大單品方陣，你有嗎？

一個 品牌 的崛起，往往伴隨著一個大單品的崛起；一個 品牌 的突破，往往都是戰(zhàn)略單品的突破。

突破只是第一步，第二步應(yīng)該是擴大。

突破，只是需要撕開一個單點；擴大則是進攻。進攻之前，需要產(chǎn)品線的滴水不漏與規(guī)模化。

單品的核心目的，是利用單品突破市場。單品突破市場以后，企業(yè)需要圍繞大單品建立起密不透風(fēng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)——大單品方陣，組合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以鞏固市場，擴大戰(zhàn)果。

單品突破，雁陣防守，集體做大，就是這個道理。

那么，應(yīng)該如何去延伸建立起規(guī)模化的產(chǎn)品線呢？

①、顧客區(qū)隔延伸

顧客區(qū)隔延伸，不是簡單的顧客細分，而是要選取具備一定規(guī)模與價值的顧客需求，去開發(fā)出相對應(yīng)的新產(chǎn)品。

顧客區(qū)隔延伸，不是簡單的說占領(lǐng)什么年齡段的消費群，而是要用新產(chǎn)品去覆蓋品類消費的大類消費份額及有價值的需求。

為了滿足連鎖模式需要的產(chǎn)品毛利和門店營業(yè)規(guī)模的要求，絕味圍繞白領(lǐng)和時尚消費人群，以消費人群的綜合性的、多變的需求為著眼點，而不是以自己的產(chǎn)品類型為依歸，在開發(fā)絕味鴨脖戰(zhàn)略單品成功以后，陸續(xù)開發(fā)出了絕味鴨脖系列鹵制品、絕味鴨脖蔬菜、絕味鴨脖海鮮系列等，另外，還開發(fā)了鴨舌、鴨掌、鴨翅等延伸產(chǎn)品，以求得這個消費人群的規(guī)模最大化。

②、價格區(qū)隔延伸

價格區(qū)隔延伸，是指企業(yè)針對品類的各個價格帶，進行相應(yīng)的產(chǎn)品線投放。價格區(qū)隔延伸，并不是指企業(yè)需要全價格帶覆蓋，而是指應(yīng)該圍繞主流價格帶，進行同價格帶或上下價格帶的保護性投放。

同價格帶的產(chǎn)品重復(fù)投放，既是對核心價格帶戰(zhàn)略產(chǎn)品的聚焦化，又是利用新的產(chǎn)品去與競品競爭，同時保護戰(zhàn)略單品。

例如，金泰昌足浴盆1016（599元）和1017（699元）兩款主銷機型占據(jù)金泰昌銷售額較大份額，泰昌在538-699元的主流中高價位帶上，投放了兩款產(chǎn)品，就是對核心價格帶的聚焦。

圍繞主流價格帶進行上下價格帶的保護性產(chǎn)品延伸，是對核心價格帶產(chǎn)品有著提升或者是襯托的作用。

例如，金泰昌在1017之上，又開發(fā)了700元以上的1029、800元以上的1026和1000元以上的1030，都是 品牌 形象提升性產(chǎn)品，可以提升美譽度和專業(yè)感。

在1016、1017之下，是銷售規(guī)模極大的299-499元主流中價位段，我們2011年建議金泰昌開發(fā)了3023、3025兩款產(chǎn)品，這兩款產(chǎn)品的價位段正好分布于299-499元價位。最終，它們既從中低價位上保護了1016、1017，又搶占了競爭對手的大量份額。

我們反對對價格帶的全覆蓋，特別是反對拉低企業(yè)定位而去覆蓋低價位帶，更反對在同價格帶里的品種過度多樣化。

總之，價格區(qū)隔延伸，要遵循兩個原則，其一，是核心價格帶產(chǎn)品需要聚焦，宜精不宜多，最好是單品；其二，在核心價格帶產(chǎn)品之上，開發(fā)新的產(chǎn)品進行形象提升和價格襯托。對于高價格帶，可以全覆蓋。

③、渠道區(qū)隔延伸

渠道區(qū)隔延伸，是指企業(yè)經(jīng)常進入多條不同性質(zhì)的渠道，這就要求企業(yè)基于不同渠道進行產(chǎn)品的延伸組合。

一般來講，現(xiàn)代渠道中的產(chǎn)品組合，需要最豐富，各個品種、規(guī)格、包裝、價格帶的產(chǎn)品都應(yīng)該存在；而傳統(tǒng)渠道中的產(chǎn)品，一般都趨向于小規(guī)格、低價格，這與傳統(tǒng)渠道覆蓋二三級市場有關(guān)；對于特殊渠道，產(chǎn)品組合由特殊渠道的性質(zhì)來決定。

④、終端類型區(qū)隔延伸

與渠道差異性相比，終端類型的差異性更大。除了可以按照渠道區(qū)分產(chǎn)品之外，產(chǎn)品組合還可以根據(jù)不同的終端業(yè)態(tài)來設(shè)置。比如：

KA賣場產(chǎn)品體系全面化。因為KA賣場需要滿足消費者“一站式購物”，以貨架占據(jù)為目的，所以，KA賣場一般需要最齊全的產(chǎn)品組合，價格高、中、低全有，規(guī)格大、中、小齊全。當(dāng)然，在KA賣場中要加強利潤型產(chǎn)品的比例，同時，KA賣場也是新品上市的有效終端。

超市產(chǎn)品體系主流化。A、B、C類地區(qū)超市，其產(chǎn)品組合不需要象大賣場那樣豐富，可以采用主力品項、成熟型產(chǎn)品為主，并輔以輔助品項，滿足消費者日常購物需求。超市也可以作為是新品上市的終端。

小店產(chǎn)品區(qū)隔化。便利店是滿足便利性消費，產(chǎn)品組合宜聚焦主力品項，或者針對便利店及雜貨店構(gòu)建區(qū)隔化的中小終端產(chǎn)品體系。

分銷商渠道跑量化。分銷商渠道應(yīng)以現(xiàn)金流型產(chǎn)品為主，品種要精簡，只選取跑量最好的產(chǎn)品，薄利多銷。利潤型產(chǎn)品、新品，都不宜選擇這個渠道。

還有一條，核心價格帶產(chǎn)品要覆蓋所有渠道。

⑤、領(lǐng)先一步延伸產(chǎn)品線

當(dāng)一個行業(yè)被開發(fā)出來后，消費者的需求已經(jīng)逐漸被激發(fā)出來，他們希望買到更多不同類型的、不同檔次的、不同功能的產(chǎn)品，這個時候，誰在行業(yè)內(nèi)率先延伸產(chǎn)品線，擴大利潤來源，誰就能創(chuàng)造領(lǐng)先機會。

1995年前后，以茄克起家的閩南男裝面臨銷售瓶頸，七匹狼、柒牌等率先走出變革的道路，嘗試發(fā)展專賣事業(yè)，遂有了新的突破；但由于僅有單品優(yōu)勢，發(fā)展緩慢。

2000年之后，隨著專賣產(chǎn)品形態(tài)的逐漸完善，七匹狼開發(fā)出中薄茄克、休閑襯衫、正裝襯衫、T恤、休閑褲、單西等南方強勢產(chǎn)品，同時其厚茄克、棉服、風(fēng)衣、毛衫等北方屬性的產(chǎn)品也日趨完善。因此，七匹狼南可在三亞生存，北可在漠河扎根，并且在中國的大部分地區(qū)得心應(yīng)手，店鋪規(guī)模迅速擴大，不僅提前占據(jù)了店鋪資源，而且搶在其它版塊之前完成了 品牌 的綜合積累。

七匹狼、柒牌等有了顯著的終端競爭力，銷售呈現(xiàn)幾何倍數(shù)增長。

與男裝業(yè)異曲同工的是，為了滿足國內(nèi)經(jīng)銷商開設(shè) 品牌 專賣店的需要，出于豐富賣場的考慮，上海超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)在為沃特運動鞋服務(wù)時，也是建議客戶要延伸產(chǎn)品線。沃特是以籃球鞋起家的，到我們服務(wù)的2007年，沃特的產(chǎn)品線主要是運動鞋。過于狹窄的產(chǎn)品線，不能滿足專賣單店的利潤需要，也不能滿足企業(yè)規(guī)模發(fā)展的需要。于是，我們建議客戶在拉長運動鞋產(chǎn)品線的同時，還集中精力擴充運動服裝和配件，使之能夠占到產(chǎn)品線總體銷售比例的60%以上。

沈志勇介紹：

上海超限戰(zhàn)咨詢策劃機構(gòu)總經(jīng)理

葉茂中策劃機構(gòu)原策劃總監(jiān)

“大單品6個1運營模式”理論創(chuàng)造者

中國三核驅(qū)動戰(zhàn)略模式首創(chuàng)者