今年年底是醫(yī)藥零售企業(yè)GSP認(rèn)證的最后期限，許多單體 藥店 為了通過(guò)這一關(guān)，將目光鎖定在了連鎖加盟這條途徑上！只要按照連鎖店的要求稍加改造，就可以成為連鎖的一分子，連鎖店的GSP認(rèn)證采用抽查制，抽到自己頭上的概率比作為單體 藥店 顯然小得多，不但背靠大樹(shù)好乘涼，而且被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)也降低了。
于是乎，在全國(guó)各地掀起了一股單體 藥店 加盟潮。但是在加盟以后，加盟店的不規(guī)范的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作卻屢屢出現(xiàn)，比如除了從總店進(jìn)貨外還偷偷地自己去進(jìn)貨，不按照連鎖的統(tǒng)一要求規(guī)范服務(wù)等等，形成了名義上連鎖實(shí)際上單干的狀態(tài)，種種暴露出來(lái)的問(wèn)題已然成了市場(chǎng)監(jiān)管的新課題。
不能否認(rèn)，藥品零售已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代。以南京某小型 藥店 為例，其月?tīng)I(yíng)業(yè)額僅2萬(wàn)元左右，以毛利率25％計(jì)，月毛利僅5000元，而該 藥店 每月的房租就要4000多元，目前已屬“慘淡經(jīng)營(yíng)”，如果今后藥品差價(jià)空間再縮小，小店的境遇可想而知。
另一方面，連鎖 藥店 正在成為單體 藥店 生存的最大威脅者。還是以南京為例，南京單體 藥店 和連鎖 藥店 的比例約在6∶4，但連鎖 藥店 的競(jìng)爭(zhēng)力顯然更強(qiáng)。連鎖 藥店 可以大規(guī)模進(jìn)貨，配送到各個(gè) 藥店 ，節(jié)約進(jìn)貨成本；在管理上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一模式，節(jié)省人力資源。
既然單體 藥店 實(shí)力不濟(jì)，經(jīng)營(yíng)艱難，更難以達(dá)到GSP的要求，那么能否將無(wú)法達(dá)到GSP要求的 藥店 都關(guān)閉？回答是不現(xiàn)實(shí)。有關(guān)專(zhuān)家測(cè)算，零售 藥店 的合理布局標(biāo)準(zhǔn)是，居民從住地步行到達(dá) 藥店 的時(shí)間不超過(guò)７分鐘。就這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)，我國(guó)的藥品零售企業(yè)就顯得太少了。
一方面我國(guó)的零售 藥店 太少，無(wú)法滿足廣大人民群眾的購(gòu)藥需求，另一方面零售 藥店 的經(jīng)營(yíng)水平較差，盈利能力低，如何解決這個(gè)矛盾呢？顯然，加盟連鎖是一條比較好的出路，通過(guò)連鎖形成規(guī)模效應(yīng)，共同抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
但是，很多中小 藥店 加盟的目的只是為了躲避GSP認(rèn)證這一大限，等GSP認(rèn)證一過(guò)，又名義上連鎖事實(shí)上單干了。為什么會(huì)這樣呢？根本原因還是離不開(kāi)兩個(gè)字：利潤(rùn)。
從最根本的環(huán)節(jié)——統(tǒng)一配送上面分析。理論上，連鎖總店統(tǒng)一采購(gòu)應(yīng)該比單體 藥店 自己采購(gòu)更能夠降低采購(gòu)成本，而事實(shí)上往往相反，加盟的門(mén)店從總店進(jìn)貨的價(jià)格往往更高。
連鎖總店給加盟門(mén)店配送的藥品一般除了破損、過(guò)期等原因是不愿退貨的，賬期一般以1個(gè)月為多，1個(gè)月后即將頭一批貨的貨款收回，從某種意義上說(shuō)，連鎖總店將藥品“賣(mài)”給了加盟門(mén)店。因?yàn)榧用碎T(mén)店必須從總店進(jìn)貨，所以不管是什么價(jià)格，加盟門(mén)店必須接受，換句話說(shuō)，加盟門(mén)店必須忍受總店的高價(jià)格！此外，加盟門(mén)店還要付給總店不菲的加盟費(fèi)和品牌使用費(fèi)，種種負(fù)擔(dān)算在一起，比自己開(kāi)單體 藥店 的成本高多了。這樣的連鎖有什么意義呢？
連鎖總店也有很多的苦衷，比如倉(cāng)儲(chǔ)的成本增大。隨著加盟店越來(lái)越多，為了保證有足夠量的藥品配送給各門(mén)店，勢(shì)必要增加藥品儲(chǔ)備，而增加藥品儲(chǔ)備在倉(cāng)儲(chǔ)面積、養(yǎng)護(hù)條件上勢(shì)必加大投入，這部分成本一定要分?jǐn)?。還有配送成本增加，主要體現(xiàn)在增加車(chē)輛和配送人員，新增出來(lái)的成本當(dāng)然要平攤到藥價(jià)上，如此一來(lái)，批量采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)反而顯現(xiàn)不出來(lái)，到門(mén)店的藥品價(jià)格反而增高。利潤(rùn)縮水了，門(mén)店還要自行支付房租、水電費(fèi)和員工工資，負(fù)擔(dān)反而加重，這就是很多加盟店“陽(yáng)奉陰違”的重要原因。
既然存在這樣的問(wèn)題，加盟之路是否就斷了呢？答案顯然不是，解決之路是雙方要找到磨合點(diǎn)。對(duì)加盟店來(lái)講，也不能單純從利潤(rùn)率降低了這個(gè)角度看問(wèn)題，單體 藥店 進(jìn)貨也是需要運(yùn)送、人力、時(shí)間等等這樣的隱性成本，平攤下來(lái)也不見(jiàn)得就能節(jié)省多少；其次，你在使用連鎖店的品牌，品牌是個(gè)無(wú)形資產(chǎn)，優(yōu)良的品牌無(wú)疑能夠加強(qiáng)顧客的認(rèn)知度，再次，一個(gè)集團(tuán)絕對(duì)要比一個(gè)個(gè)體的抗打擊能力強(qiáng)，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的平均成本低，所以，在經(jīng)營(yíng)上要有戰(zhàn)略眼光，不能僅盯著一城一池的得失。
連鎖總店要將加盟店當(dāng)成自己的“親兒子”看待。誠(chéng)然，我們現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平、商業(yè)運(yùn)作手段尚處在初級(jí)階段，降低成本、提高效益不是不想做，而是做不到。但是迅速的分銷(xiāo)與回款也是很多連鎖總店急功近利的心理之一，應(yīng)該把加盟店看作自己不可多得的資源，資產(chǎn)整合以后就會(huì)在手中形成王牌，市場(chǎng)占有率在某些條件下比利潤(rùn)更重要。
于是乎，在全國(guó)各地掀起了一股單體 藥店 加盟潮。但是在加盟以后，加盟店的不規(guī)范的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作卻屢屢出現(xiàn)，比如除了從總店進(jìn)貨外還偷偷地自己去進(jìn)貨，不按照連鎖的統(tǒng)一要求規(guī)范服務(wù)等等，形成了名義上連鎖實(shí)際上單干的狀態(tài)，種種暴露出來(lái)的問(wèn)題已然成了市場(chǎng)監(jiān)管的新課題。
不能否認(rèn)，藥品零售已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代。以南京某小型 藥店 為例，其月?tīng)I(yíng)業(yè)額僅2萬(wàn)元左右，以毛利率25％計(jì)，月毛利僅5000元，而該 藥店 每月的房租就要4000多元，目前已屬“慘淡經(jīng)營(yíng)”，如果今后藥品差價(jià)空間再縮小，小店的境遇可想而知。
另一方面，連鎖 藥店 正在成為單體 藥店 生存的最大威脅者。還是以南京為例，南京單體 藥店 和連鎖 藥店 的比例約在6∶4，但連鎖 藥店 的競(jìng)爭(zhēng)力顯然更強(qiáng)。連鎖 藥店 可以大規(guī)模進(jìn)貨，配送到各個(gè) 藥店 ，節(jié)約進(jìn)貨成本；在管理上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一模式，節(jié)省人力資源。
既然單體 藥店 實(shí)力不濟(jì)，經(jīng)營(yíng)艱難，更難以達(dá)到GSP的要求，那么能否將無(wú)法達(dá)到GSP要求的 藥店 都關(guān)閉？回答是不現(xiàn)實(shí)。有關(guān)專(zhuān)家測(cè)算，零售 藥店 的合理布局標(biāo)準(zhǔn)是，居民從住地步行到達(dá) 藥店 的時(shí)間不超過(guò)７分鐘。就這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)，我國(guó)的藥品零售企業(yè)就顯得太少了。
一方面我國(guó)的零售 藥店 太少，無(wú)法滿足廣大人民群眾的購(gòu)藥需求，另一方面零售 藥店 的經(jīng)營(yíng)水平較差，盈利能力低，如何解決這個(gè)矛盾呢？顯然，加盟連鎖是一條比較好的出路，通過(guò)連鎖形成規(guī)模效應(yīng)，共同抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
但是，很多中小 藥店 加盟的目的只是為了躲避GSP認(rèn)證這一大限，等GSP認(rèn)證一過(guò)，又名義上連鎖事實(shí)上單干了。為什么會(huì)這樣呢？根本原因還是離不開(kāi)兩個(gè)字：利潤(rùn)。
從最根本的環(huán)節(jié)——統(tǒng)一配送上面分析。理論上，連鎖總店統(tǒng)一采購(gòu)應(yīng)該比單體 藥店 自己采購(gòu)更能夠降低采購(gòu)成本，而事實(shí)上往往相反，加盟的門(mén)店從總店進(jìn)貨的價(jià)格往往更高。
連鎖總店給加盟門(mén)店配送的藥品一般除了破損、過(guò)期等原因是不愿退貨的，賬期一般以1個(gè)月為多，1個(gè)月后即將頭一批貨的貨款收回，從某種意義上說(shuō)，連鎖總店將藥品“賣(mài)”給了加盟門(mén)店。因?yàn)榧用碎T(mén)店必須從總店進(jìn)貨，所以不管是什么價(jià)格，加盟門(mén)店必須接受，換句話說(shuō)，加盟門(mén)店必須忍受總店的高價(jià)格！此外，加盟門(mén)店還要付給總店不菲的加盟費(fèi)和品牌使用費(fèi)，種種負(fù)擔(dān)算在一起，比自己開(kāi)單體 藥店 的成本高多了。這樣的連鎖有什么意義呢？
連鎖總店也有很多的苦衷，比如倉(cāng)儲(chǔ)的成本增大。隨著加盟店越來(lái)越多，為了保證有足夠量的藥品配送給各門(mén)店，勢(shì)必要增加藥品儲(chǔ)備，而增加藥品儲(chǔ)備在倉(cāng)儲(chǔ)面積、養(yǎng)護(hù)條件上勢(shì)必加大投入，這部分成本一定要分?jǐn)?。還有配送成本增加，主要體現(xiàn)在增加車(chē)輛和配送人員，新增出來(lái)的成本當(dāng)然要平攤到藥價(jià)上，如此一來(lái)，批量采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)反而顯現(xiàn)不出來(lái)，到門(mén)店的藥品價(jià)格反而增高。利潤(rùn)縮水了，門(mén)店還要自行支付房租、水電費(fèi)和員工工資，負(fù)擔(dān)反而加重，這就是很多加盟店“陽(yáng)奉陰違”的重要原因。
既然存在這樣的問(wèn)題，加盟之路是否就斷了呢？答案顯然不是，解決之路是雙方要找到磨合點(diǎn)。對(duì)加盟店來(lái)講，也不能單純從利潤(rùn)率降低了這個(gè)角度看問(wèn)題，單體 藥店 進(jìn)貨也是需要運(yùn)送、人力、時(shí)間等等這樣的隱性成本，平攤下來(lái)也不見(jiàn)得就能節(jié)省多少；其次，你在使用連鎖店的品牌，品牌是個(gè)無(wú)形資產(chǎn)，優(yōu)良的品牌無(wú)疑能夠加強(qiáng)顧客的認(rèn)知度，再次，一個(gè)集團(tuán)絕對(duì)要比一個(gè)個(gè)體的抗打擊能力強(qiáng)，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的平均成本低，所以，在經(jīng)營(yíng)上要有戰(zhàn)略眼光，不能僅盯著一城一池的得失。
連鎖總店要將加盟店當(dāng)成自己的“親兒子”看待。誠(chéng)然，我們現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平、商業(yè)運(yùn)作手段尚處在初級(jí)階段，降低成本、提高效益不是不想做，而是做不到。但是迅速的分銷(xiāo)與回款也是很多連鎖總店急功近利的心理之一，應(yīng)該把加盟店看作自己不可多得的資源，資產(chǎn)整合以后就會(huì)在手中形成王牌，市場(chǎng)占有率在某些條件下比利潤(rùn)更重要。
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本文來(lái)源： 如何走好藥店加盟之路？
