我們以一個很常見的案例，來看一下 促銷 商品在訂貨管理上的特殊性。
假設金龍魚色拉油5升裝食用油計劃做一檔為期14天的降價 促銷 活動， 促銷 時段從12月8日開始至12月21日止。
在與供應商的 促銷 協(xié)議中訂了一個 促銷 目標，即在 促銷 檔期內，該SKU的銷量比平常增加300%。為了彌補超市在 促銷 中的毛利損失和 促銷 后的商品處理，供應商同意供貨特價的日期是從12月4日至12月24日。
這時報表數(shù)據(jù)顯示，截至12月3日晚上，門店庫存是200桶，日均銷量是20桶，問門店需要訂貨多少桶，才能順利滿面足商店的經(jīng)營目標？
可能有人說這個太簡單了，我家上三年級的小女兒就能算出來。 促銷 期每天銷售80桶，8日至21日14天共1120桶；4日至7日的4天加上22日至24日的3天合計7天，每天20桶共140桶，所以合計1260桶；去掉期初200桶庫存，應該續(xù)訂1060桶。
如果續(xù)訂工作這樣做，那就太初級了！一個合格的續(xù)訂員，不能只考慮8日至21日的問題，還應考慮以下問題：
第一：金龍魚的賬期是多長？如果賬期是30天，該訂多少？因為訂貨量不能超過賬期。店長一定要在賬期到來之前把東西賣出去，這樣才能保證資金不出問題。這便是訂貨上限問題。
第二：庫存目標是多少？我們應該囤多少貨？每一個品類都是有庫存目標的，假設金龍魚的賬期是30天，那么根據(jù)行業(yè)慣例，你的庫存目標是存10天的貨。但各公司有自己的規(guī)定（10天或7天），那么食用油品類周轉目標是多少？管理者必須明確告訴續(xù)訂員。否則，就成了續(xù)訂員的拍腦袋工程。 第三：我們要考慮的這個特價是不是很優(yōu)惠。如果特價的力度非常大，那么庫存目標是不是要調整？因為該產(chǎn)品的產(chǎn)出收益如果非常好，價位對我們非常劃算，就可以考慮多囤貨，為以后銷售做準備。這時，續(xù)訂員和采購之間需要溝通，到底這一次的特價力度有多大，毛利率有多高？在預定的毛利率之下，是否值得把我們的庫存目標從10天提升到20天？
第四：競爭對手的檔期是哪一天？因為供應商出于在各零售商之間分配 促銷 資源的考慮，有時候可能在多家賣場同時搞 促銷 。完全有可能金龍魚8日至21日在我這邊搞 促銷 ，22日至31日在對手那邊做活動。如果采購要求跟價，那么對不起，我這個特價還得接著搞，要有足夠的特價庫存來拼，這樣，這次的貨量需要把對手的這一檔期也算進來，增加訂貨量。
第五：該商品的安全庫存是多少？從上述數(shù)據(jù)看，應該在200桶以內，那我的訂貨量里面還得考慮在下次續(xù)訂前，不要因特殊情況而斷了檔。
因此，續(xù)訂員要考慮諸多問題，這些都靠管理者給他明確的目標，同時也要求他對產(chǎn)品非常熟悉，非常有經(jīng)驗，非常負責任。到底訂多少，實際上是品類毛利率的問題，既要獲得最大效益，又要考慮安全庫存；既不斷檔，又不要超出賬期。
在外資企業(yè)，一個續(xù)訂員不亞于一個好采購，要考慮的問題一點也不少，甚至比采購考慮得還全面，因為他是庫存的捍衛(wèi)者，公司資金的捍衛(wèi)者。
然而，目前由于各種原因，很多門店是 促銷 員在訂貨，是新來的員工在訂貨。這是我們最尷尬的問題：庫存就是公司的資金流，公司的命脈，結果卻掌握在新員工和 促銷 員的手里。
假設金龍魚色拉油5升裝食用油計劃做一檔為期14天的降價 促銷 活動， 促銷 時段從12月8日開始至12月21日止。
在與供應商的 促銷 協(xié)議中訂了一個 促銷 目標，即在 促銷 檔期內，該SKU的銷量比平常增加300%。為了彌補超市在 促銷 中的毛利損失和 促銷 后的商品處理，供應商同意供貨特價的日期是從12月4日至12月24日。
這時報表數(shù)據(jù)顯示，截至12月3日晚上，門店庫存是200桶，日均銷量是20桶，問門店需要訂貨多少桶，才能順利滿面足商店的經(jīng)營目標？
可能有人說這個太簡單了，我家上三年級的小女兒就能算出來。 促銷 期每天銷售80桶，8日至21日14天共1120桶；4日至7日的4天加上22日至24日的3天合計7天，每天20桶共140桶，所以合計1260桶；去掉期初200桶庫存，應該續(xù)訂1060桶。
如果續(xù)訂工作這樣做，那就太初級了！一個合格的續(xù)訂員，不能只考慮8日至21日的問題，還應考慮以下問題：
第一：金龍魚的賬期是多長？如果賬期是30天，該訂多少？因為訂貨量不能超過賬期。店長一定要在賬期到來之前把東西賣出去，這樣才能保證資金不出問題。這便是訂貨上限問題。
第二：庫存目標是多少？我們應該囤多少貨？每一個品類都是有庫存目標的，假設金龍魚的賬期是30天，那么根據(jù)行業(yè)慣例，你的庫存目標是存10天的貨。但各公司有自己的規(guī)定（10天或7天），那么食用油品類周轉目標是多少？管理者必須明確告訴續(xù)訂員。否則，就成了續(xù)訂員的拍腦袋工程。 第三：我們要考慮的這個特價是不是很優(yōu)惠。如果特價的力度非常大，那么庫存目標是不是要調整？因為該產(chǎn)品的產(chǎn)出收益如果非常好，價位對我們非常劃算，就可以考慮多囤貨，為以后銷售做準備。這時，續(xù)訂員和采購之間需要溝通，到底這一次的特價力度有多大，毛利率有多高？在預定的毛利率之下，是否值得把我們的庫存目標從10天提升到20天？
第四：競爭對手的檔期是哪一天？因為供應商出于在各零售商之間分配 促銷 資源的考慮，有時候可能在多家賣場同時搞 促銷 。完全有可能金龍魚8日至21日在我這邊搞 促銷 ，22日至31日在對手那邊做活動。如果采購要求跟價，那么對不起，我這個特價還得接著搞，要有足夠的特價庫存來拼，這樣，這次的貨量需要把對手的這一檔期也算進來，增加訂貨量。
第五：該商品的安全庫存是多少？從上述數(shù)據(jù)看，應該在200桶以內，那我的訂貨量里面還得考慮在下次續(xù)訂前，不要因特殊情況而斷了檔。
因此，續(xù)訂員要考慮諸多問題，這些都靠管理者給他明確的目標，同時也要求他對產(chǎn)品非常熟悉，非常有經(jīng)驗，非常負責任。到底訂多少，實際上是品類毛利率的問題，既要獲得最大效益，又要考慮安全庫存；既不斷檔，又不要超出賬期。
在外資企業(yè)，一個續(xù)訂員不亞于一個好采購，要考慮的問題一點也不少，甚至比采購考慮得還全面，因為他是庫存的捍衛(wèi)者，公司資金的捍衛(wèi)者。
然而，目前由于各種原因，很多門店是 促銷 員在訂貨，是新來的員工在訂貨。這是我們最尷尬的問題：庫存就是公司的資金流，公司的命脈，結果卻掌握在新員工和 促銷 員的手里。
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本文來源： 促銷期超市該如何訂貨？
