創(chuàng)造一個全新的品類以搶占市場是一種很好的方式。 品牌 營銷教父戴維·阿克在《 品牌 相關性》一書中論述道，當下的企業(yè)競爭模式大體上分為兩種： 品牌 偏好競爭(消費者的喜好程度)和 品牌 相關性競爭(創(chuàng)建新的品類或子品類)。
所謂 品牌 相關性競爭是：企業(yè)開發(fā)出足夠創(chuàng)新的產(chǎn)品，從而建立一個新的品類或子品類，并在這個品類或子品類里成為顧客唯一考慮購買的 品牌 。其核心理念是開創(chuàng)一個全新的競爭領域。
“在成熟的競爭市場中， 品牌 偏好競爭將是一場艱難且無止境的苦戰(zhàn)，這種競爭的問題在于，營銷上的漸進式創(chuàng)新和投資很難改變市場份額的格局。而 品牌 相關性競爭——創(chuàng)建新品類和子品類，才是企業(yè)邁向成功的唯一途徑。”
在書中，戴維·阿克提出了“ 品牌 相關性”競爭的四個步驟：發(fā)現(xiàn)新概念、概念評估、定義并管理品類、創(chuàng)建競爭壁壘等。通過這四個步驟，你可以打造出一個全新的有競爭力的品類。
“放棄 品牌 偏好之爭，去贏得 品牌 相關性之戰(zhàn)，需要更多的想象力，但這通常是可行的，尤其是在子品類層面，它通常也能帶來更高的利潤，而且絕對更為有趣。”
發(fā)現(xiàn)新概念
創(chuàng)造新的品類或子品類來規(guī)避原有的市場競爭困境和風險是企業(yè)永遠的戰(zhàn)略目標，而發(fā)現(xiàn)新概念無疑是創(chuàng)造新的品類或子品類過程中最重要的一環(huán)。
蘋果公司在這方面非常成功。從2001年推出iPod、到2007年推出iPhone、再到2010年推出iPad，甚至追溯到更久之前的imac，蘋果公司每一款產(chǎn)品的推出都能在市場上引起巨大反響。
這些產(chǎn)品的創(chuàng)意從何而來？為什么蘋果公司能夠發(fā)現(xiàn)新概念?在書中，戴維·阿克試著讓概念的產(chǎn)生顯得更清晰一些。
戴維·阿克提出了多種發(fā)現(xiàn)新概念的方法，譬如從未滿足的需求中、人類學研究中、觀察中發(fā)現(xiàn)或者是讓顧客參與概念創(chuàng)造等等。
“一個能引起實質(zhì)性或突破性創(chuàng)新的具有吸引力的概念，通常都以未滿足需求為中心。關注顧客的未滿足需求而不是購買動機之類的因素，是很有幫助的。”
戴維·阿克解釋，對顧客需求做出響應的產(chǎn)品或服務很有可能就此與顧客建立聯(lián)系，并促成新品類或子品類的誕生，因為它們所代表的是空白市場或者服務不到位的市場。
有大量企業(yè)正是通過這一方法尋找到新的概念。百思買通過在店內(nèi)提供幫助以及隨后的電腦特工提供上門服務來改變客戶關系，而貝蒂妙廚蛋糕也滿足了一種未滿足的需求。
“麥克斯辦公用品公司發(fā)現(xiàn)，人們，尤其是職業(yè)女性都希望有一個獨立的工作場所——通常是小隔間，最好帶有顏色、圖案和紋理，于是他們開發(fā)了四條產(chǎn)品線來讓小隔間變得更有活力和個性。傳統(tǒng)的騎馬靴不能讓騎手們滿意，艾瑞特就為他們提供了高質(zhì)量的運動鞋，從而進入了馬術鞋市場。這些都是很好的案例。”
當然，這并不是唯一尋找新概念的方式，顧客參與概念創(chuàng)造也是很好的方式。在開發(fā)突破性產(chǎn)品概念的時候，顧客可能是很有用的合作伙伴，他們不只可以確認需求，更能提出實際的解決方案，企業(yè)則可以據(jù)此將概念轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品。
例如，樂高就經(jīng)常利用顧客來開發(fā)、定制和測試新產(chǎn)品，100多個用戶參與了樂高機器人的開發(fā)，這套積木集合了樂高的建筑和機器人技術;而更多樂高的愛好者則參與了樂高城堡和城市模型的開發(fā)。
戴維·阿克在書中列舉的這些尋找新概念的方式，大部分都已經(jīng)被各個企業(yè)所運用并成功過，當然，這些新概念或許都需要技術以及其他方面的支持。
制造標桿
在找到新概念之后，接下來便是產(chǎn)品設計與推出了。如何才能讓你的產(chǎn)品深入人心、讓顧客接受你的產(chǎn)品所傳遞的價值，也是一個重要的問題。
在戴維·阿克看來，管理一個新品類，定義或者定位這一新品類，以及對新品類持續(xù)地主動管理，是品類創(chuàng)新的關鍵。
戴維·阿克認為，定義新產(chǎn)品，首先要從產(chǎn)品的價值主張開始。每一類新品類或者是子品類都需要有價值主張，這個價值主張通常能提供一種功能性的價值，用來定義或者幫助定義該品類。
“如果一個 品牌 不具備這方面的價值，它就會被排除在該品類之外，也不會被消費者所考慮。”
戴維·阿克舉例，沃爾沃通過產(chǎn)品設計和 品牌 定位長期占據(jù)了“安全”這一功能性價值，所以它在這方面有很強的可信度。對有些人來說，沃爾沃就是“更安全的汽車”這一品類的標桿 品牌 。而亨氏的番茄醬因為醬料濃郁，就代表著濃稠的優(yōu)質(zhì)番茄醬。
“產(chǎn)品性能的優(yōu)點、功能設計、新的應用或者活動，甚至是吸引人的美學設計，這些都能夠定義一個品類的功能性價值。”
當然，這些功能性的價值，最終目的都是為了把產(chǎn)品塑造成品類標桿，“ 品牌 應該盡可能努力成為品類的標桿，在顧客的腦海中 品牌 就代表了該品類。當 品牌 獲得了標桿地位，該 品牌 就會在消費者心目中產(chǎn)生價值的聯(lián)系。”
成為標桿還有其他的好處，它不僅會自然地發(fā)展與新品類產(chǎn)品的聯(lián)系，還能建立可信度和真實性。
如何才能成為標桿？戴維·阿克在書中提出了兩個策略：制造話題以及發(fā)展擁護者。
“一個新的品類往往會涉及實質(zhì)性或者突破性創(chuàng)新，這通常意味著它值得討論，甚至具有新聞價值，所以賽格威思維車(獨輪平衡車 品牌 )獲得了大量免費宣傳的機會，Zipcar租車公司(美國最大的網(wǎng)上租車公司)也是如此。”
這些話題帶給品類極其高的傳播率。而在社交網(wǎng)絡時代，只要產(chǎn)品質(zhì)量無可挑剔，高的傳播率往往意味著標桿的形成。
另一方面，發(fā)展擁護者也很重要，一項突破性創(chuàng)新有潛力獲得一部分早期使用者，這些極度忠誠的信徒和跟隨者會對你的 品牌 成為標桿產(chǎn)生巨大的推動作用。
而要發(fā)展擁護者，試用是必須的，比如雅馬哈會出現(xiàn)在各種各樣的場合，讓人們可以看到并試彈。
此外，要充分支持早期使用者的活動。從土星經(jīng)銷商BBQ到蘋果用戶小組、再到互聯(lián)網(wǎng)社交網(wǎng)絡，對早期用戶的支持，能讓你的 品牌 獲得最好的口碑。
“如果 品牌 處于標桿地位， 品牌 的持續(xù)創(chuàng)新就是自然而然的事情了，而這也是品類能否成功的一個重要參照。”
建造競爭的保護墻
新品類的創(chuàng)建可以產(chǎn)生一個新的市場。在這個市場中，競爭對手失去了相關性，無力與你競爭。這種狀況能夠持續(xù)多久，關鍵就取決于你設立的競爭壁壘。
“創(chuàng)建新品類的目的就是在一段時間內(nèi)消除或者最大化減少競爭，獲得比正常水平更高的利潤流和能夠奠定重要地位的市場動力。”
要完成這個任務并不容易，因為很多時候，潛在的競爭對手擁有針對任何新品的匹配能力，能夠模仿那些形成差異化的決定性要素。因此，企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略就是讓對手的匹配策略所需要的代價更高，或者可預見的收益少到潛在的競爭對手至少在一段時間內(nèi)不愿意為試圖建立與新品類的相關性進行投入。
戴維·阿克在書中列舉了設置競爭壁壘的四種模式：投資壁壘、凸顯利益點、客戶關系以及建立 品牌 與品類的密切聯(lián)系。
凸顯利益點可能是企業(yè)最能利用到的一種模式。所謂的凸顯利益點就是凸顯產(chǎn)品的特殊價值，通常有四種途徑：強調(diào)正宗、成為一個移動目標、發(fā)展可信度以及創(chuàng)建 品牌 的差異化。其中，創(chuàng)建 品牌 差異化顯得尤為重要。
“ 品牌 的差異點可以是功能、成分或者技術、服務，或是會影響產(chǎn)品的項目，這些因素可以形象地展示 品牌 的卓越表現(xiàn)。”
品牌 的差異點必須要具有意義：它對顧客而言很重要，并且能形成差異化。比如，威斯汀連鎖酒店在1999年推出了“天夢之床”，它有一個為顧客定制設計的帶有900個彈簧圈的床墊、能適應天氣的舒適毛毯、輕柔的羽絨被等等，在這種很難實現(xiàn)差異化的激烈競爭中，“天夢之床”就是一個 品牌 的差異點。在它配備的第一年，威斯汀酒店的顧客滿意度上升了5%。
除此之外，差異點還需要企業(yè)付出長時間的積極管理，積極地、不斷發(fā)展地建設。亞馬遜就曾經(jīng)因為缺少對差異點的管理而咽下苦果。
亞馬遜開發(fā)出了“你也許感興趣”功能，該功能可以根據(jù)顧客的購買記錄向其推薦他們可能感興趣的產(chǎn)品，但他們并沒有將其 品牌 化。這造成的結果是這項功能成為幾乎所有電子商務網(wǎng)站的必備屬性，亞馬遜遺憾地失去了這個特色。
當然，接受了教訓的亞馬遜在“一鍵下單”以及針對Kindle用戶的“Whispernet”沒有再犯同樣的錯誤，這兩者現(xiàn)在都成了亞馬遜一道獨特的風景。
在戴維·阿克看來，成功設置壁壘后，要維持強大的壁壘，最好的辦法就是進行持續(xù)不斷地創(chuàng)新，并讓他們曝光，保持產(chǎn)品的新鮮度，“iPhone正是這么做的”。
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本文來源： 如何將對手排除在競爭之外？
