Muji在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中創(chuàng)造“Muji神話(huà)”后，首次出現(xiàn)了危機(jī)——出現(xiàn)赤字、增長(zhǎng)放緩、利潤(rùn)下降，士氣低落。此時(shí)，松井忠三被任命為Muji社長(zhǎng)(今天他的職位是Muji會(huì)長(zhǎng))，主領(lǐng)公司改革，以求撥亂反正，實(shí)現(xiàn)V型復(fù)蘇。那么Muji最后是怎樣起死回生，并確立了“質(zhì)樸”風(fēng)格的？
松井忠三不負(fù)眾望，他并沒(méi)有像一般出現(xiàn)赤字的公司那樣，斷臂求生、無(wú)情裁員，而是對(duì)癥下藥，回歸“質(zhì)樸”，以Muji的核心哲學(xué)“質(zhì)樸”調(diào)整商業(yè)模式并迅速建立管理機(jī)制，依靠粉絲員工、傾聽(tīng)顧客心聲，細(xì)化Muji指南，保證全公司上下統(tǒng)一，一起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
Muji很快翻身，扭虧為盈，此后連年打破營(yíng)業(yè)額紀(jì)錄，2007年獲得了總營(yíng)業(yè)額1620億日元和普遍收益186億日元的好成績(jī)。Muji也就此成為一個(gè)公認(rèn)的國(guó)民品牌。
質(zhì)樸是Muji提倡的理念，也是其安身立命的法寶。21世紀(jì)頭10年，Muji利用質(zhì)樸哲學(xué)安然度過(guò)危機(jī)，實(shí)現(xiàn)了V型復(fù)蘇。
Muji一向以致力于倡導(dǎo)簡(jiǎn)約、自然、質(zhì)感豐富的現(xiàn)代生活著稱(chēng)，它的產(chǎn)品特點(diǎn)是使用可持續(xù)的材料，盡量減少對(duì)環(huán)境的影響，并以合理的價(jià)格發(fā)售。只要看一下它的營(yíng)銷(xiāo)推廣主題——“素材的選擇、工序的檢討、包裝的簡(jiǎn)略化“——就能夠明白，這在當(dāng)今好大喜功、極盡奢華的社會(huì)風(fēng)氣面前，獨(dú)樹(shù)一幟，成為一道靚麗的風(fēng)景線(xiàn)。
然而，就在松井就任Muji社長(zhǎng)的2001年，Muji遭遇危機(jī)，公司情況非常糟糕，Muji首次出現(xiàn)赤字、增長(zhǎng)放緩、利潤(rùn)下滑、士氣低迷。適逢Muji誕生20年，并從其母體西友分離，以“良品計(jì)劃股份公司”名義獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的第10年。
此前，Muji一直保持著高速增長(zhǎng)。即便在那個(gè)“泡沫破裂后失落的10年”中，其他百貨公司和知名零售商紛紛沉寂，Muji都沒(méi)有出現(xiàn)赤字，1999年更是實(shí)現(xiàn)了1066億日元的營(yíng)業(yè)額，普遍收益(營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與營(yíng)業(yè)活動(dòng)以外的收入合計(jì)得出的收益)達(dá)到133億日元。這一度被商界稱(chēng)作“Muji神話(huà)”。是否“Muji時(shí)代將要終結(jié)”？公司內(nèi)部開(kāi)始蔓延“Muji不行了吧”的消極情緒。
擺在松井面前的通常選擇是，先采取裁員和提前退休的方式減少人員開(kāi)支，撤銷(xiāo)不賺錢(qián)的部門(mén)，以及變賣(mài)資產(chǎn)。但是，松井認(rèn)為，這些都不是解決問(wèn)題的辦法。 當(dāng)務(wù)之急是，找到隱藏在Muji內(nèi)部的根源性問(wèn)題究竟是什么？
是創(chuàng)新跟不上客戶(hù)的需求？還是經(jīng)驗(yàn)主義使得員工沒(méi)有主動(dòng)性和積極性？
松井細(xì)心研究了Muji當(dāng)時(shí)的狀況，他冷靜地發(fā)現(xiàn)了造成Muji危機(jī)最直接的原因：接連開(kāi)設(shè)大型店鋪，導(dǎo)致投資成本超過(guò)預(yù)算，以及伴隨著店鋪大型化而導(dǎo)致商品數(shù)量過(guò)度增加。
松井借此列出公司狀況惡化的6個(gè)管理方面的問(wèn)題：
企業(yè)內(nèi)部彌漫著驕傲自大的情緒；
高速發(fā)展導(dǎo)致的大企業(yè)?。?br />
急功近利導(dǎo)致的短期決策；
品牌效應(yīng)的弱化；
戰(zhàn)略失誤；
社長(zhǎng)交接前沒(méi)有建立一定的機(jī)制與企業(yè)文化。
造成這些問(wèn)題的關(guān)鍵，是Muji離開(kāi)了其一貫的原則——“質(zhì)樸”。 一旦離開(kāi)了支撐公司發(fā)展的核心理念，就等于是離開(kāi)了Muji在市場(chǎng)上的獨(dú)特性，離開(kāi)了客戶(hù)喜歡Muji的理由，這是對(duì)自己信念的背叛。所以，要想實(shí)現(xiàn)復(fù)蘇，唯一的辦法就是回歸“質(zhì)樸”這一Muji安身立命的哲學(xué)理念。
Muji回歸質(zhì)樸的具體做法，簡(jiǎn)單到令人意想不到。
一、質(zhì)樸傾聽(tīng)
Muji的質(zhì)樸原則本身就是一個(gè)連接公司與員工的紐帶。因?yàn)椋琈uji的許多店長(zhǎng)和員工在入職前就是Muji粉絲，他們對(duì)Muji哲學(xué)和Muji店鋪的感情十分強(qiáng)烈。
員工的質(zhì)樸思維和顧客對(duì)Muji哲學(xué)的認(rèn)可反過(guò)來(lái)構(gòu)成了Muji賴(lài)以發(fā)展的基礎(chǔ)。
多數(shù)顧客是因?yàn)樵贛uji能夠買(mǎi)到“其他品牌店鋪沒(méi)有的Muji風(fēng)格”，所以才會(huì)上門(mén)光顧，若失去了這點(diǎn)，就意味著失去了在Muji購(gòu)買(mǎi)商品的意義。
松井采取的具體做法是將公司向員工開(kāi)放，以“單款定勝負(fù)”為題邀請(qǐng)員工參與嘗試，讓每個(gè)店員選出自己最愿意銷(xiāo)售的商品，以八折價(jià)格試售。為此，員工要親自為自己推薦的商品設(shè)計(jì)一段話(huà)進(jìn)行市場(chǎng)宣傳。由于有了員工的參與，即使在業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，店鋪氣氛也十分活躍積極。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，松井以Muji所追求的理念為根基，在使其不斷成長(zhǎng)的基礎(chǔ)上制定經(jīng)營(yíng)策略，松井認(rèn)為這是Muji欲實(shí)現(xiàn)V型復(fù)蘇的重頭戲。
“向客戶(hù)索要?jiǎng)?chuàng)意”是松井的又一質(zhì)樸做法。為此，松井創(chuàng)建了“生活良品研究所”網(wǎng)站，建立起通過(guò)與顧客的交流來(lái)進(jìn)行商品開(kāi)發(fā)的機(jī)制。研究所曾經(jīng)收到諸如“能做出不氣悶的帽子嗎?”，“希望制作這種規(guī)格的桌子”等各種各樣的要求。Muji的相關(guān)人員每周對(duì)這些顧客之聲做一次審核，一起決定是否有必要將其商品化。
也許“人體工程沙發(fā)”是其中最具代表性的商品了。 這是從“房間太小放不下沙發(fā)，需要讓大型坐墊同時(shí)具備沙發(fā)功能”的顧客要求中誕生的創(chuàng)意，Muji在四角箱型沙發(fā)里填充微小顆粒，并采用延展性各不相同的外罩，使得沙發(fā)無(wú)論坐臥都能夠完全貼合身體。該沙發(fā)量產(chǎn)后，連年成為熱銷(xiāo)品，其銷(xiāo)量多年來(lái)保持在10萬(wàn)左右。
二、質(zhì)樸機(jī)制
要使做同樣工作的100人得出同一種結(jié)果，要點(diǎn)是讓保證血液流通的機(jī)制扎根其中，因此，建立機(jī)制是松井改革的具體著眼點(diǎn)。
所謂機(jī)制，就是一個(gè)組織的根基。如果不創(chuàng)建良好的機(jī)制，無(wú)論怎么裁員，也無(wú)法從根本上解決問(wèn)題，最后企業(yè)只能不斷衰退。萬(wàn)事缺乏基礎(chǔ)則無(wú)法發(fā)展，同理，缺乏企業(yè)的內(nèi)在機(jī)制，就無(wú)法催生智慧，更無(wú)法創(chuàng)造收益。而機(jī)制的重要性在于：
“簡(jiǎn)單工作的機(jī)制”能夠避免不必要的工作;
“信息共享的機(jī)制”能夠提高工作速度;
“傳承經(jīng)驗(yàn)與靈感的機(jī)制”能夠活用流動(dòng)性人才;
“不允許加班的機(jī)制”能夠提高生產(chǎn)效率。
除此之外，建立機(jī)制更能夠培養(yǎng)出無(wú)論何時(shí)均可導(dǎo)致成功的企業(yè)文化和組織風(fēng)氣來(lái)。因?yàn)?，機(jī)制能夠激發(fā)員工積極性，讓他們發(fā)揮最大實(shí)力，并能強(qiáng)化組織力量，培養(yǎng)腳踏實(shí)地的工作習(xí)慣，松井忠三認(rèn)為這是企業(yè)走向成功的通用法則。比如“不允許加班的機(jī)制”。
日企中盛行無(wú)度加班，加班至過(guò)勞死也時(shí)有發(fā)生，這是松井本人最反對(duì)的。因?yàn)镸uji在歐洲國(guó)家設(shè)有分店，松井有條件在那些國(guó)家進(jìn)行實(shí)地考察，他發(fā)現(xiàn)，歐美人與日本人的生活方式大相徑庭。日本人視吃飯為任務(wù)，而歐美人則當(dāng)做享受。在時(shí)間分配上，三分鐘是一頓飯，三個(gè)小時(shí)也是一頓飯，不同的價(jià)值觀(guān)使然。
松井捫心自問(wèn)，日本人幾十年如一日地拼命工作、緊張生活，到底是為了什么呢? 看來(lái)，加班是觀(guān)念問(wèn)題，而要改變觀(guān)念，必須從機(jī)制開(kāi)始，讓合理的機(jī)制保證工作效率。松井決定讓員工不再加班。所以在Muji的質(zhì)樸機(jī)制中，制定了“不得在傍晚把工作交給別人”的規(guī)則。因?yàn)?，若上司在傍?點(diǎn)鐘給下屬分配了需要兩個(gè)小時(shí)才能完成的工作，加班就成為了必然。
當(dāng)然，要想完全消滅加班十分困難，公司便在機(jī)制執(zhí)行中設(shè)置了“10%原則”，即每個(gè)部門(mén)在18：30以后逗留人數(shù)不得超過(guò)部門(mén)總?cè)藬?shù)的10%。畢竟在某些非常時(shí)期，例如季度結(jié)算期和商品展會(huì)期間加班是不可避免的。 這個(gè)數(shù)字近年來(lái)改為了7%，從而進(jìn)一步規(guī)范了工作效率。若要從根本上杜絕加班現(xiàn)象，松井認(rèn)為需要確立“對(duì)工作的貢獻(xiàn)程度并非靠時(shí)間來(lái)衡量，而應(yīng)以結(jié)果來(lái)評(píng)判”的思想。
有了好的機(jī)制，還需要有好的執(zhí)行。為了強(qiáng)化執(zhí)行，一方面是要月月更新，另一方面，是制定一個(gè)可行的指南。
三、質(zhì)樸指南
細(xì)節(jié)就是上帝，這是德國(guó)籍建筑家密斯·凡德羅的一句名言。
MujiGram——Muji店鋪指南，就是Muji一貫強(qiáng)調(diào)的細(xì)節(jié)。其質(zhì)樸一目了然，之所以要制定如此翔實(shí)的指南，是為了“將依賴(lài)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)的服務(wù)進(jìn)行‘機(jī)制整合’， 使它作為規(guī)范延續(xù)下去"。指南細(xì)致入微，規(guī)定商品擺放何時(shí)為“正三角形”何時(shí)為“倒三角型形”，搭配服裝的色彩必須保持在三色以?xún)?nèi)，這兩點(diǎn)是店鋪指南的基本點(diǎn)。指南體現(xiàn)機(jī)制，指南將理念細(xì)化為工作準(zhǔn)則。
指南規(guī)定，要認(rèn)真打招呼，隨手撿垃圾，遵守工作時(shí)限，這些看上去猶如小學(xué)生基本守則。松井很看好這些質(zhì)樸的守則，認(rèn)為這是強(qiáng)大企業(yè)的共同特征，只有讓其滲透到每一位員工的血液中，才能保持步調(diào)一致。 如果哪個(gè)細(xì)節(jié)沒(méi)有遵守，那必定是一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)。這就是為什么Muji將基本守則與諸如“完成營(yíng)業(yè)額目標(biāo)和削減成本”等諸多優(yōu)先課題相提并論的原因。若在基礎(chǔ)不牢的地盤(pán)上建造城池，最后只會(huì)被輕易攻陷。
為了避免歧義，指南不光設(shè)有條條框框，而且還有質(zhì)樸通俗的解釋?zhuān)帽龋?ldquo;禮貌待客”，這里面的“禮貌”即會(huì)有多種不同的理解，可以是“說(shuō)話(huà)態(tài)度要親切熱情”，也可能是“注意使用敬語(yǔ)”，其實(shí)，根據(jù)指南，“禮貌”的定義還包括：“店內(nèi)需要保持著讓顧客以自己的節(jié)奏選購(gòu)商品的氛圍”，并且要求“無(wú)論顧客走到哪家店鋪都能得到同樣的商品和同樣的服務(wù)”。
指南在“把商品擺放整齊”句下解釋說(shuō)，整齊即“正面朝上(有價(jià)簽的一面朝向上面)”，“商品的方向，例如杯子一類(lèi)的把手要朝向一致，縫隙、間隔等要呈一條直線(xiàn)”。此外，指南還配有具體圖解。
總之，為了使不同地區(qū)的Muji店鋪都能夠讓顧客體會(huì)到“Muji風(fēng)格”， 必須將店鋪建設(shè)和待客等服務(wù)統(tǒng)一規(guī)范。但Muji店鋪指南不是為了限制員工的行動(dòng)。相反，其真正目的在于調(diào)動(dòng)大家的積極性，讓全體店員養(yǎng)成主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以解決的習(xí)慣。
指南的確實(shí)現(xiàn)了松井的要求： 第一、從店鋪中來(lái)，共享智慧，因?yàn)橹改鲜菂R集了店鋪所有店員的智慧加以總結(jié)而來(lái)，等于是將提煉出的經(jīng)驗(yàn)和智慧分享給大家; 第二、創(chuàng)建一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并將其不斷完善，從而促進(jìn)組織的整體進(jìn)化，反之，若不確立基礎(chǔ)工作的標(biāo)準(zhǔn)，員工則無(wú)所適從，無(wú)法在工作的同時(shí)開(kāi)動(dòng)腦筋思考;第三、徹底與公司原來(lái)的“追隨上司背影成長(zhǎng)”的文化訣別，而轉(zhuǎn)為直接閱讀指南的方式，如此，上司省去了手把手的時(shí)間，騰出了富裕時(shí)間進(jìn)行更多的戰(zhàn)略思考;第四、統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)，換言之，指南同時(shí)也是一個(gè)傳遞組織理念的工具，借此讓大家擁有共同目標(biāo);第五、重新審視“工作本質(zhì)”，關(guān)注細(xì)節(jié)，保證做出“第一等”的工作。
松井是彼得·德魯克管理思維的熱情擁躉，彼得關(guān)于“市場(chǎng)上唯一不變的是變化”一語(yǔ)，松井更是奉若圭臬。正因如此，松井要求指南必須每月更新一次，保持其鮮活性，松井說(shuō)，為了不讓工作停滯不前，一定要保持它處于“動(dòng)態(tài)”之中，這就好比“血液流動(dòng)”，一旦血管堵塞，組織和員工就會(huì)罹患動(dòng)脈硬化。若不堅(jiān)持成長(zhǎng)，瞬間就會(huì)衰退，這是企業(yè)的“生物特征”;持續(xù)更新和成長(zhǎng)的關(guān)系，說(shuō)明指南是促進(jìn)成長(zhǎng)的晴雨表。 企業(yè)時(shí)時(shí)處于“動(dòng)態(tài)平衡”，方可保證常態(tài)增長(zhǎng)。
俗語(yǔ)說(shuō)，“正點(diǎn)之前，還不是正點(diǎn)；正點(diǎn)之后，不再是正點(diǎn);所以，正點(diǎn)即正點(diǎn)”。與其他企業(yè)不同的是，Muji根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)定義的指南“正點(diǎn)”，要比市場(chǎng)“正點(diǎn)”稍微靠前半拍，也就是說(shuō)為了在市場(chǎng)上永遠(yuǎn)占據(jù)有利地位，一個(gè)最重要的守則就是提供比市場(chǎng)需求變化快上半拍的商品和服務(wù)。超前滯后都不合適，都會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷(xiāo)。
四、質(zhì)樸取經(jīng)
質(zhì)樸使人謙虛。松井認(rèn)為，他山之石，可以攻玉。若不把目光投向外部，則無(wú)法把握自身的位置，因此也就難以察覺(jué)亟需改革的問(wèn)題所在。
一次互動(dòng)研討會(huì)上，友商島村公司的一位專(zhuān)務(wù)提問(wèn)松井，Muji的商品價(jià)簽有幾種?價(jià)簽即價(jià)格標(biāo)簽，Muji的價(jià)簽比較復(fù)雜，其上要注明商品名稱(chēng)和商品的由來(lái)， 諸如為何制造該商品、材料和機(jī)能、對(duì)環(huán)境的影響等。當(dāng)時(shí)Muji的服裝文具等商品價(jià)簽總共有203種。聽(tīng)島村的介紹，友商雖以服裝為主，卻也同時(shí)銷(xiāo)售著其他商品，但他們僅用3種價(jià)簽便管理了種類(lèi)繁多的商品。
相比之下，松井意識(shí)到，原本認(rèn)為理所當(dāng)然的203種價(jià)簽現(xiàn)在看來(lái)實(shí)在過(guò)分，而且因?yàn)閮r(jià)簽的尺寸和設(shè)計(jì)不盡相同，更是增加了制作成本。而價(jià)簽就是Muji“商品的臉面”，因此要在價(jià)簽上體現(xiàn)出Muji的商品特色，即使是圣域也要勇敢踏足，勇于改變。 松井立馬請(qǐng)當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)商品的常務(wù)副總重新整合價(jià)簽系統(tǒng)，最終將價(jià)簽種類(lèi)減少到98種，合作供應(yīng)商也集中于兩家。Muji因此訂單激增，價(jià)簽改革明顯地降低了制作單價(jià)，僅此一項(xiàng)，就降低了50%的成本。
2004年為松井對(duì)外取經(jīng)提供了更加強(qiáng)烈的激勵(lì)：當(dāng)時(shí)Muji已經(jīng)接近V型復(fù)蘇的上端，Muji的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)都處在絕佳狀態(tài)。松井敏感地預(yù)見(jiàn)到，公司業(yè)績(jī)好轉(zhuǎn)可能會(huì)孕育新的危機(jī)，所以必須仔細(xì)觀(guān)察其業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)的異動(dòng)征兆。
為此，Muji成立了以他為首的“30%委員會(huì)”，目的是將當(dāng)時(shí)占據(jù)營(yíng)業(yè)額比例約34%的銷(xiāo)售管理費(fèi)用削減為30%，具體講是要公司實(shí)現(xiàn)年節(jié)省成本54億日元。該委員會(huì)從2004年8月起，開(kāi)會(huì)280次，以求實(shí)現(xiàn)節(jié)約的目標(biāo)。但結(jié)果適得其反，銷(xiāo)售管理費(fèi)不降反升。甚至在公司全體管理人員和相關(guān)部門(mén)員工集體出動(dòng)努力檢討原因之后還是沒(méi)有改觀(guān)。為什么呢?
松井通過(guò)深一步的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，身處同樣環(huán)境，接觸同樣信息的人們，就算思維再怎么新穎，也有其局限性，所以，必須到“外部的異類(lèi)”中尋找智慧。同類(lèi)人群再怎么討論研究，也無(wú)法得出新的智慧，唯一的辦法是向友商討教取經(jīng)。
帶著問(wèn)題，松井去學(xué)習(xí)觀(guān)摩了內(nèi)衣制造商黛安芬的“早會(huì)”。早會(huì)由吉越浩一郎社長(zhǎng)主持，員工在高層領(lǐng)導(dǎo)面前大膽發(fā)表自己準(zhǔn)備好的提案，并由出席的人員集體當(dāng)場(chǎng)決斷是否采用。若提案被否決，則再用一天時(shí)間修改，翌日再次發(fā)表。在松井參加的會(huì)議上，大約有50個(gè)議案在短短一個(gè)半小時(shí)的會(huì)議時(shí)間內(nèi)迅速定奪，確實(shí)給人以雷厲風(fēng)行的印象。
松井由此得出結(jié)論，凡會(huì)必須“規(guī)定時(shí)限、資料簡(jiǎn)單明了、議案盡早裁決”。 松井決定虛心學(xué)習(xí)照單全收。 友商的成功經(jīng)驗(yàn)使其腦洞大開(kāi)，松井總結(jié)說(shuō)，如果僅僅專(zhuān)注于公司內(nèi)部討論，恐怕再有緣分也聽(tīng)不到此等“天語(yǔ)”。
五、質(zhì)樸達(dá)標(biāo)
松井的質(zhì)樸改革立竿見(jiàn)影。上任兩年，Muji扭虧為盈;而到了第5個(gè)年頭，Muji年度營(yíng)業(yè)額達(dá)到1401億日元，普遍收益156億日元，打破過(guò)往的紀(jì)錄。2007年更是創(chuàng)下新的紀(jì)錄，當(dāng)年取得總營(yíng)業(yè)額1620億日元和普遍收益186億日元的好的業(yè)績(jī)。
Muji從此在市場(chǎng)上成為“無(wú)印的印記”，因?yàn)榇藭r(shí)Muji已發(fā)展成為一個(gè)公認(rèn)的國(guó)民品牌。從2011年起，Muji連續(xù)3年進(jìn)入了“我喜歡就職的公司”排行榜前25名。公司招聘員工不設(shè)定男女比例人數(shù)，而是論能力聘用，具有完善的生育和養(yǎng)老制度、不鼓勵(lì)加班，受到員工喜愛(ài)。
你若要問(wèn)松井忠三，什么是Muji實(shí)現(xiàn)V型復(fù)蘇的秘訣，他會(huì)禪意地微微一笑，“質(zhì)樸。沒(méi)有質(zhì)樸，就沒(méi)有Muji，也就不會(huì)有Muji的良好業(yè)績(jī)”。
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