去年， 星巴克 發(fā)誓稱，公司會(huì)為門店員工提供更加穩(wěn)定如一的周工作時(shí)間，而且會(huì)至少提前十天公布員工的排班。當(dāng)時(shí) 星巴克 還表示，公司將不再要求員工接受“由同一批店員負(fù)責(zé)晚上打烊和第二天早上開門”(clopening)這一剝奪他們睡眠的工作安排——原本這一工作安排要求負(fù)責(zé)晚上打烊的員工第二天早上還要早早來到店內(nèi)，幫助準(zhǔn)備門店開門營(yíng)業(yè)。
然而，有人采訪了5名目前或最近曾在美國(guó)幾處 星巴克 門店工作的員工，采訪顯示， 星巴克 并未兌現(xiàn)這些承諾。大多數(shù)員工抱怨稱，他們通常只能提前一個(gè)星期甚至不到一個(gè)星期收到他們的輪班安排，而且往往沒幾個(gè)星期，他們的工作時(shí)間安排就會(huì)發(fā)生巨大變化。有兩名員工說，他們所在的門店還是會(huì)安排同一批店員同時(shí)負(fù)責(zé)晚上打烊和第二天早上開門。
周二在佐治亞州迪凱特(Decatur, Ga.)的一家 星巴克 ，抗議 星巴克 工作環(huán)境的員工聚集在一起。隨后他們向顧客分發(fā)起了傳單。
一家和社區(qū)團(tuán)體合作的非盈利機(jī)構(gòu)大眾民主中心(Center for Popular Democracy)通過Coworker.org 網(wǎng)站匯集了大約 200 名自認(rèn)為是咖啡師的美國(guó)民眾的反饋意見，并于周三發(fā)布了一項(xiàng)報(bào)告。報(bào)告中記錄了更多人們對(duì) 星巴克 的抱怨。
“我們是第一家承認(rèn)自己(在員工工作環(huán)境方面)做得不夠的公司，”公司一位女發(fā)言人杰米·賴?yán)?Jaime Riley)說道，“但是我們覺得我們已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步，而事實(shí)上我們目前看到的情況卻并非如此。”賴?yán)Q，現(xiàn)在所有的咖啡師都會(huì)至少提前十天收到他們的工作時(shí)間安排。
工作時(shí)間根本不是朝九晚五
工作場(chǎng)所排班技術(shù)和日常的育兒事宜之間形成了一種全新的沖突，而越來越多低收入父母處在了這場(chǎng)沖突的核心地帶。
長(zhǎng)期以來，在 星巴克 董事長(zhǎng)霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)的經(jīng)營(yíng)下， 星巴克 并不僅僅只是個(gè)公司員工和顧客參與基本經(jīng)濟(jì)交易的場(chǎng)所而已。這個(gè)品牌宣揚(yáng)，公司員工和顧客能夠接觸到一些更有意義的東西。不過， 星巴克 所實(shí)行的工作準(zhǔn)則一直以來都備受人們爭(zhēng)議。但是，公司努力想要解決員工的問題卻常常遇挫的這一現(xiàn)狀，也打開了一扇窗，讓我們看到了一個(gè)更加重大的問題。
過去兩年間，從最低工資標(biāo)準(zhǔn)上升，到阻止安排同批店員負(fù)責(zé)晚上打烊和第二天早上開門等行為的合理工作時(shí)間安排法律出臺(tái)，美國(guó)法律政策發(fā)生了一系列變化。與此同時(shí)，勞動(dòng)力市場(chǎng)也出現(xiàn)了供不應(yīng)求的情況。這些變化提高了美國(guó)許多地方雇傭低技術(shù)勞動(dòng)者的勞務(wù)成本。
為了幫助公司適應(yīng)這一新情況，許多專業(yè)學(xué)者和勞工團(tuán)體都極力倡導(dǎo)一種所謂的“好工作”或“走高端路線的”辦法——他們鼓勵(lì)公司向員工支付更高的薪水，向他們提供更加固定的工作時(shí)間，然后通過更高的生產(chǎn)效率和更低的員工流動(dòng)率來收回這一成本。
即使是在門店價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈的服務(wù)行業(yè)，“糟糕的工作也不是成本驅(qū)動(dòng)的必然結(jié)果，糟糕的工作只是一種可以選擇的措施，”在麻省理工大學(xué)斯隆商學(xué)院教書的澤伊內(nèi)普·托恩(Zeynep Ton)總結(jié)道，“在員工身上投資能夠提升銷量和利潤(rùn)，讓企業(yè)在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上表現(xiàn)出色。”
然而，正如同托恩教授小心謹(jǐn)慎指出的那樣，公司要想將自己重新改造為一家提供好工作的公司，它所需要做出的改變會(huì)是很大的——哪怕這家公司原本提供的工作并不那么糟糕——但人們很容易低估這種改變的激進(jìn)程度。
星巴克 的例子正說明了這一點(diǎn)。公司的一些行為舉措表明，公司并不僅僅只想把員工當(dāng)做一個(gè)巨大的咖啡服務(wù)機(jī)器上的螺絲釘而已。
星巴克 允許一周最少工作 20 小時(shí)的兼職員工在參加工作 90 天后購(gòu)買公司的健康保險(xiǎn)計(jì)劃。四月，公司承諾會(huì)為攻讀亞利桑那州立大學(xué)(Arizona State University)網(wǎng)絡(luò)在線學(xué)位的兼職和全職員工支付全部學(xué)費(fèi)。而被提升為值班主管的員工(每四到八位咖啡師就有一位值班主管)通常每小時(shí)工資要比最低工資高出幾美元。
在排班的問題上，和許多大型零售商以及食品服務(wù)企業(yè)一樣， 星巴克 也使用了最新軟件預(yù)測(cè)店鋪流量，幫助經(jīng)理根據(jù)情況設(shè)置員工級(jí)別，努力尊重員工在工作時(shí)長(zhǎng)和可參加工作時(shí)間方面的偏好。
頂尖排班軟件開發(fā)商 Kronos 公司曾和 星巴克 有過合作。查爾斯·德威特(Charles DeWitt)是這家公司的業(yè)務(wù)拓展副總裁。他說，使用軟件提前三周安排員工工作時(shí)間的準(zhǔn)確性，通常來說并不會(huì)比使用軟件提前一周安排員工工作時(shí)間的準(zhǔn)確性低。“雖然其他因素可能會(huì)產(chǎn)生影響，(使情況發(fā)生一些變化)，但預(yù)測(cè)第二天工作時(shí)間最好的方式就是讓店鋪查看一下一年以前這一天的情況”查爾斯·德威特說道，“如果(要安排)周一(的工作時(shí)間)，你就會(huì)想去查看一下一年前這周周一(的工作時(shí)間安排)。”
(德威特和其他工作涉及到類似軟件的人承認(rèn)，這一情況也有例外，比如業(yè)績(jī)?cè)诳焖僭鲩L(zhǎng)或下降的店鋪的預(yù)測(cè)就不準(zhǔn)，而且在非?？拷繕?biāo)日期時(shí)，這種預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度通常會(huì)大大提高。)
但是，長(zhǎng)期以來，有一項(xiàng)妨礙門店改革變化的核心障礙始終存在，那就是門店經(jīng)理的動(dòng)機(jī)——這些門店經(jīng)理受到公司政策的鼓勵(lì)，會(huì)因?yàn)槿耸侄倘狈矫娴脑蚨稿e(cuò)。這就讓公司很難給門店員工安排每周都連續(xù)穩(wěn)定的工作時(shí)間。因此，高峰時(shí)段常常會(huì)變成一段令人筋疲力盡的瘋狂時(shí)段，不僅影響了店內(nèi)的士氣，還逼走了員工。
“近來店里都沒有了那種特別積極的狀態(tài)了，他們一直在大幅裁減員工，”西雅圖一家 星巴克 的值班主任馬修·哈斯金斯(Matthew Haskins)說道，“很多時(shí)候我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們甚至不是人手不多，而是特別缺人手。”
哈斯金斯說，他們店長(zhǎng)從她的主管那里接受勞動(dòng)時(shí)間的分配安排，過去她常常會(huì)延長(zhǎng)主管安排的勞動(dòng)時(shí)間。但是約莫上個(gè)月的時(shí)候，她宣布自己會(huì)努力遵守主管分配的勞動(dòng)時(shí)間預(yù)算。“據(jù)我了解，很有可能是上頭某些職位更高的人說了‘你得遵守分配下來的勞動(dòng)時(shí)間預(yù)算’，”哈斯金斯說道，“我知道，這也讓她覺得壓力重重。”
2005 年至 2008 年間，本頓·斯托克斯(Benton Stokes)曾管理過田納西州莫非斯堡(Murfreesboro, Tenn.)兩家不同的 星巴克 門店。他也描述了類似的情況。
“公司給了我們一定的勞動(dòng)時(shí)間，我們?cè)谝恢芾飸?yīng)該只能安排這么點(diǎn)時(shí)間的工作量，” 斯托克斯說道，“如果我超出預(yù)先安排的工作時(shí)長(zhǎng)——我會(huì)小心注意，盡量不那么做——那我就得去和區(qū)域經(jīng)理談話。如果和區(qū)域經(jīng)理談過兩三次話，這個(gè)情況就會(huì)被記錄下來。”
星巴克 人手短缺成風(fēng)的現(xiàn)象，有時(shí)候也可以從公司的政策中看出來。比如說， 星巴克 并不要求各門店設(shè)置副經(jīng)理，而許多門店也確實(shí)沒有副經(jīng)理。
近來，席亞拉·莫蘭(Ciara Moran)剛辭去康涅狄格州紐黑文(New Haven, Conn.)一家大型 星巴克 門店的咖啡師一職。她對(duì)于門店“嚴(yán)重的人手短缺問題”頗有怨言，而且她認(rèn)為，造成這一問題的主要原因在于門店人員流動(dòng)性高、培訓(xùn)不足。她把這一情況部分歸因于門店缺乏副經(jīng)理。“我們有不少問題，而我們會(huì)把這些問題丟給她，”莫蘭口中的“她”指的是門店經(jīng)理，“但是她要操心的問題那么多，(所以)我們就會(huì)把問題丟到一邊不去管它。而問題會(huì)逐步升級(jí)，變成大問題。”
在其他情況下， 星巴克 的排班和員工問題則似乎是由個(gè)別經(jīng)理處理他們緊張的人工預(yù)算的方式引起的。
一些咖啡師說，他們幾乎從來沒聽到過他們店里有同批店員負(fù)責(zé)晚上打烊和第二天早上開門這樣的事。但是喬治亞州勞倫斯維爾(Lawrenceville, Ga.)一位 星巴克 咖啡師拉特拉尼斯·薩普(LaTranese Sapp)說，她工作的門店安排同批店員負(fù)責(zé)晚上打烊和第二天早上開門，是因?yàn)榻?jīng)理在關(guān)門打烊一事上只信任一小部分員工，這就讓員工排班的選擇余地變小了。
星巴克 女發(fā)言人賴?yán)Q，門店排班軟件要求員工兩次輪班之間至少間隔八小時(shí)，不過，只要兩次輪班時(shí)間超過八小時(shí)，員工就可以連續(xù)負(fù)責(zé)門店的打烊和開門營(yíng)業(yè)。
托恩教授的研究顯示，還有一些其他的方法也可以幫助公司避免這樣的結(jié)果。其中一個(gè)最有可能起效的方法，就是像美國(guó)中西部和南部部分地區(qū)常見的 QuikTrip 連鎖便利商店一樣，組建一支每天早上都打電話到中央總部的迷你機(jī)動(dòng)支援團(tuán)隊(duì)。店鋪的運(yùn)營(yíng)是標(biāo)準(zhǔn)化的，所以負(fù)責(zé)支援的員工能夠無縫接手參與門店工作。
“如果有一名員工生病了，那你就會(huì)損失你工作團(tuán)隊(duì)四分之一的力量，”托恩教授提到擁有缺乏這樣應(yīng)急計(jì)劃的小門店的公司時(shí)說道，“這樣一來，其他人就都會(huì)亂成一團(tuán)，倉(cāng)促把事情做完。”
( 星巴克 員工生病的時(shí)候，通常需要負(fù)責(zé)找人頂替他們的工作。“很多次我真的生病的時(shí)候，和到處打電話找人相比，去上班花的精力還要少些。”亞特蘭大一位咖啡師凱爾·維瑟[Kyle Weisse]說道。)
2014 年，《紐約時(shí)報(bào)》發(fā)表了一篇關(guān)于咖啡師不穩(wěn)定的工作時(shí)間安排的報(bào)道后， 星巴克 曾發(fā)誓要改善員工的生活質(zhì)量。但現(xiàn)在， 星巴克 并不是唯一一家在從低端路線轉(zhuǎn)換到高端路線的過程中猶猶豫豫的連鎖咖啡店。
在許多情況下，“必須把勞務(wù)成本壓到最低”的想法深深地扎根在人們的腦海中，以至于公司很難改變經(jīng)理的行為和想法——即使是在更高層的管理人員已經(jīng)看到了提高勞務(wù)成本的潛在收益時(shí)也是如此。
賓夕法尼亞大學(xué)(University of Pennsylvania)沃頓商學(xué)院(Wharton School)一位零售業(yè)方面的專家回想起了他為一家大型零售商所做的一次咨詢，當(dāng)時(shí)他指出了這家公司旗下幾百間能夠通過增加人手而獲益的店鋪。那家公司的中高層管理人員簽名同意對(duì)進(jìn)行改革變動(dòng)，但是實(shí)際上經(jīng)理們卻拒絕執(zhí)行。
“經(jīng)理們害怕使用他們手中被分配到的員工勞動(dòng)時(shí)間，”他說道，“因?yàn)槿藗兲^習(xí)慣于拿‘他們有沒有超預(yù)算?’來評(píng)判他們了。”
在許多情況下，企業(yè)會(huì)選擇關(guān)掉門店，而不是對(duì)門店進(jìn)行改革。經(jīng)濟(jì)學(xué)家丹尼爾·阿倫森(Daniel Aaronson)、埃里克·弗蘭奇(Eric French)、艾薩克·索爾金(Isaac Sorkin)研究了 2000 年代加利福尼亞州、伊利諾斯州、俄勒岡州等州對(duì)于最低工資大幅上升的反應(yīng)。開始發(fā)放更高的工資兩年后，大多數(shù)州的就業(yè)情況幾乎沒有發(fā)生改變。但是，在這一表象的掩蓋之下，許多沒有競(jìng)爭(zhēng)能力的店鋪破產(chǎn)倒閉了，與此同時(shí)，也有大約相等數(shù)量的新店開張營(yíng)業(yè)。
倒閉的店鋪被全新的店鋪所取代，這一事實(shí)表明，這些倒閉的店鋪大體上是能夠進(jìn)行改良的——不過它們并沒有能力完成這項(xiàng)工作。
然而，有人采訪了5名目前或最近曾在美國(guó)幾處 星巴克 門店工作的員工，采訪顯示， 星巴克 并未兌現(xiàn)這些承諾。大多數(shù)員工抱怨稱，他們通常只能提前一個(gè)星期甚至不到一個(gè)星期收到他們的輪班安排，而且往往沒幾個(gè)星期，他們的工作時(shí)間安排就會(huì)發(fā)生巨大變化。有兩名員工說，他們所在的門店還是會(huì)安排同一批店員同時(shí)負(fù)責(zé)晚上打烊和第二天早上開門。
周二在佐治亞州迪凱特(Decatur, Ga.)的一家 星巴克 ，抗議 星巴克 工作環(huán)境的員工聚集在一起。隨后他們向顧客分發(fā)起了傳單。
一家和社區(qū)團(tuán)體合作的非盈利機(jī)構(gòu)大眾民主中心(Center for Popular Democracy)通過Coworker.org 網(wǎng)站匯集了大約 200 名自認(rèn)為是咖啡師的美國(guó)民眾的反饋意見，并于周三發(fā)布了一項(xiàng)報(bào)告。報(bào)告中記錄了更多人們對(duì) 星巴克 的抱怨。
“我們是第一家承認(rèn)自己(在員工工作環(huán)境方面)做得不夠的公司，”公司一位女發(fā)言人杰米·賴?yán)?Jaime Riley)說道，“但是我們覺得我們已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步，而事實(shí)上我們目前看到的情況卻并非如此。”賴?yán)Q，現(xiàn)在所有的咖啡師都會(huì)至少提前十天收到他們的工作時(shí)間安排。
工作時(shí)間根本不是朝九晚五
工作場(chǎng)所排班技術(shù)和日常的育兒事宜之間形成了一種全新的沖突，而越來越多低收入父母處在了這場(chǎng)沖突的核心地帶。
長(zhǎng)期以來，在 星巴克 董事長(zhǎng)霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)的經(jīng)營(yíng)下， 星巴克 并不僅僅只是個(gè)公司員工和顧客參與基本經(jīng)濟(jì)交易的場(chǎng)所而已。這個(gè)品牌宣揚(yáng)，公司員工和顧客能夠接觸到一些更有意義的東西。不過， 星巴克 所實(shí)行的工作準(zhǔn)則一直以來都備受人們爭(zhēng)議。但是，公司努力想要解決員工的問題卻常常遇挫的這一現(xiàn)狀，也打開了一扇窗，讓我們看到了一個(gè)更加重大的問題。
過去兩年間，從最低工資標(biāo)準(zhǔn)上升，到阻止安排同批店員負(fù)責(zé)晚上打烊和第二天早上開門等行為的合理工作時(shí)間安排法律出臺(tái)，美國(guó)法律政策發(fā)生了一系列變化。與此同時(shí)，勞動(dòng)力市場(chǎng)也出現(xiàn)了供不應(yīng)求的情況。這些變化提高了美國(guó)許多地方雇傭低技術(shù)勞動(dòng)者的勞務(wù)成本。
為了幫助公司適應(yīng)這一新情況，許多專業(yè)學(xué)者和勞工團(tuán)體都極力倡導(dǎo)一種所謂的“好工作”或“走高端路線的”辦法——他們鼓勵(lì)公司向員工支付更高的薪水，向他們提供更加固定的工作時(shí)間，然后通過更高的生產(chǎn)效率和更低的員工流動(dòng)率來收回這一成本。
即使是在門店價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈的服務(wù)行業(yè)，“糟糕的工作也不是成本驅(qū)動(dòng)的必然結(jié)果，糟糕的工作只是一種可以選擇的措施，”在麻省理工大學(xué)斯隆商學(xué)院教書的澤伊內(nèi)普·托恩(Zeynep Ton)總結(jié)道，“在員工身上投資能夠提升銷量和利潤(rùn)，讓企業(yè)在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上表現(xiàn)出色。”
然而，正如同托恩教授小心謹(jǐn)慎指出的那樣，公司要想將自己重新改造為一家提供好工作的公司，它所需要做出的改變會(huì)是很大的——哪怕這家公司原本提供的工作并不那么糟糕——但人們很容易低估這種改變的激進(jìn)程度。
星巴克 的例子正說明了這一點(diǎn)。公司的一些行為舉措表明，公司并不僅僅只想把員工當(dāng)做一個(gè)巨大的咖啡服務(wù)機(jī)器上的螺絲釘而已。
星巴克 允許一周最少工作 20 小時(shí)的兼職員工在參加工作 90 天后購(gòu)買公司的健康保險(xiǎn)計(jì)劃。四月，公司承諾會(huì)為攻讀亞利桑那州立大學(xué)(Arizona State University)網(wǎng)絡(luò)在線學(xué)位的兼職和全職員工支付全部學(xué)費(fèi)。而被提升為值班主管的員工(每四到八位咖啡師就有一位值班主管)通常每小時(shí)工資要比最低工資高出幾美元。
在排班的問題上，和許多大型零售商以及食品服務(wù)企業(yè)一樣， 星巴克 也使用了最新軟件預(yù)測(cè)店鋪流量，幫助經(jīng)理根據(jù)情況設(shè)置員工級(jí)別，努力尊重員工在工作時(shí)長(zhǎng)和可參加工作時(shí)間方面的偏好。
頂尖排班軟件開發(fā)商 Kronos 公司曾和 星巴克 有過合作。查爾斯·德威特(Charles DeWitt)是這家公司的業(yè)務(wù)拓展副總裁。他說，使用軟件提前三周安排員工工作時(shí)間的準(zhǔn)確性，通常來說并不會(huì)比使用軟件提前一周安排員工工作時(shí)間的準(zhǔn)確性低。“雖然其他因素可能會(huì)產(chǎn)生影響，(使情況發(fā)生一些變化)，但預(yù)測(cè)第二天工作時(shí)間最好的方式就是讓店鋪查看一下一年以前這一天的情況”查爾斯·德威特說道，“如果(要安排)周一(的工作時(shí)間)，你就會(huì)想去查看一下一年前這周周一(的工作時(shí)間安排)。”
(德威特和其他工作涉及到類似軟件的人承認(rèn)，這一情況也有例外，比如業(yè)績(jī)?cè)诳焖僭鲩L(zhǎng)或下降的店鋪的預(yù)測(cè)就不準(zhǔn)，而且在非?？拷繕?biāo)日期時(shí)，這種預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度通常會(huì)大大提高。)
但是，長(zhǎng)期以來，有一項(xiàng)妨礙門店改革變化的核心障礙始終存在，那就是門店經(jīng)理的動(dòng)機(jī)——這些門店經(jīng)理受到公司政策的鼓勵(lì)，會(huì)因?yàn)槿耸侄倘狈矫娴脑蚨稿e(cuò)。這就讓公司很難給門店員工安排每周都連續(xù)穩(wěn)定的工作時(shí)間。因此，高峰時(shí)段常常會(huì)變成一段令人筋疲力盡的瘋狂時(shí)段，不僅影響了店內(nèi)的士氣，還逼走了員工。
“近來店里都沒有了那種特別積極的狀態(tài)了，他們一直在大幅裁減員工，”西雅圖一家 星巴克 的值班主任馬修·哈斯金斯(Matthew Haskins)說道，“很多時(shí)候我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們甚至不是人手不多，而是特別缺人手。”
哈斯金斯說，他們店長(zhǎng)從她的主管那里接受勞動(dòng)時(shí)間的分配安排，過去她常常會(huì)延長(zhǎng)主管安排的勞動(dòng)時(shí)間。但是約莫上個(gè)月的時(shí)候，她宣布自己會(huì)努力遵守主管分配的勞動(dòng)時(shí)間預(yù)算。“據(jù)我了解，很有可能是上頭某些職位更高的人說了‘你得遵守分配下來的勞動(dòng)時(shí)間預(yù)算’，”哈斯金斯說道，“我知道，這也讓她覺得壓力重重。”
2005 年至 2008 年間，本頓·斯托克斯(Benton Stokes)曾管理過田納西州莫非斯堡(Murfreesboro, Tenn.)兩家不同的 星巴克 門店。他也描述了類似的情況。
“公司給了我們一定的勞動(dòng)時(shí)間，我們?cè)谝恢芾飸?yīng)該只能安排這么點(diǎn)時(shí)間的工作量，” 斯托克斯說道，“如果我超出預(yù)先安排的工作時(shí)長(zhǎng)——我會(huì)小心注意，盡量不那么做——那我就得去和區(qū)域經(jīng)理談話。如果和區(qū)域經(jīng)理談過兩三次話，這個(gè)情況就會(huì)被記錄下來。”
星巴克 人手短缺成風(fēng)的現(xiàn)象，有時(shí)候也可以從公司的政策中看出來。比如說， 星巴克 并不要求各門店設(shè)置副經(jīng)理，而許多門店也確實(shí)沒有副經(jīng)理。
近來，席亞拉·莫蘭(Ciara Moran)剛辭去康涅狄格州紐黑文(New Haven, Conn.)一家大型 星巴克 門店的咖啡師一職。她對(duì)于門店“嚴(yán)重的人手短缺問題”頗有怨言，而且她認(rèn)為，造成這一問題的主要原因在于門店人員流動(dòng)性高、培訓(xùn)不足。她把這一情況部分歸因于門店缺乏副經(jīng)理。“我們有不少問題，而我們會(huì)把這些問題丟給她，”莫蘭口中的“她”指的是門店經(jīng)理，“但是她要操心的問題那么多，(所以)我們就會(huì)把問題丟到一邊不去管它。而問題會(huì)逐步升級(jí)，變成大問題。”
在其他情況下， 星巴克 的排班和員工問題則似乎是由個(gè)別經(jīng)理處理他們緊張的人工預(yù)算的方式引起的。
一些咖啡師說，他們幾乎從來沒聽到過他們店里有同批店員負(fù)責(zé)晚上打烊和第二天早上開門這樣的事。但是喬治亞州勞倫斯維爾(Lawrenceville, Ga.)一位 星巴克 咖啡師拉特拉尼斯·薩普(LaTranese Sapp)說，她工作的門店安排同批店員負(fù)責(zé)晚上打烊和第二天早上開門，是因?yàn)榻?jīng)理在關(guān)門打烊一事上只信任一小部分員工，這就讓員工排班的選擇余地變小了。
星巴克 女發(fā)言人賴?yán)Q，門店排班軟件要求員工兩次輪班之間至少間隔八小時(shí)，不過，只要兩次輪班時(shí)間超過八小時(shí)，員工就可以連續(xù)負(fù)責(zé)門店的打烊和開門營(yíng)業(yè)。
托恩教授的研究顯示，還有一些其他的方法也可以幫助公司避免這樣的結(jié)果。其中一個(gè)最有可能起效的方法，就是像美國(guó)中西部和南部部分地區(qū)常見的 QuikTrip 連鎖便利商店一樣，組建一支每天早上都打電話到中央總部的迷你機(jī)動(dòng)支援團(tuán)隊(duì)。店鋪的運(yùn)營(yíng)是標(biāo)準(zhǔn)化的，所以負(fù)責(zé)支援的員工能夠無縫接手參與門店工作。
“如果有一名員工生病了，那你就會(huì)損失你工作團(tuán)隊(duì)四分之一的力量，”托恩教授提到擁有缺乏這樣應(yīng)急計(jì)劃的小門店的公司時(shí)說道，“這樣一來，其他人就都會(huì)亂成一團(tuán)，倉(cāng)促把事情做完。”
( 星巴克 員工生病的時(shí)候，通常需要負(fù)責(zé)找人頂替他們的工作。“很多次我真的生病的時(shí)候，和到處打電話找人相比，去上班花的精力還要少些。”亞特蘭大一位咖啡師凱爾·維瑟[Kyle Weisse]說道。)
2014 年，《紐約時(shí)報(bào)》發(fā)表了一篇關(guān)于咖啡師不穩(wěn)定的工作時(shí)間安排的報(bào)道后， 星巴克 曾發(fā)誓要改善員工的生活質(zhì)量。但現(xiàn)在， 星巴克 并不是唯一一家在從低端路線轉(zhuǎn)換到高端路線的過程中猶猶豫豫的連鎖咖啡店。
在許多情況下，“必須把勞務(wù)成本壓到最低”的想法深深地扎根在人們的腦海中，以至于公司很難改變經(jīng)理的行為和想法——即使是在更高層的管理人員已經(jīng)看到了提高勞務(wù)成本的潛在收益時(shí)也是如此。
賓夕法尼亞大學(xué)(University of Pennsylvania)沃頓商學(xué)院(Wharton School)一位零售業(yè)方面的專家回想起了他為一家大型零售商所做的一次咨詢，當(dāng)時(shí)他指出了這家公司旗下幾百間能夠通過增加人手而獲益的店鋪。那家公司的中高層管理人員簽名同意對(duì)進(jìn)行改革變動(dòng)，但是實(shí)際上經(jīng)理們卻拒絕執(zhí)行。
“經(jīng)理們害怕使用他們手中被分配到的員工勞動(dòng)時(shí)間，”他說道，“因?yàn)槿藗兲^習(xí)慣于拿‘他們有沒有超預(yù)算?’來評(píng)判他們了。”
在許多情況下，企業(yè)會(huì)選擇關(guān)掉門店，而不是對(duì)門店進(jìn)行改革。經(jīng)濟(jì)學(xué)家丹尼爾·阿倫森(Daniel Aaronson)、埃里克·弗蘭奇(Eric French)、艾薩克·索爾金(Isaac Sorkin)研究了 2000 年代加利福尼亞州、伊利諾斯州、俄勒岡州等州對(duì)于最低工資大幅上升的反應(yīng)。開始發(fā)放更高的工資兩年后，大多數(shù)州的就業(yè)情況幾乎沒有發(fā)生改變。但是，在這一表象的掩蓋之下，許多沒有競(jìng)爭(zhēng)能力的店鋪破產(chǎn)倒閉了，與此同時(shí)，也有大約相等數(shù)量的新店開張營(yíng)業(yè)。
倒閉的店鋪被全新的店鋪所取代，這一事實(shí)表明，這些倒閉的店鋪大體上是能夠進(jìn)行改良的——不過它們并沒有能力完成這項(xiàng)工作。
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本文來源： 星巴克陷入勞資矛盾，它會(huì)怎樣出手解決？
