全家便利店進(jìn)京 按第三代店面的標(biāo)準(zhǔn)開店

　　三個(gè)日系 便利店 品牌中，全家最后一個(gè)到達(dá)北京——卻是目前最接近盈利目標(biāo)的一個(gè)。

　　北京對很多行業(yè)有著強(qiáng)烈吸引力—— 便利店 行業(yè)除外。在頂新國際集團(tuán)董事長魏應(yīng)行看來，北京這個(gè)城市是“全中國最難啃的骨頭”，街道太寬而冬季太長。“在北京沒有街逛，你只能逛商場。”頂新集團(tuán)獲得了日本 便利店 品牌全家(Family Mart)在內(nèi)地的運(yùn)營權(quán)。

　　 便利店 喜歡人們都到街上來，通過快速流動(dòng)的人群帶走店里的快消品。這種業(yè)態(tài)最宜在氣候溫和的南方城市發(fā)展，例如上海和廣州，人們在室外活動(dòng)的時(shí)間更長，商店依街道分布，人們在其間隨意流動(dòng)。你完全能夠理解，全家為何在2004年進(jìn)入內(nèi)地市場時(shí)，首先選擇上海，很久之后才進(jìn)駐廣州、深圳、杭州、成都等城市，總之，在2014年之前，盤踞在華東、華南和華西。很長一段時(shí)間里，全家對北京的評估都是“不適合開 便利店 ”——這基本是個(gè)業(yè)界常識，同樣來自日本的 便利店 品牌羅森也判斷說，北京的商業(yè)和人流都在商場里，對 便利店 而言，這可不是什么好土壤。

　　話雖這么說，羅森還是在2013年進(jìn)入了北京市場，而它們的老對手7-Eleven早在2004年就開始感受北京的冬天了。

　　三家日系品牌在上海 便利店 市場打得不可開交，全家占據(jù)頭把交椅——這下，全家有點(diǎn)坐不住了。

　　7月，往來北京機(jī)場T3航站樓的乘客已經(jīng)注意到一個(gè)圍著“全家Family Mart”Logo的區(qū)域在裝修了。在本期截稿付印時(shí)，北京第一家全家 便利店 還在等待最后的審批。

　　北京的知名歷史古跡，故宮旁邊的一處物業(yè)也被全家租了下來。作為后來者，這些最有廣告價(jià)值的位置成為首選，當(dāng)然也意味著更高的租金。

　　獨(dú)資成立的鮮食廠、物流中心和面包供應(yīng)中心提前就位。這又是一筆大額投資。“投資規(guī)模與店鋪成本基本持平，意味著如果花了1萬元設(shè)立店鋪，那后面的這些基礎(chǔ)建設(shè)也要花費(fèi)1萬元。”頂新集團(tuán)幕僚長室副理莊偉棠告訴記者。

　　全家在各地開店都采用這種做 法，親自掌控關(guān)鍵的產(chǎn)品和運(yùn)輸。這種后端成本需要通過前端店面的規(guī)模效應(yīng)來分?jǐn)偟?。以上海?家鮮食廠為例，有800家 便利店 都從這3家工廠訂貨，支撐一家鮮食廠生存差不多需要200家 便利店 。而7-Eleven在北京經(jīng)營了10年總共才開了100家門店。

　　全家當(dāng)然感受到壓力，如能提升單店?duì)I業(yè)額，無需開到200家店就能平衡后端成本。最能提升單店銷售的是恰當(dāng)?shù)纳唐方M合：你總能在這家店里買到想要的商品，你不需要的商品陳列得很少。這是個(gè)微妙的細(xì)節(jié)。

　　“全家 便利店 大概有2000個(gè)品類，面積決定了每個(gè)品類只會(huì)選擇最暢銷的前一兩個(gè)品牌，除了像可口可樂這些全國性的大眾品牌，還要考慮每個(gè)品類里最暢銷的當(dāng)?shù)仄放剖鞘裁础?rdquo;莊偉棠說，這種差異通常會(huì)很大，比如全家在上海門店的黃酒重點(diǎn)品牌是石庫門，到了緊挨著的蘇州就變成了會(huì)稽山。開發(fā)部要先把每家店剛開業(yè)時(shí)的商品組合和品牌確定下來，這也是他們半年來反復(fù)討論的事情。

　　全家品牌的商品部和鮮食部跑遍了北京的大小零售渠道，研究什么樣的商品組合和品牌是當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜歡的，包括他們吃東西的習(xí)慣、方式和口味。

　　在 便利店 業(yè)相對成熟的市場，全家會(huì)根據(jù)地鐵、寫字樓、郊區(qū)等不同的消費(fèi)環(huán)境，制定相應(yīng)的商品組合。對北京這個(gè)新區(qū)域，考慮到降低進(jìn)入新區(qū)域的運(yùn)營難度，全家打算第一批只開6家店，進(jìn)駐兩種商品組合——適于寫字樓的和適于觀光景點(diǎn)的商品組合。

　　你可能有這種經(jīng)驗(yàn)，在生活小區(qū)的 便利店 可以買到醬油，寫字樓下面 便利店 卻找不到這種東西，而如果生活小區(qū)的 便利店 旁邊挨著旅館， 便利店 里就還會(huì)有旅行裝套件，一段時(shí)間過后，旅行裝占用的貨架與小包裝油鹽占用的貨架比例還可能發(fā)生變化，原先一排旅行裝變成了兩排，原先兩排空間拿來放油鹽，后來縮減成一排。“不斷根據(jù)銷售狀況及時(shí)調(diào)整，才能使商品組合總是趨于恰當(dāng)狀態(tài)。”

　　資訊部在每家店都鋪設(shè)了IT系統(tǒng)，并培訓(xùn)每家店的店長、店員，每天把當(dāng)天銷售數(shù)據(jù)傳送到總部。這些數(shù)據(jù)不只是單日收入一項(xiàng)指標(biāo)，它包括橫向銷售額“1至2時(shí)銷售額多少，2至3時(shí)銷售額多少等等”，縱向品類“鮮食類當(dāng)天售出多少錢，飲料類多少錢”，再細(xì)化到“可口可樂多少錢、百事多少錢”，再跟時(shí)間交叉“1至2時(shí)可口可樂賣了多少錢，百事可樂賣了多少錢”……數(shù)據(jù)每天上傳，當(dāng)天值班的店員工作才算結(jié)束。

　　按照在上海等成熟區(qū)域的的工作流程，每個(gè)月，營業(yè)部和商品部都會(huì)拿到資訊部收集來的銷售信息，坐下來一起分析數(shù)據(jù)，得出“商品、品牌到底受不受歡迎，在哪個(gè)時(shí)段、哪些區(qū)域最暢銷”。然后進(jìn)行每個(gè)月一次的商品調(diào)整。

　　在所有品類中，自制產(chǎn)品通常比普通品類的毛利率高出10％左右。另外，各城市的公司人都有用餐問題。自制快餐因此成為外資 便利店 爭奪最厲害的市場。7-Eleven在北京申請了餐飲執(zhí)照，每日提供熟食，網(wǎng)羅那些寫字樓里的消費(fèi)者。這是7-Eleven占領(lǐng)北京市場的重要舉措。

　　但全家認(rèn)為，做餐飲會(huì)降低開店速度，而且加盟店的餐飲管理會(huì)是很大難題。“門店訂的炒三鮮、麻婆豆腐，送到店面后還要再處理，也就是說每家店都需要再配備后廚。”莊偉棠對記者說。他們打算在北京也只做飯團(tuán)、密封盒飯等鮮食，門店只要下單，鮮食工廠處理完，直接冷鏈送到門店就可以上架售賣——既然是遲到者，開店速度就更不應(yīng)忽視。

為了配合鮮食，全家在北京都按第三代店面的標(biāo)準(zhǔn)來開店。全家有個(gè)店面升級系統(tǒng)。與一般 便利店 最大的不同，在面積約為100平方米的第三代店中，有20平方米用來擺放桌椅，給那些購買了食物，出門不便食用的消費(fèi)者提供方便，之前的二代店只是利用靠窗的一點(diǎn)空間設(shè)置了一條吧臺。這種浪費(fèi)坪效的事情一般 便利店 不愿意做。但按照全家在上海的經(jīng)驗(yàn)，這種“為消費(fèi)者提供便利”的設(shè)施，反過來增加了消費(fèi)者在店內(nèi)的消費(fèi)，尤其鮮食，因?yàn)槭亲杂猩唐?，毛利率最高，最終能使店面整體增收10％至20％。

　　這種店面形式是否在北京也能幫助全家提升單店銷售，是個(gè)未知數(shù)。但魏應(yīng)行覺得，“國內(nèi)市場有一個(gè)特點(diǎn)，馬車跟奔馳可以同時(shí)在街上跑。”以前在內(nèi)地發(fā)展事業(yè)他們還常擔(dān)心會(huì)不會(huì)太超前，要不要收著一點(diǎn)，但看到“國內(nèi)電商的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過日本和臺灣，直接跨過了商場的繁榮，”他們就改變主意，“不擔(dān)心消費(fèi)者接受不了新事物，只怕不能創(chuàng)新。”

　　在成熟市場，每3至5年，全家都會(huì)借合約續(xù)簽對店面進(jìn)行翻新，裝修時(shí)盡量打掉臨街的一面墻，改為落地玻璃，創(chuàng)造清透觀感，并經(jīng)常更換玻璃墻貼，活躍氣氛，以此吸引顧客增加到店次數(shù)。店面面積大的，就翻新成三代店。不夠大，就看隔壁有沒有稍微大一點(diǎn)的物業(yè)“挪過去開三代店”。不夠大又不能挪的，就至少增設(shè)吧臺，提供便利。

　　店內(nèi)陳列上，全家希望消費(fèi)者進(jìn)門迎面看到的貨架一定是面包，引起消費(fèi)欲望。購買頻次最多的品類是飲料，它被有意放在店鋪?zhàn)羁坷锩娴谋窭?，你去拿飲料的途中至少?huì)領(lǐng)略兩側(cè)貨架的其他品類。面對收銀臺的一側(cè)擺放卡通類周邊產(chǎn)品，哪怕你在收銀臺排隊(duì)結(jié)賬也不會(huì)太無聊……這些動(dòng)線設(shè)計(jì)，讓即便是100平方米的小店面，也“營造出逛百貨公司的感覺”。

　　此外，與電力、電商等公司合作，為周邊人群提供代繳電費(fèi)、代充交通卡、代收快遞等服務(wù)，這種圍繞“便利”新增的項(xiàng)目，反過來能成為消費(fèi)者進(jìn)店、順帶消費(fèi)的理由。

　　同業(yè)競爭在每個(gè)行業(yè)都存在，而最極端的狀況，莫過于肯德基與麥當(dāng)勞面對面開店進(jìn)行“巷戰(zhàn)”。“那就比底氣，A店的產(chǎn)品就是你想要的，看起來又干凈，你應(yīng)該就會(huì)選A店，即使可能比B店要多走30米，或者同一個(gè)牌子的可樂要貴3毛錢。”全家在內(nèi)地的運(yùn)營者認(rèn)為，消費(fèi)者做購物計(jì)劃的時(shí)候，會(huì)有自己的品牌排序，到時(shí)就不是單單由遠(yuǎn)近決定了。

　　但截至2014年年中，整個(gè)北京總共只有六百多家 便利店 ，而僅全家在上海的店面數(shù)量就達(dá)到八百多家。居住在北京的消費(fèi)者并非沒有隨時(shí)購物的需求，但由于氣候和商業(yè)氛圍等原因，去 便利店 消費(fèi)的日常習(xí)慣尚未形成，在這個(gè)市場成熟之前，“我們努力不要在北京虧損太多，就算虧本也要撐著。”莊偉棠說。

　　7-Eleven和羅森在這個(gè)城市的試錯(cuò)成本要低得多。同樣自我定位為制造型零售商，他們采用輕資產(chǎn)的方式，只把產(chǎn)品研發(fā)功能握在手中，不設(shè)鮮食工廠和物流等后勤設(shè)施，將這些環(huán)節(jié)外包。另外，7-Eleven在北京還找到王府井和中國糖煙酒集團(tuán)共同出資經(jīng)營。

　　“要找到很好的物業(yè)的話，外來人是找不到的，”羅森中國區(qū)總裁三宅示修對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，它們把尋找各地的得力零售商看得比快速開店更重要。“包括洽談供應(yīng)商和物流等資源，本地零售商都有更好的能力。”

　　或許正因?yàn)楸本┑?便利店 市場不夠發(fā)達(dá)，它對 便利店 業(yè)管理的要求比上海等城市更為復(fù)雜。例如，全家在上海多數(shù)店開在居民區(qū)，租金較便宜，而北京只允許使用商業(yè)物業(yè)開 便利店 ，全家下一步要進(jìn)入社區(qū)開店其實(shí)很難。地鐵和火車站的人流量大，全家在上海有近十分之一的店開在地鐵里，但北京的地鐵疏散本身就是難題，因此政策上也不太支持地鐵 便利店 的發(fā)展。對任何實(shí)體店面來說，選址都是最關(guān)鍵的決策。全家作為初來乍到的闖入者，要在北京獲得有利位置，并不容易。

　　在其他區(qū)域，7-Eleven和羅森也都與當(dāng)?shù)亓闶凵毯献?。在日本和臺灣獲得成功后，它們把中國劃分成不大不小的區(qū)域進(jìn)行分別授權(quán)經(jīng)營。另外，“即便可口可樂也有區(qū)域劃分，在不同的地方有不同的經(jīng)銷商。”上海華聯(lián)羅森總經(jīng)理張晟說，沒有工廠和物流等基礎(chǔ)設(shè)施，還便于7-Eleven和羅森去到相隔較遠(yuǎn)的城市拓展新市場，例如青島和大連。全家則講求“群聚效應(yīng)”，即在相近的城市群開店。全家以上海為中心，在蘇州、無錫等地也迅速開店。進(jìn)入北京之后，天津等周邊城市就成為下一步考慮的進(jìn)駐范圍。

　　堅(jiān)持各區(qū)域獨(dú)立發(fā)展的策略，讓全家在內(nèi)地的擴(kuò)張，較對手更緩慢。

　　長達(dá)10年的時(shí)間里，全家只在上海開店。向杭州、成都、深圳、北京等城市擴(kuò)張是2012年之后才開始的。這讓7-Eleven在2010年就實(shí)現(xiàn)了全國布局。那時(shí)全家規(guī)劃到2015年時(shí)開出5000家店，超過7-Eleven成為外資 便利店 第一品牌。但現(xiàn)在它仍然只有1200家，而7-Eleven有2000家。

　　“硬擴(kuò)張不是不行，但單店的管理和盈利會(huì)變難。”莊偉棠說，就“擔(dān)當(dāng)”這個(gè)管理體系最末梢的職位而言，每家店他每個(gè)星期最少去一次，主要管理門店的“訂銷比”是否被執(zhí)行。全家認(rèn)為這是經(jīng)營 便利店 最關(guān)鍵的指標(biāo)，也是最不易執(zhí)行到位的，尤其對于加盟店而言。“如果訂100個(gè)銷100個(gè)，那么第101個(gè)客人來的時(shí)候就是斷貨的，這是機(jī)會(huì)損失。”因此，全家把訂銷比定為90%，另有10%作為報(bào)廢。報(bào)廢成本歸加盟商承擔(dān)，加盟商一開始不認(rèn)同也不執(zhí)行這樣的規(guī)定，擔(dān)當(dāng)就要負(fù)責(zé)不斷地糾正他們的訂銷觀念。“不要只看到報(bào)廢成本，看不到機(jī)會(huì)損失，后者往往更大。”一遍一遍講解，并通過每周到店考核強(qiáng)制執(zhí)行，直到加盟商看到銷售確實(shí)因合理的訂銷比而提升，這項(xiàng)指標(biāo)才被落實(shí)。

　　此外，店長有沒有及時(shí)送洗店員服裝，貨柜最下面一層有沒有擦干凈，顧客進(jìn)門店員有沒有喊“歡迎光臨”等等，都是擔(dān)當(dāng)每周都要上門查看、計(jì)分的工作。全家認(rèn)為這些細(xì)節(jié)直接決定著店面形象和終端盈利，品牌如果喪失控制權(quán)，店面管理就會(huì)走樣。

　　“我們唯一擔(dān)心的是 合格的人才不夠。”魏應(yīng)行說。喊出“2015年開5000家”的計(jì)劃后，他就意識到，“講大了”。理論上，這需要5000個(gè)店長、25個(gè)副理、近200個(gè)課長、700個(gè)擔(dān)當(dāng)，而全家總部也沒這么多人。它不得不重新調(diào)整計(jì)劃，按照“三年一個(gè)新區(qū)域(目前是華北和西南)，1年2至3個(gè)新城市”的節(jié)奏去擴(kuò)張。

　　擴(kuò)張方式保守，卻讓全家把上海變成了一個(gè)大本營。它在內(nèi)地共有1200家門店，其中800家位于上海，遠(yuǎn)超7-Eleven和羅森。

　　先期聚焦于上海的另一個(gè)結(jié)果，是讓全家擁有了一個(gè)人才大本營。每當(dāng)開拓新市場，它至少在管理團(tuán)隊(duì)有熟手派出，能被外派當(dāng)主管的都有3至5年的全家資歷。蘇州、杭州、成都、北京等城市的主管都在全家工作了8年以上。

　　在 便利店 業(yè)，成熟人才是稀缺的。本土 便利店 公司完全把 便利店 當(dāng)成小超市在做，而且通過向加盟商送貨賺取差價(jià)的方式盈利，實(shí)際并不參與經(jīng)營。而對有大型商超工作經(jīng)驗(yàn)的人，他們難以接受24小時(shí)營業(yè)的概念，涉及早、中、晚班的整個(gè)工作流程都會(huì)改變。數(shù)量也是一個(gè)問題。以上海為例，每家店需要1個(gè)店長、至少3個(gè)店員，800家店就需要800個(gè)店長，2000多個(gè)店員。

　　每進(jìn)入一個(gè)新城市，全家都要至少提前半年招募，營業(yè)端的上手還算快，后勤需要的時(shí)間更長，包括采購，不是對一套術(shù)語生搬硬套，而是要學(xué)習(xí)怎么跟廠商談判，怎么看合約。得益于講求運(yùn)營細(xì)節(jié)，3個(gè)日系 便利店 品牌中，全家最后一個(gè)到達(dá)北京，卻是目前最接近盈利的一個(gè)。

　　在上海，全家的客單價(jià)在同行中最高，達(dá)到11至12元。莊偉棠記得，大約在2011年，有些全家店面開始盈利。“不一定是最早開的那批店，也不一定是位置最好的店，事實(shí)上最早盈利的店在青浦，”他說，在上海城市外擴(kuò)的早期，它付出的店租金還沒有這么高。在超速發(fā)展的中國，即便選址準(zhǔn)確，何時(shí)盈利也是未知數(shù)。無論單店品類管理，還是選址、開店、試錯(cuò)、調(diào)整，快速完成一個(gè)又一個(gè)PDCA(Plan-Do-CheckAction)循環(huán)，提升品質(zhì)，這是全家認(rèn)為自己可以掌控的那部分。因?yàn)樵谛聟^(qū)域的擴(kuò)張需要投入，整體盈利計(jì)劃又要推后了。

在日本，7-Eleven用8年時(shí)間實(shí)現(xiàn)盈利，全家則用了10年。在內(nèi)地市場，這個(gè)時(shí)間會(huì)更長。但“一旦做成了，就是全球最大的 便利店 體系。”莊偉棠說。在中國緩慢發(fā)展了20多年后， 便利店 業(yè)態(tài)正在迎來高增長時(shí)期。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的《2013年行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r調(diào)查》，受購物中心和電商沖擊，超市和百貨在2013年的銷售增速明顯下降，分別為8%和1%，但 便利店 的發(fā)展步伐卻在加快，整體銷售額增速達(dá)17%。

　　在其他實(shí)體零售業(yè)態(tài)不景氣，紛紛關(guān)店的時(shí)期，街上空出鋪面增多， 便利店 “可挑選的空間變大，且租金下降”。在臺灣，約2300人就有一家 便利店 ，日本則是2000人。在上海，這個(gè)數(shù)字是3000人，北京則是2萬人。按經(jīng)驗(yàn)豐富的 便利店 從業(yè)者的判斷， 便利店 在目前的中國還處于“極度缺乏的狀態(tài)”。機(jī)遇讓大家變得興奮，擴(kuò)張計(jì)劃重新提升日程。

　　7-Eleven為加快擴(kuò)張，開始鼓勵(lì)合作伙伴“攜店”加盟。作為加盟的一種方式，“攜店”加盟意味著投資者可用原有的店面重新裝修，加盟費(fèi)相應(yīng)減少。而為了更快拿到進(jìn)入各城市的審批，羅森在日本和中國內(nèi)地的各地區(qū)公司之間增設(shè)了中國羅森投資公司，2013年還從上海華聯(lián)羅森的中方合作伙伴手中奪回控制權(quán)，以期改變其在中國市場的落后地位。對全家來說，新戰(zhàn)場絕不止北京。