2007年是 連鎖 服務(wù)行業(yè)爆發(fā)的一年，投資者的青睞表明傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)必須要走規(guī)?；?、品牌化的 連鎖 道路
像百麗一樣去上市。
這是去年零售行業(yè)里喊得最響亮的一句話。去年5月23日，內(nèi)地最大女鞋品牌百麗國(guó)際正式登陸香港聯(lián)交所，集資近百億港元。上市當(dāng)天，百麗國(guó)際總市值達(dá)514億港元，一舉成為港交所市值最大的內(nèi)地零售類上市公司。
不僅僅是百麗，回顧2007年中國(guó)資本市場(chǎng)，尤其是大陸A股市場(chǎng)，超出了所有人的想象，幾乎所有的指數(shù)都被改寫。 連鎖 服務(wù)業(yè)是繼IT、房地產(chǎn)、金融等行業(yè)之后又一波財(cái)富神話誕生的地方。
你100家，我1000家，無(wú)論是餐飲還是酒店，服裝還是家電，傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)處處都在上演——復(fù)制才是硬道理。
復(fù)制為王
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，近年來(lái)中國(guó) 連鎖 行業(yè)中已有近60家 連鎖 企業(yè)陸續(xù)籌到資金，總資金超過(guò)50億美元，在資本市場(chǎng) 連鎖 行業(yè)正受到前所未有的追捧，這使得僅2007年一年就誕生了幾十家上市的中小 連鎖 企業(yè)，財(cái)富神話也一個(gè)接一個(gè)地被演繹、刷新。
浙江銀泰登陸香港主板，集資23.4億港元；味千拉面在香港上市，融資18.87億港元，坐上中國(guó)快餐 連鎖 店的第五把交椅；四川新華文軒 連鎖 股份有限公司登陸香港聯(lián)交所，融資23.3億港元；深圳佳華百貨登陸香港聯(lián)交所，融資2.6億港元；知名體育用品公司安踏體育在港上市，融資36.43億港元；新世界百貨中國(guó)有限公司在香港上市，集資23.6億港元；國(guó)內(nèi)最大的羽絨服品牌波司登在港上市，集資69.28億港元；擁有183年歷史的全聚德在深圳中小板上市……
一個(gè)神話般的股市傳奇，毫無(wú)疑問(wèn)地表明，一個(gè)復(fù)制、 連鎖 、特許經(jīng)營(yíng)的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，投資者的目光早就不局限于TMT（科技、媒體、電信）領(lǐng)域，而是擴(kuò)展到了高速增長(zhǎng)的消費(fèi)領(lǐng)域， 連鎖 由于其可復(fù)制性、復(fù)合化的商業(yè)模式，漸趨成為整合紛雜傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)態(tài)的主要方式。
2007年中國(guó) 連鎖 企業(yè)已經(jīng)成為風(fēng)險(xiǎn)投資的新寵，風(fēng)險(xiǎn)投資幾乎已經(jīng)涉足國(guó)內(nèi)所有的 連鎖 領(lǐng)域。在過(guò)去的兩年里，與境外資本展開(kāi)對(duì)接的本土 連鎖 企業(yè)已經(jīng)達(dá)到30余家。比如，繼歐洲最大的投資機(jī)構(gòu)3i集團(tuán)和知名投資機(jī)構(gòu)普凱基金為小肥羊注資2500萬(wàn)美元之后，2006年11月和2007年3月，服裝 連鎖 銷售公司ITAT分別獲得了藍(lán)山資本和摩根斯坦利、Citadel5000萬(wàn)和7000萬(wàn)美元的投資。
眾多國(guó)內(nèi)外資金大量地投入到 連鎖 企業(yè)，表明傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)正在迎來(lái)一個(gè)復(fù)制為王的時(shí)代。
標(biāo)準(zhǔn)、品牌、文化 一個(gè)也不能少
或許很多人都記得如家的上市，也正是如家的成功讓中國(guó)大地一夜之間爆發(fā)了經(jīng)濟(jì)型酒店的熱潮，無(wú)論是在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的上海、北京，還是相對(duì)落后一點(diǎn)的二三級(jí)城市，到處都可以見(jiàn)到各種經(jīng)濟(jì)型酒店。
與傳統(tǒng)的星級(jí)酒店相比，經(jīng)濟(jì)型酒店壓縮或取消了餐飲、會(huì)議、娛樂(lè)等功能設(shè)置。“B+B”的模式（即Bed+Breakfast，床+早餐），使得運(yùn)營(yíng)成本大大降低，價(jià)格基本控制在100元至300元。
很多對(duì)住宿條件要求不高的商旅人士，被經(jīng)濟(jì)型酒店的“廉價(jià)戰(zhàn)略”所吸引，如家、7天、錦江之星等經(jīng)濟(jì)型酒店的平均入住率均在九成以上，節(jié)假日天天爆滿。在此情況下四五年內(nèi)即可收回成本，其投資利好更是被投資者熱衷。
不少并非經(jīng)濟(jì)型酒店的社會(huì)旅館也盯上了酒店市場(chǎng)中的這塊大蛋糕，紛紛打起“經(jīng)濟(jì)型酒店”的牌子。一時(shí)間經(jīng)濟(jì)型酒店如雨后春筍般遍布全國(guó)，服務(wù)水平卻參差不齊，一熱就亂是服務(wù)行業(yè)的通病，那么傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)要想復(fù)制成功，究竟都要復(fù)制什么？套用一句俗點(diǎn)的廣告：標(biāo)準(zhǔn)、品牌、文化一個(gè)也不能少。
連鎖 行業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的根本特征在于其可復(fù)制性，通過(guò)一套標(biāo)準(zhǔn)化體系迅速?gòu)?fù)制擴(kuò)展。2007年中國(guó) 連鎖 業(yè)已經(jīng)充分意識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)化體系的重要性，許多行業(yè)的領(lǐng)頭羊加大企業(yè)運(yùn)營(yíng)的精細(xì)化工程，其所制定的標(biāo)準(zhǔn)化體系甚至成為行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，從而加固其市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。 連鎖 企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化體系的制定是企業(yè)走向成熟的標(biāo)志。
在餐飲 連鎖 業(yè)，建立了標(biāo)準(zhǔn)化體系的真功夫在全國(guó)的直營(yíng)店數(shù)已突破200家，成為中式快餐中直營(yíng) 連鎖 店最多的企業(yè)。目前，不少中式快餐已經(jīng)意識(shí)到了這一問(wèn)題。大娘水餃制定相關(guān)手冊(cè)，規(guī)定了“標(biāo)準(zhǔn)化”內(nèi)容，如每10公斤餡使用1袋調(diào)料、每6只餃子重120克；麗華快餐開(kāi)設(shè)的“快餐工廠”引進(jìn)米飯自動(dòng)生產(chǎn)線，大米淘洗、加水、蒸制、出飯等全部電腦控制。隨著跑馬圈地快速擴(kuò)展，2008年將會(huì)有越來(lái)越多的 連鎖 企業(yè)把目光對(duì)準(zhǔn)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系的規(guī)范升級(jí)與提升上。
品牌是復(fù)制成功的關(guān)鍵，沒(méi)有好的品牌，就好比大廈沒(méi)有根基，復(fù)制的店面越多就越危險(xiǎn)。美國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)曾作過(guò)一個(gè)調(diào)查，問(wèn)旅游者在一個(gè)陌生的地方，有麥當(dāng)勞和一家本地餐廳，他們選擇哪一家就餐。80％以上的被調(diào)查者回答會(huì)去麥當(dāng)勞，原因麥當(dāng)勞作為一個(gè) 連鎖 經(jīng)營(yíng)的品牌代表一種營(yíng)養(yǎng)與衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的保證。
可以設(shè)想，如果全球的麥當(dāng)勞有哪一家質(zhì)量出了問(wèn)題，比如消費(fèi)者食物中毒，很可能要影響整個(gè)麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)。在市場(chǎng)上，品牌首先是一種質(zhì)量保證，消費(fèi)者可以用品牌來(lái)輕而易舉地識(shí)別產(chǎn)品質(zhì)量，但國(guó)內(nèi)一些企業(yè)并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。
從本質(zhì)上說(shuō)，從一個(gè)品牌上能辨別出銷售者或者制造者的一組特定的特點(diǎn)、利益和服務(wù)。最好的品牌傳達(dá)了質(zhì)量的保證。企業(yè)發(fā)展到最后的競(jìng)爭(zhēng)就是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。品牌是 連鎖 服務(wù)業(yè)的生命，沒(méi)有品牌的 連鎖 復(fù)制只是死路一條。
文化是復(fù)制中的靈魂。成功的復(fù)制都不是死搬硬抄，一定有成功的文化在其中，并融入當(dāng)?shù)氐奈幕；蛟S大家還記得肯德基繼在北方5座城市推出“寒稻香蘑飯”后，又在上海推出適合上海本地口味的花式早餐粥了，與此同時(shí)，麥當(dāng)勞也開(kāi)始打出了傳統(tǒng)的中國(guó)牌，繼在香港“煲”出第一鍋粥后，麥當(dāng)勞正在北京請(qǐng)顧客免費(fèi)吃早餐，整個(gè)計(jì)劃要送出6688份中式早餐。
作為一家國(guó)際化餐飲 連鎖 集團(tuán)，肯德基一直奉行以本土文化為主的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這并非是在中國(guó)獨(dú)出心裁去搞迎合，即便在伊斯蘭國(guó)家，他們也替穆斯林著想，專門制作出清真的快餐食品。這一事件說(shuō)明特許 連鎖 業(yè)已經(jīng)越來(lái)越?jīng)]有國(guó)界。如果我們還是教條地、人為地將快餐分成“洋”與“土”，那么將不利于服務(wù)業(yè)的國(guó)際化。
外資 連鎖 企業(yè)在進(jìn)入中國(guó)的過(guò)程中首先注重的是如何本土化，怎樣才能讓中國(guó)的公民接受，認(rèn)為它是一家中國(guó)的門店，而不是外來(lái)者，不是來(lái)賺取中國(guó)消費(fèi)者銀子的入侵者，而是一個(gè)能給大家?guī)?lái)歡樂(lè)的使者。于是乎，外資企業(yè)的賣場(chǎng)布置也是慢慢地富有了一些中國(guó)的氣氛，設(shè)備設(shè)施也是越來(lái)越中國(guó)化，完全依照中國(guó)的購(gòu)物習(xí)慣設(shè)計(jì)。
例如：目前沃爾瑪和家樂(lè)福等國(guó)外的大型零售企業(yè)所采購(gòu)的商品有90％以上都是在中國(guó)采購(gòu)，如果他們也是簡(jiǎn)單地在中國(guó)克隆本土的零售企業(yè)，在中國(guó)開(kāi)“美國(guó)沃爾瑪”，“法國(guó)家樂(lè)?！焙汀暗聡?guó)麥德龍”的話，我們的生活是不是因?yàn)樗麄兊倪M(jìn)入而吃西餐？不會(huì)的，我們有自己的生活方式，既然顧客的某些習(xí)慣是無(wú)法改變的，要改的就只有經(jīng)營(yíng)者自己。
連鎖 零售企業(yè)擴(kuò)張的精華在于將企業(yè)不變的東西發(fā)展開(kāi)來(lái)。全球最大的企業(yè)GE的成功是將自己的成功理念融匯到企業(yè)的管理之中，它的擴(kuò)張不是簡(jiǎn)單地將生產(chǎn)汽車的工人安排在生產(chǎn)電器的崗位上來(lái)完成的。
當(dāng)心速度陷阱
2007年，全國(guó)餐飲業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)全聚德上市對(duì)整個(gè)餐飲業(yè)的震動(dòng)不小，但是如果對(duì)全聚德有過(guò)仔細(xì)研究的人，應(yīng)該知道全聚德走到這一步并非易事，歷經(jīng)了數(shù)次失敗，全聚德才逐漸明白了傳統(tǒng)服務(wù)如何 連鎖 發(fā)展。
就在2005年，北京老字號(hào)全聚德正式退出成都，意味著其在成都特許經(jīng)營(yíng)嘗試的失敗，而此前，已經(jīng)有全聚德南京店、杭州店、深圳店、汕頭店、廣州店先后關(guān)閉或經(jīng)營(yíng)失利，有媒體稱之為“五連敗”。
雖然北京全聚德集團(tuán)有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)姜俊賢對(duì)于“五連敗”報(bào)道并不認(rèn)同，也提出了一個(gè)個(gè)的客觀原因，但是不管怎樣，全聚德南下一路屢戰(zhàn)屢敗和它過(guò)于追求速度不無(wú)關(guān)系。
起初全聚德想依靠加盟店快速擴(kuò)張，一方面加盟不需要公司大量資金的投入，二來(lái)發(fā)展起來(lái)速度比較快，但是在速度上來(lái)之后，種種問(wèn)題卻也隨之而來(lái)：對(duì)部分合作方選擇不慎，對(duì)南方消費(fèi)市場(chǎng)的研究不到位，經(jīng)營(yíng)特色出現(xiàn)搖擺，以及成本控制不力。
隨后，全聚德改變了策略，在北京以發(fā)展直營(yíng) 連鎖 為主，以特許 連鎖 為補(bǔ)充。通過(guò)作強(qiáng)直營(yíng)企業(yè)，使之成為全聚德發(fā)展特許 連鎖 的基礎(chǔ)和保障。在內(nèi)地市場(chǎng)布局上，全聚德將選取6到8個(gè)中心城市，建立區(qū)域公司，形成以區(qū)域公司為中心，在省會(huì)城市重點(diǎn)開(kāi)發(fā)區(qū)域直營(yíng) 連鎖 企業(yè)，在地區(qū)級(jí)城市，以開(kāi)發(fā)特許 連鎖 企業(yè)為主。全聚德在經(jīng)過(guò)了試圖通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)快速發(fā)展自己的錯(cuò)誤道路之后，終于轉(zhuǎn)到了苦練自己企業(yè)內(nèi)部管理，建立自己的直營(yíng)門店的道路上。
曾經(jīng)有位特許經(jīng)營(yíng)的專家說(shuō)：推廣特許經(jīng)營(yíng)有幾個(gè)前提：第一個(gè)前提是“點(diǎn)”，樣板店是“向公眾展示了解企業(yè)的窗口，更重要的是以樣板店為核心，占領(lǐng)所在的商圈和所在的市場(chǎng)”；第二個(gè)前提是“線”，即特許經(jīng)營(yíng)支持體系，包括營(yíng)建體系、營(yíng)運(yùn)體系、財(cái)務(wù)體系、人力體系；第三個(gè)前提是“平臺(tái)”，即總部可持續(xù)發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)平臺(tái)；第四個(gè)前提是“模式”，即建立在“點(diǎn)”、“線”、“平臺(tái)”基礎(chǔ)上的盈利模式。
這幾個(gè)要素里面，“點(diǎn)”是關(guān)鍵?！皼](méi)有點(diǎn)，就沒(méi)有線、沒(méi)有平臺(tái)、沒(méi)有模式， 連鎖 復(fù)制就是無(wú)本之木、無(wú)源之水。”
也許正是考慮到特許經(jīng)營(yíng)的種種風(fēng)險(xiǎn)，作為世界餐飲 連鎖 業(yè)巨頭，肯德基與麥當(dāng)勞在中國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張極其謹(jǐn)慎和穩(wěn)重?？系禄?993年開(kāi)始嘗試在中國(guó)開(kāi)展特許經(jīng)營(yíng)，直到今天其加盟店在其 連鎖 店中所占比例極小；而且，自2000年起，肯德基在華特許經(jīng)營(yíng)只采取“不從零開(kāi)始”一種形式，即肯德基只向加盟投資者出售已經(jīng)經(jīng)營(yíng)成功、確保能夠賺錢的店，不做只轉(zhuǎn)讓品牌的特許經(jīng)營(yíng)。麥當(dāng)勞加盟店比肯德基還要晚很多，而且只出售已經(jīng)經(jīng)營(yíng)成功的門店。
不是這些企業(yè)不希望快速發(fā)展，而是非常忌憚速度陷阱?？系禄J(rèn)為，現(xiàn)階段在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行“不從零開(kāi)始”的特許經(jīng)營(yíng)是一個(gè)最佳的方式。它能確保加盟者盡快融入肯德基標(biāo)準(zhǔn)的管理系統(tǒng)，共同發(fā)展。肯德基推出的“不從零開(kāi)始”的特許經(jīng)營(yíng)，是將一家成熟的、正在贏利的餐廳（肯德基餐廳的營(yíng)業(yè)面積從350到400平方米不等）轉(zhuǎn)售給加盟者。與通常的特許經(jīng)營(yíng)模式不同之處在于：加盟者不須從零開(kāi)始，避免了自行選址、開(kāi)店，并招募、訓(xùn)練及管理員工的大量繁復(fù)的工作，其中，決定在哪里開(kāi)店往往是成功的關(guān)鍵。從肯德基接手一家贏利的餐廳，加盟者的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大降低，提高了成功的機(jī)會(huì)。
肯德基所說(shuō)的“現(xiàn)階段中國(guó)市場(chǎng)”的含義是：一方面，部分中國(guó)企業(yè)正在形成一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和完善的管理系統(tǒng)， 連鎖 經(jīng)營(yíng)正在迅速發(fā)展和逐漸規(guī)范；另一方面，由于多種經(jīng)濟(jì)成份的發(fā)展，零散性是一大特征。我國(guó)尚無(wú)一部根據(jù)區(qū)域商業(yè)特點(diǎn)而制訂的這類專項(xiàng)法規(guī)，只有一部試行的《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》，條款簡(jiǎn)單，無(wú)法承擔(dān)調(diào)節(jié)特許經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作、商業(yè)資產(chǎn)運(yùn)作和商業(yè)資本擴(kuò)張等問(wèn)題的職能。
在這樣的情況下，肯德基的謹(jǐn)慎是有道理的。自1999年肯德基在中國(guó)市場(chǎng)公開(kāi)加盟特許經(jīng)營(yíng)的申請(qǐng)條件以來(lái)，肯德基中國(guó)總部幾乎每天都收到數(shù)以百計(jì)的電話詢問(wèn)和要求加盟的信函，但肯德基對(duì)于加盟者的審核要求十分嚴(yán)格，加盟者除必須擁有100萬(wàn)美元或800萬(wàn)人民幣作為加盟及店面裝修、設(shè)備引進(jìn)等費(fèi)用外，還必須具有經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)和旅游業(yè)等方面的背景和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)?？紤]到大城市餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)十分激烈，目前肯德基可以進(jìn)行轉(zhuǎn)讓的餐廳基本分布在消費(fèi)水平較高的小型城市。在中國(guó)數(shù)以百計(jì)的特許經(jīng)營(yíng)品牌中，肯德基的“不從零開(kāi)始”的特許經(jīng)營(yíng)大概是最穩(wěn)健、也是整體效果最好的。這種方式保證了肯德基一直追求的雙贏——投資者幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)地賺了錢，肯德基沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)地?cái)U(kuò)張了品牌的市場(chǎng)占有率。
放緩速度練內(nèi)功——這是傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)能夠長(zhǎng)期復(fù)制成功的秘訣。
哪些服務(wù)行業(yè)適合“復(fù)制”？
服務(wù)半徑小的行業(yè)，通過(guò)廣泛的特許滿足消費(fèi)者普遍的同質(zhì)消費(fèi)需求，如農(nóng)業(yè)、餐飲業(yè)、食品零售業(yè)、家政服務(wù)業(yè)、校外教育業(yè)。
交易頻度高的行業(yè)，這些行業(yè)的消費(fèi)者具有就近消費(fèi)的天然需求，而高頻度交易也需要快速的市場(chǎng)反應(yīng)，因而不利于中央集權(quán)控制，如日用品零售業(yè)、洗衣業(yè)。
品質(zhì)要求高的行業(yè)，這些行業(yè)的消費(fèi)者由于質(zhì)量關(guān)系重大而對(duì)品牌的依賴程度高，從而使得獨(dú)立的中小企業(yè)不易生存，如餐飲業(yè)、種子零售業(yè)、藥品零售業(yè)、食品零售業(yè)、醫(yī)療服務(wù)業(yè)。
現(xiàn)場(chǎng)管理要求高的行業(yè)，這些行業(yè)往往人力密集、作業(yè)環(huán)節(jié)多，進(jìn)而要求較快的市場(chǎng)反應(yīng)，要求管理人具備較強(qiáng)的積極性和能動(dòng)性，如餐飲業(yè)、汽車服務(wù)業(yè)、房產(chǎn)中介業(yè)、快印業(yè)。
銷售環(huán)節(jié)復(fù)雜的行業(yè)，集權(quán)企業(yè)往往難以勝任繁重的消費(fèi)培訓(xùn)和售后服務(wù)，因而通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)加盟商的方式是一個(gè)行之有效的方法。當(dāng)初勝家推出特許經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要?jiǎng)右蚓驮谟诠倦y以普遍開(kāi)展縫紉培訓(xùn)任務(wù)。這些行業(yè)如：美容美體業(yè)、野營(yíng)服務(wù)業(yè)、家庭裝修業(yè)。
復(fù)制帶來(lái)的五大收益
品牌價(jià)值收益：通過(guò)品牌有償使用獲得收入，如品牌使用費(fèi)。
市場(chǎng)價(jià)值收益：通過(guò)特許權(quán)出讓獲得收入，如加盟金。
規(guī)模價(jià)值收益：通過(guò)規(guī)模采購(gòu)，降低成本，增加收益，如設(shè)備采購(gòu)收入、消耗品采購(gòu)收入、廣告基金收入等。
產(chǎn)品價(jià)值收益：通過(guò)專有產(chǎn)品的銷售獲得收入，如產(chǎn)品銷售差價(jià)收入。
知識(shí)價(jià)值收益：通過(guò)提供專有技術(shù)和培訓(xùn)、經(jīng)營(yíng)支援等以獲取服務(wù)收入。有些特許體系以銷售提成或是以管理費(fèi)的方式提取服務(wù)收入。
像百麗一樣去上市。
這是去年零售行業(yè)里喊得最響亮的一句話。去年5月23日，內(nèi)地最大女鞋品牌百麗國(guó)際正式登陸香港聯(lián)交所，集資近百億港元。上市當(dāng)天，百麗國(guó)際總市值達(dá)514億港元，一舉成為港交所市值最大的內(nèi)地零售類上市公司。
不僅僅是百麗，回顧2007年中國(guó)資本市場(chǎng)，尤其是大陸A股市場(chǎng)，超出了所有人的想象，幾乎所有的指數(shù)都被改寫。 連鎖 服務(wù)業(yè)是繼IT、房地產(chǎn)、金融等行業(yè)之后又一波財(cái)富神話誕生的地方。
你100家，我1000家，無(wú)論是餐飲還是酒店，服裝還是家電，傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)處處都在上演——復(fù)制才是硬道理。
復(fù)制為王
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，近年來(lái)中國(guó) 連鎖 行業(yè)中已有近60家 連鎖 企業(yè)陸續(xù)籌到資金，總資金超過(guò)50億美元，在資本市場(chǎng) 連鎖 行業(yè)正受到前所未有的追捧，這使得僅2007年一年就誕生了幾十家上市的中小 連鎖 企業(yè)，財(cái)富神話也一個(gè)接一個(gè)地被演繹、刷新。
浙江銀泰登陸香港主板，集資23.4億港元；味千拉面在香港上市，融資18.87億港元，坐上中國(guó)快餐 連鎖 店的第五把交椅；四川新華文軒 連鎖 股份有限公司登陸香港聯(lián)交所，融資23.3億港元；深圳佳華百貨登陸香港聯(lián)交所，融資2.6億港元；知名體育用品公司安踏體育在港上市，融資36.43億港元；新世界百貨中國(guó)有限公司在香港上市，集資23.6億港元；國(guó)內(nèi)最大的羽絨服品牌波司登在港上市，集資69.28億港元；擁有183年歷史的全聚德在深圳中小板上市……
一個(gè)神話般的股市傳奇，毫無(wú)疑問(wèn)地表明，一個(gè)復(fù)制、 連鎖 、特許經(jīng)營(yíng)的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，投資者的目光早就不局限于TMT（科技、媒體、電信）領(lǐng)域，而是擴(kuò)展到了高速增長(zhǎng)的消費(fèi)領(lǐng)域， 連鎖 由于其可復(fù)制性、復(fù)合化的商業(yè)模式，漸趨成為整合紛雜傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)態(tài)的主要方式。
2007年中國(guó) 連鎖 企業(yè)已經(jīng)成為風(fēng)險(xiǎn)投資的新寵，風(fēng)險(xiǎn)投資幾乎已經(jīng)涉足國(guó)內(nèi)所有的 連鎖 領(lǐng)域。在過(guò)去的兩年里，與境外資本展開(kāi)對(duì)接的本土 連鎖 企業(yè)已經(jīng)達(dá)到30余家。比如，繼歐洲最大的投資機(jī)構(gòu)3i集團(tuán)和知名投資機(jī)構(gòu)普凱基金為小肥羊注資2500萬(wàn)美元之后，2006年11月和2007年3月，服裝 連鎖 銷售公司ITAT分別獲得了藍(lán)山資本和摩根斯坦利、Citadel5000萬(wàn)和7000萬(wàn)美元的投資。
眾多國(guó)內(nèi)外資金大量地投入到 連鎖 企業(yè)，表明傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)正在迎來(lái)一個(gè)復(fù)制為王的時(shí)代。
標(biāo)準(zhǔn)、品牌、文化 一個(gè)也不能少
或許很多人都記得如家的上市，也正是如家的成功讓中國(guó)大地一夜之間爆發(fā)了經(jīng)濟(jì)型酒店的熱潮，無(wú)論是在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的上海、北京，還是相對(duì)落后一點(diǎn)的二三級(jí)城市，到處都可以見(jiàn)到各種經(jīng)濟(jì)型酒店。
與傳統(tǒng)的星級(jí)酒店相比，經(jīng)濟(jì)型酒店壓縮或取消了餐飲、會(huì)議、娛樂(lè)等功能設(shè)置。“B+B”的模式（即Bed+Breakfast，床+早餐），使得運(yùn)營(yíng)成本大大降低，價(jià)格基本控制在100元至300元。
很多對(duì)住宿條件要求不高的商旅人士，被經(jīng)濟(jì)型酒店的“廉價(jià)戰(zhàn)略”所吸引，如家、7天、錦江之星等經(jīng)濟(jì)型酒店的平均入住率均在九成以上，節(jié)假日天天爆滿。在此情況下四五年內(nèi)即可收回成本，其投資利好更是被投資者熱衷。
不少并非經(jīng)濟(jì)型酒店的社會(huì)旅館也盯上了酒店市場(chǎng)中的這塊大蛋糕，紛紛打起“經(jīng)濟(jì)型酒店”的牌子。一時(shí)間經(jīng)濟(jì)型酒店如雨后春筍般遍布全國(guó)，服務(wù)水平卻參差不齊，一熱就亂是服務(wù)行業(yè)的通病，那么傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)要想復(fù)制成功，究竟都要復(fù)制什么？套用一句俗點(diǎn)的廣告：標(biāo)準(zhǔn)、品牌、文化一個(gè)也不能少。
連鎖 行業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的根本特征在于其可復(fù)制性，通過(guò)一套標(biāo)準(zhǔn)化體系迅速?gòu)?fù)制擴(kuò)展。2007年中國(guó) 連鎖 業(yè)已經(jīng)充分意識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)化體系的重要性，許多行業(yè)的領(lǐng)頭羊加大企業(yè)運(yùn)營(yíng)的精細(xì)化工程，其所制定的標(biāo)準(zhǔn)化體系甚至成為行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，從而加固其市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。 連鎖 企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化體系的制定是企業(yè)走向成熟的標(biāo)志。
在餐飲 連鎖 業(yè)，建立了標(biāo)準(zhǔn)化體系的真功夫在全國(guó)的直營(yíng)店數(shù)已突破200家，成為中式快餐中直營(yíng) 連鎖 店最多的企業(yè)。目前，不少中式快餐已經(jīng)意識(shí)到了這一問(wèn)題。大娘水餃制定相關(guān)手冊(cè)，規(guī)定了“標(biāo)準(zhǔn)化”內(nèi)容，如每10公斤餡使用1袋調(diào)料、每6只餃子重120克；麗華快餐開(kāi)設(shè)的“快餐工廠”引進(jìn)米飯自動(dòng)生產(chǎn)線，大米淘洗、加水、蒸制、出飯等全部電腦控制。隨著跑馬圈地快速擴(kuò)展，2008年將會(huì)有越來(lái)越多的 連鎖 企業(yè)把目光對(duì)準(zhǔn)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系的規(guī)范升級(jí)與提升上。
品牌是復(fù)制成功的關(guān)鍵，沒(méi)有好的品牌，就好比大廈沒(méi)有根基，復(fù)制的店面越多就越危險(xiǎn)。美國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)曾作過(guò)一個(gè)調(diào)查，問(wèn)旅游者在一個(gè)陌生的地方，有麥當(dāng)勞和一家本地餐廳，他們選擇哪一家就餐。80％以上的被調(diào)查者回答會(huì)去麥當(dāng)勞，原因麥當(dāng)勞作為一個(gè) 連鎖 經(jīng)營(yíng)的品牌代表一種營(yíng)養(yǎng)與衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的保證。
可以設(shè)想，如果全球的麥當(dāng)勞有哪一家質(zhì)量出了問(wèn)題，比如消費(fèi)者食物中毒，很可能要影響整個(gè)麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)。在市場(chǎng)上，品牌首先是一種質(zhì)量保證，消費(fèi)者可以用品牌來(lái)輕而易舉地識(shí)別產(chǎn)品質(zhì)量，但國(guó)內(nèi)一些企業(yè)并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。
從本質(zhì)上說(shuō)，從一個(gè)品牌上能辨別出銷售者或者制造者的一組特定的特點(diǎn)、利益和服務(wù)。最好的品牌傳達(dá)了質(zhì)量的保證。企業(yè)發(fā)展到最后的競(jìng)爭(zhēng)就是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。品牌是 連鎖 服務(wù)業(yè)的生命，沒(méi)有品牌的 連鎖 復(fù)制只是死路一條。
文化是復(fù)制中的靈魂。成功的復(fù)制都不是死搬硬抄，一定有成功的文化在其中，并融入當(dāng)?shù)氐奈幕；蛟S大家還記得肯德基繼在北方5座城市推出“寒稻香蘑飯”后，又在上海推出適合上海本地口味的花式早餐粥了，與此同時(shí)，麥當(dāng)勞也開(kāi)始打出了傳統(tǒng)的中國(guó)牌，繼在香港“煲”出第一鍋粥后，麥當(dāng)勞正在北京請(qǐng)顧客免費(fèi)吃早餐，整個(gè)計(jì)劃要送出6688份中式早餐。
作為一家國(guó)際化餐飲 連鎖 集團(tuán)，肯德基一直奉行以本土文化為主的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這并非是在中國(guó)獨(dú)出心裁去搞迎合，即便在伊斯蘭國(guó)家，他們也替穆斯林著想，專門制作出清真的快餐食品。這一事件說(shuō)明特許 連鎖 業(yè)已經(jīng)越來(lái)越?jīng)]有國(guó)界。如果我們還是教條地、人為地將快餐分成“洋”與“土”，那么將不利于服務(wù)業(yè)的國(guó)際化。
外資 連鎖 企業(yè)在進(jìn)入中國(guó)的過(guò)程中首先注重的是如何本土化，怎樣才能讓中國(guó)的公民接受，認(rèn)為它是一家中國(guó)的門店，而不是外來(lái)者，不是來(lái)賺取中國(guó)消費(fèi)者銀子的入侵者，而是一個(gè)能給大家?guī)?lái)歡樂(lè)的使者。于是乎，外資企業(yè)的賣場(chǎng)布置也是慢慢地富有了一些中國(guó)的氣氛，設(shè)備設(shè)施也是越來(lái)越中國(guó)化，完全依照中國(guó)的購(gòu)物習(xí)慣設(shè)計(jì)。
例如：目前沃爾瑪和家樂(lè)福等國(guó)外的大型零售企業(yè)所采購(gòu)的商品有90％以上都是在中國(guó)采購(gòu)，如果他們也是簡(jiǎn)單地在中國(guó)克隆本土的零售企業(yè)，在中國(guó)開(kāi)“美國(guó)沃爾瑪”，“法國(guó)家樂(lè)?！焙汀暗聡?guó)麥德龍”的話，我們的生活是不是因?yàn)樗麄兊倪M(jìn)入而吃西餐？不會(huì)的，我們有自己的生活方式，既然顧客的某些習(xí)慣是無(wú)法改變的，要改的就只有經(jīng)營(yíng)者自己。
連鎖 零售企業(yè)擴(kuò)張的精華在于將企業(yè)不變的東西發(fā)展開(kāi)來(lái)。全球最大的企業(yè)GE的成功是將自己的成功理念融匯到企業(yè)的管理之中，它的擴(kuò)張不是簡(jiǎn)單地將生產(chǎn)汽車的工人安排在生產(chǎn)電器的崗位上來(lái)完成的。
當(dāng)心速度陷阱
2007年，全國(guó)餐飲業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)全聚德上市對(duì)整個(gè)餐飲業(yè)的震動(dòng)不小，但是如果對(duì)全聚德有過(guò)仔細(xì)研究的人，應(yīng)該知道全聚德走到這一步并非易事，歷經(jīng)了數(shù)次失敗，全聚德才逐漸明白了傳統(tǒng)服務(wù)如何 連鎖 發(fā)展。
就在2005年，北京老字號(hào)全聚德正式退出成都，意味著其在成都特許經(jīng)營(yíng)嘗試的失敗，而此前，已經(jīng)有全聚德南京店、杭州店、深圳店、汕頭店、廣州店先后關(guān)閉或經(jīng)營(yíng)失利，有媒體稱之為“五連敗”。
雖然北京全聚德集團(tuán)有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)姜俊賢對(duì)于“五連敗”報(bào)道并不認(rèn)同，也提出了一個(gè)個(gè)的客觀原因，但是不管怎樣，全聚德南下一路屢戰(zhàn)屢敗和它過(guò)于追求速度不無(wú)關(guān)系。
起初全聚德想依靠加盟店快速擴(kuò)張，一方面加盟不需要公司大量資金的投入，二來(lái)發(fā)展起來(lái)速度比較快，但是在速度上來(lái)之后，種種問(wèn)題卻也隨之而來(lái)：對(duì)部分合作方選擇不慎，對(duì)南方消費(fèi)市場(chǎng)的研究不到位，經(jīng)營(yíng)特色出現(xiàn)搖擺，以及成本控制不力。
隨后，全聚德改變了策略，在北京以發(fā)展直營(yíng) 連鎖 為主，以特許 連鎖 為補(bǔ)充。通過(guò)作強(qiáng)直營(yíng)企業(yè)，使之成為全聚德發(fā)展特許 連鎖 的基礎(chǔ)和保障。在內(nèi)地市場(chǎng)布局上，全聚德將選取6到8個(gè)中心城市，建立區(qū)域公司，形成以區(qū)域公司為中心，在省會(huì)城市重點(diǎn)開(kāi)發(fā)區(qū)域直營(yíng) 連鎖 企業(yè)，在地區(qū)級(jí)城市，以開(kāi)發(fā)特許 連鎖 企業(yè)為主。全聚德在經(jīng)過(guò)了試圖通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)快速發(fā)展自己的錯(cuò)誤道路之后，終于轉(zhuǎn)到了苦練自己企業(yè)內(nèi)部管理，建立自己的直營(yíng)門店的道路上。
曾經(jīng)有位特許經(jīng)營(yíng)的專家說(shuō)：推廣特許經(jīng)營(yíng)有幾個(gè)前提：第一個(gè)前提是“點(diǎn)”，樣板店是“向公眾展示了解企業(yè)的窗口，更重要的是以樣板店為核心，占領(lǐng)所在的商圈和所在的市場(chǎng)”；第二個(gè)前提是“線”，即特許經(jīng)營(yíng)支持體系，包括營(yíng)建體系、營(yíng)運(yùn)體系、財(cái)務(wù)體系、人力體系；第三個(gè)前提是“平臺(tái)”，即總部可持續(xù)發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)平臺(tái)；第四個(gè)前提是“模式”，即建立在“點(diǎn)”、“線”、“平臺(tái)”基礎(chǔ)上的盈利模式。
這幾個(gè)要素里面，“點(diǎn)”是關(guān)鍵?！皼](méi)有點(diǎn)，就沒(méi)有線、沒(méi)有平臺(tái)、沒(méi)有模式， 連鎖 復(fù)制就是無(wú)本之木、無(wú)源之水。”
也許正是考慮到特許經(jīng)營(yíng)的種種風(fēng)險(xiǎn)，作為世界餐飲 連鎖 業(yè)巨頭，肯德基與麥當(dāng)勞在中國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張極其謹(jǐn)慎和穩(wěn)重?？系禄?993年開(kāi)始嘗試在中國(guó)開(kāi)展特許經(jīng)營(yíng)，直到今天其加盟店在其 連鎖 店中所占比例極小；而且，自2000年起，肯德基在華特許經(jīng)營(yíng)只采取“不從零開(kāi)始”一種形式，即肯德基只向加盟投資者出售已經(jīng)經(jīng)營(yíng)成功、確保能夠賺錢的店，不做只轉(zhuǎn)讓品牌的特許經(jīng)營(yíng)。麥當(dāng)勞加盟店比肯德基還要晚很多，而且只出售已經(jīng)經(jīng)營(yíng)成功的門店。
不是這些企業(yè)不希望快速發(fā)展，而是非常忌憚速度陷阱?？系禄J(rèn)為，現(xiàn)階段在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行“不從零開(kāi)始”的特許經(jīng)營(yíng)是一個(gè)最佳的方式。它能確保加盟者盡快融入肯德基標(biāo)準(zhǔn)的管理系統(tǒng)，共同發(fā)展。肯德基推出的“不從零開(kāi)始”的特許經(jīng)營(yíng)，是將一家成熟的、正在贏利的餐廳（肯德基餐廳的營(yíng)業(yè)面積從350到400平方米不等）轉(zhuǎn)售給加盟者。與通常的特許經(jīng)營(yíng)模式不同之處在于：加盟者不須從零開(kāi)始，避免了自行選址、開(kāi)店，并招募、訓(xùn)練及管理員工的大量繁復(fù)的工作，其中，決定在哪里開(kāi)店往往是成功的關(guān)鍵。從肯德基接手一家贏利的餐廳，加盟者的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大降低，提高了成功的機(jī)會(huì)。
肯德基所說(shuō)的“現(xiàn)階段中國(guó)市場(chǎng)”的含義是：一方面，部分中國(guó)企業(yè)正在形成一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和完善的管理系統(tǒng)， 連鎖 經(jīng)營(yíng)正在迅速發(fā)展和逐漸規(guī)范；另一方面，由于多種經(jīng)濟(jì)成份的發(fā)展，零散性是一大特征。我國(guó)尚無(wú)一部根據(jù)區(qū)域商業(yè)特點(diǎn)而制訂的這類專項(xiàng)法規(guī)，只有一部試行的《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》，條款簡(jiǎn)單，無(wú)法承擔(dān)調(diào)節(jié)特許經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作、商業(yè)資產(chǎn)運(yùn)作和商業(yè)資本擴(kuò)張等問(wèn)題的職能。
在這樣的情況下，肯德基的謹(jǐn)慎是有道理的。自1999年肯德基在中國(guó)市場(chǎng)公開(kāi)加盟特許經(jīng)營(yíng)的申請(qǐng)條件以來(lái)，肯德基中國(guó)總部幾乎每天都收到數(shù)以百計(jì)的電話詢問(wèn)和要求加盟的信函，但肯德基對(duì)于加盟者的審核要求十分嚴(yán)格，加盟者除必須擁有100萬(wàn)美元或800萬(wàn)人民幣作為加盟及店面裝修、設(shè)備引進(jìn)等費(fèi)用外，還必須具有經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)和旅游業(yè)等方面的背景和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)?？紤]到大城市餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)十分激烈，目前肯德基可以進(jìn)行轉(zhuǎn)讓的餐廳基本分布在消費(fèi)水平較高的小型城市。在中國(guó)數(shù)以百計(jì)的特許經(jīng)營(yíng)品牌中，肯德基的“不從零開(kāi)始”的特許經(jīng)營(yíng)大概是最穩(wěn)健、也是整體效果最好的。這種方式保證了肯德基一直追求的雙贏——投資者幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)地賺了錢，肯德基沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)地?cái)U(kuò)張了品牌的市場(chǎng)占有率。
放緩速度練內(nèi)功——這是傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)能夠長(zhǎng)期復(fù)制成功的秘訣。
哪些服務(wù)行業(yè)適合“復(fù)制”？
服務(wù)半徑小的行業(yè)，通過(guò)廣泛的特許滿足消費(fèi)者普遍的同質(zhì)消費(fèi)需求，如農(nóng)業(yè)、餐飲業(yè)、食品零售業(yè)、家政服務(wù)業(yè)、校外教育業(yè)。
交易頻度高的行業(yè)，這些行業(yè)的消費(fèi)者具有就近消費(fèi)的天然需求，而高頻度交易也需要快速的市場(chǎng)反應(yīng)，因而不利于中央集權(quán)控制，如日用品零售業(yè)、洗衣業(yè)。
品質(zhì)要求高的行業(yè)，這些行業(yè)的消費(fèi)者由于質(zhì)量關(guān)系重大而對(duì)品牌的依賴程度高，從而使得獨(dú)立的中小企業(yè)不易生存，如餐飲業(yè)、種子零售業(yè)、藥品零售業(yè)、食品零售業(yè)、醫(yī)療服務(wù)業(yè)。
現(xiàn)場(chǎng)管理要求高的行業(yè)，這些行業(yè)往往人力密集、作業(yè)環(huán)節(jié)多，進(jìn)而要求較快的市場(chǎng)反應(yīng)，要求管理人具備較強(qiáng)的積極性和能動(dòng)性，如餐飲業(yè)、汽車服務(wù)業(yè)、房產(chǎn)中介業(yè)、快印業(yè)。
銷售環(huán)節(jié)復(fù)雜的行業(yè)，集權(quán)企業(yè)往往難以勝任繁重的消費(fèi)培訓(xùn)和售后服務(wù)，因而通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)加盟商的方式是一個(gè)行之有效的方法。當(dāng)初勝家推出特許經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要?jiǎng)右蚓驮谟诠倦y以普遍開(kāi)展縫紉培訓(xùn)任務(wù)。這些行業(yè)如：美容美體業(yè)、野營(yíng)服務(wù)業(yè)、家庭裝修業(yè)。
復(fù)制帶來(lái)的五大收益
品牌價(jià)值收益：通過(guò)品牌有償使用獲得收入，如品牌使用費(fèi)。
市場(chǎng)價(jià)值收益：通過(guò)特許權(quán)出讓獲得收入，如加盟金。
規(guī)模價(jià)值收益：通過(guò)規(guī)模采購(gòu)，降低成本，增加收益，如設(shè)備采購(gòu)收入、消耗品采購(gòu)收入、廣告基金收入等。
產(chǎn)品價(jià)值收益：通過(guò)專有產(chǎn)品的銷售獲得收入，如產(chǎn)品銷售差價(jià)收入。
知識(shí)價(jià)值收益：通過(guò)提供專有技術(shù)和培訓(xùn)、經(jīng)營(yíng)支援等以獲取服務(wù)收入。有些特許體系以銷售提成或是以管理費(fèi)的方式提取服務(wù)收入。
樂(lè)發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購(gòu)進(jìn)貨渠道。超市進(jìn)貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購(gòu)信息和超市加盟信息.打造國(guó)內(nèi)超市采購(gòu)商與批發(fā)市場(chǎng)供應(yīng)廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場(chǎng)平臺(tái),是全國(guó)批發(fā)市場(chǎng)行業(yè)中電子商務(wù)權(quán)威性網(wǎng)站。
本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺(tái)規(guī)則
本文來(lái)源： 連鎖-復(fù)制才是硬道理!
