不僅給 華為 提醒，也給所有的中國企業(yè)提醒。2004年 華為 進(jìn)行決策機(jī)制改革，讓任正非主持辦公會(huì)，他不愿意。于是提了一個(gè)模型，叫輪值C O O。七位常務(wù)副總裁輪流擔(dān)任C O O，每半年輪值一次。輪值CO O進(jìn)行了8年，結(jié)果是什么呢？首先是任正非遠(yuǎn)離經(jīng)營，甚至遠(yuǎn)離管理，變成一個(gè)思想者，而不是處理問題的“救火員”。其次，避免了山頭問題。 華為 的輪值CO O、輪值CEO.html">CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時(shí)這種創(chuàng)新體制也使整個(gè)公司的決策過程越來越科學(xué)化和民主化。
說到執(zhí)行力，作為軍人出身的任正非更是得心應(yīng)手。為了提升員工的執(zhí)行力，新就職的員工在 華為 大學(xué)培訓(xùn)時(shí)，必須經(jīng)過軍事化訓(xùn)練，讓執(zhí)行命令和堅(jiān)守紀(jì)律融于每個(gè)員工的血液之中。至于教練能力，任正非可謂無師自通。他的一些“語錄”簡單明了，具有強(qiáng)大的感染力。例如：“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識。”怪不得杰克·韋爾奇說過：“最偉大的CEO就是最偉大的教練”。
正因?yàn)槿握蔷哂袕?qiáng)大的德國式領(lǐng)導(dǎo)力，所以 華為 很像一個(gè)德國企業(yè)。德國企業(yè)有哪些特點(diǎn)？簡單來說具有以下幾點(diǎn)：
一是專注。德國企業(yè)不跟風(fēng)，而是在自己的一畝三分地上默默耕耘。 華為 二十六年來，只做和通訊有關(guān)的事情，從不跨界，這點(diǎn)和德國企業(yè)很有相似之處。任正非認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)雖然促進(jìn)了信息的生產(chǎn)、交流、獲取和共享，但沒有改變事物的本質(zhì)，即使在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，車子還是車子，內(nèi)容還是內(nèi)容，豆腐還是豆腐。因此， 華為 極為重視產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量。
二是高工資。眾所周知，德國企業(yè)最大的成本是人工工資。一般來說，企業(yè)老板都把人工成本視為壓力，但德國企業(yè)卻把高工資看作是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。這點(diǎn)，任正非做得比德國企業(yè)還到位，任正非不僅把高工資視為企業(yè)發(fā)展的第一推動(dòng)力，而且在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵(lì)機(jī)制，讓員工和企業(yè)形成一個(gè)有機(jī)的命運(yùn)共同體，而任正非本人只占1.42%的股權(quán)。
三是細(xì)心而溫暖的服務(wù)。 華為 的服務(wù)在業(yè)界有良好的口碑，所以客戶具有較強(qiáng)的黏性。2012年，日本福島大地震，核電站發(fā)生泄漏，當(dāng)?shù)鼐用窦娂婋x開福島，而 華為 在日本的員工卻穿戴防輻射裝備后，前往福島整修通訊設(shè)備。
由于德國企業(yè)具有以上三個(gè)與眾不同的特點(diǎn)，因此百年老店比比皆是、隱形冠軍隨處可見。 華為 在競爭激烈的通訊行業(yè)最終活下來并超過愛立信，成為世界最大的通訊設(shè)備提供商，并不是偶然，而超越海爾也是在情理之中，不足為奇了。
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本文來源： 華為：典型的德國式企業(yè)
