前幾天，我遇到過一個企業(yè)，屬于礦泉水行業(yè)。這家企業(yè)因為看好礦泉水的市場潛力，于是就在青海三江源附近投資建廠，意圖進(jìn)軍高端水領(lǐng)域。產(chǎn)品剛剛上市不到三個月，銷量在局部區(qū)域剛剛完成鋪貨。企業(yè)老板給我們提出的要求是，按照他的預(yù)測，今年高端水要做到五個億，起初我以為自己聽錯了，但當(dāng)確認(rèn)后我內(nèi)心驚訝到了極點。
后來，這位老板給我算了一筆賬，理由很簡單，一個是現(xiàn)有銷售規(guī)模雖然略有小成，但突破很快，其次盡管他自己沒有行業(yè)經(jīng)驗，但他所在的圈子朋友都給他做過精致的分析，因為五個億都是保守的做法，因為行業(yè)標(biāo)桿哇哈哈在這個領(lǐng)域都快突破百億規(guī)模了，若再加上冰露、統(tǒng)一、康師傅等其他品牌這個市場怎么也得有近千億的規(guī)模。言外之意無非，他這五個億的銷售規(guī)模在這個行業(yè)中簡直就是小的可憐。
后來我在其他行業(yè)又陸續(xù)遇到類似情況，企業(yè)今年是一個億的規(guī)模，明年的銷售指標(biāo)和預(yù)算突然暴增為兩個億，甚至三個億的企業(yè)也大有人在。據(jù)老板們內(nèi)部圈子內(nèi)的交流心得是，“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”，“不怕你做不到，就怕你想不到”，“ 營銷 的根本就是不斷把任務(wù)量調(diào)高、調(diào)高再調(diào)高，你如果調(diào)低了，你都不好意思在圈子里說”，“誰把銷量做起來誰就是最大的英雄”…..。
誠然，有很多企業(yè)依靠這種模式的確出現(xiàn)了爆發(fā)式的增長，然而，不幸的是，很多老板的這種“大躍進(jìn)”式思維導(dǎo)致的結(jié)果是渠道存貨越來越多，終端嚴(yán)重滯銷，動銷不暢，經(jīng)銷商信心嚴(yán)重不足，團(tuán)隊士氣低落。同時，這種單純的業(yè)績導(dǎo)向為主要競爭思想的 營銷 操作模式也為員工的管理帶來更多的現(xiàn)實問題。不管白貓黑貓，能把客戶搞定就是好業(yè)務(wù)員的思潮泛濫，為了壓倉和搞定客戶，各種手段層出不窮，各種促銷花樣翻新，各種政策越來越大。至于這些貨能否快速銷售出去，是沒有人管的。所以，一個人成功壓倉，他晉升了，接手市場的人可能一年的主要工作就替他“擦屁股”，分銷或促銷就成了新接受市場人員最大的問題。長此以往，渠道的庫存越來越大，因為過度競爭導(dǎo)致的 營銷 費用越來越高，企業(yè)所獲得的利潤越來越低。這是一個宿命的課題還是中小企業(yè)擺不脫的一個夢魘？
根子還是出在 營銷 體系的績效主義導(dǎo)致的考核上，這種考核最大的弊端是一切皆以銷量為導(dǎo)向，這種畸形的KPI績效導(dǎo)向使得企業(yè)員工將自己所有的時間和精力都集中在如何提高銷量上做文章。倘若只做銷量，又有誰還去關(guān)注做些市場的基本工作？沒有市場的影響支撐和拉動，后續(xù)的銷量又從何而來？
國內(nèi)市場曾在一個階段有種論調(diào)，銷售為王，這話聽起來很靚麗，似乎是真理。在這種論調(diào)的鼓吹下，對業(yè)務(wù)人員的考核也基本鎖定在銷量上。倘若這個行業(yè)處于高速發(fā)展階段，或者這個企業(yè)剛進(jìn)入這個行業(yè)，因為渠道是空的，所以只要采取高端放貨，傳統(tǒng)的招商三板斧一旦施展出來，立即就會有量的飛躍。這種銷量的拉動是激奮人心的，也是成功的一種表現(xiàn)，所以企業(yè)一直會以此為驕傲和成功的標(biāo)準(zhǔn)模式。然而，市場的消化能力是需要時間的，首批壓倉、二次壓倉，以至于三輪壓倉后，銷量在猛增，然而這種銷量卻是產(chǎn)品由企業(yè)到經(jīng)銷商庫存的轉(zhuǎn)移，畢竟消費者對于這種產(chǎn)品的認(rèn)知是需要時間來體驗的。
但是基于先前成功的壓倉經(jīng)驗，后期一旦因為渠道的飽和，使得企業(yè)銷量急劇下滑。公司決策者第一反應(yīng)就是業(yè)務(wù)人員不作為或者不努力，于是紛紛走馬換將，人員調(diào)整。
新上來人員因為有上任主管輝煌的戰(zhàn)績，要想短期內(nèi)有所表現(xiàn)，讓決策者滿意，所以又是掄起了渠道三板斧，只不過換了一個花樣和方式而已。直到產(chǎn)品實在是壓不下去了，銷量停滯不前，于是又面臨新一輪的走馬換將，新一任的總監(jiān)又是一輪更嚴(yán)酷的壓倉開始了。如此循環(huán)，周而復(fù)始。最終結(jié)果是所有的業(yè)務(wù)人員在這種巨大壓力下的行為紛紛變形。曾有一副對聯(lián)道出了業(yè)務(wù)員的個中辛酸，上聯(lián)是“聽雞叫，看驢臉，任務(wù)加重工資減”，下聯(lián)是“蒙用戶，坑客戶，被逼無奈騙總部”。這就是典型的市場業(yè)務(wù)員生存現(xiàn)狀。至于那些為了銷量不惜大打出手的事件更是多如牛毛，甚至為之付出生命的代價，可悲可嘆。在單純以業(yè)績論英雄為導(dǎo)向的考核年代，業(yè)務(wù)員是悲催的，經(jīng)銷商是搖頭的，企業(yè)是焦慮的，渠道價值鏈中核心的關(guān)鍵點均處于一種扭曲的行態(tài)中。
顯然，這是不正常的，可是面對如此激勵競爭的市場，企業(yè)又能怎么辦呢？用很多老板的話來說，我們?nèi)绻蝗プ分痄N量，那就意味著會失去現(xiàn)金流，今天不去搶奪銷量，那么明天所有的人員均可能會挨餓！
正如任何事情都有其兩面性一樣。企業(yè)在一定時期內(nèi)，單純的依靠銷量來擴(kuò)張市場是很有必要的，但這并不是企業(yè)所有 營銷 動作的全部。
從 營銷 概念上理解，是一個組合動作，營和銷相輔相成。單純地以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向來提高銷量不過是將銷售的工作做到了極致，但因為缺少了營的動作，使得銷這個動作成了“孤陽”或“孤陰”狀態(tài)存在。有的時候，我們越是強(qiáng)調(diào)渠道鋪貨，越是強(qiáng)調(diào)終端動銷，這個目標(biāo)可能離我們越來越遠(yuǎn)，看起來最近的道路卻可能是最遙遠(yuǎn)的路途。這就好比是一個武林高手，銷售是其動作，一招一式均具有攻擊性，但當(dāng)市場漸趨飽和和競爭對手日漸強(qiáng)大的時候，普通的招式卻宛如彈棉花一樣。招式是施展了，但效果卻沒有彰顯出來。這個時候最終決勝可能在于雙方內(nèi)功的較量，這種內(nèi)功就是對于市場“營”的工作。營是攻心戰(zhàn)，銷是地面攻堅戰(zhàn)，只有兩者結(jié)合在一起方能發(fā)揮最大威力，無往不勝，這當(dāng)中應(yīng)該說就是所謂的 營銷 哲學(xué)思想。
推本溯源，以銷售為導(dǎo)向考核原本是源自管理學(xué)中平衡計分卡的KPI思想，其本質(zhì)是希望通過抓住員工的關(guān)鍵動作并控制住，這樣就能逐步實現(xiàn) 營銷 目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這種思想原本在國外很流行而且實行的甚是廣泛，幾乎成了所有大型企業(yè)必備的重要工具，為何在國內(nèi)卻導(dǎo)致如此多的弊端呢？
這使我憶起在2000年的時候，參考消息報刊上連載了兩篇署名文章，題目是《績效主義毀了索尼》，該作者為索尼公司的執(zhí)行董事，認(rèn)為當(dāng)時市場銷量下滑，索尼優(yōu)勢不再的最主要原因就是因為在索尼公司實行了績效主義，因為實施后的結(jié)果導(dǎo)致先前索尼公司先前的最核心的文化要素激情創(chuàng)造、挑戰(zhàn)精神逐漸喪失，安于現(xiàn)狀的最終結(jié)果使得索尼在市場中優(yōu)勢逐漸散失殆盡。
盡管索尼的衰落并不一定全部怪罪是績效主義惹的禍，但其背后隱藏的核心命題卻是因為績效主義的存在束縛了企業(yè)最核心的創(chuàng)造力和工作激情這兩個虛擬的關(guān)鍵性指標(biāo)，而這兩個指標(biāo)恰恰是索尼這個企業(yè)在創(chuàng)立并彪炳于世的基因。
看似是兩個考核維度指標(biāo)的問題，但背后卻隱藏著中西文化的差異。西方平衡計分卡所提煉的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)是基于西方成熟勞動工人和戰(zhàn)略清晰化分解的基礎(chǔ)之上的，績效的本身就是由成熟產(chǎn)業(yè)工人所執(zhí)行戰(zhàn)略指標(biāo)的落地過程。
反過來推，就意味著只要員工將這些關(guān)鍵性指標(biāo)完成了，那么這些局部的事件整合在一起就構(gòu)成了當(dāng)年的銷售目標(biāo)和戰(zhàn)略結(jié)果，所以平衡計分卡其實是一個戰(zhàn)略性人力資源控制思想。而東方文化主要是建立在儒家文化基礎(chǔ)之上，儒家文化和西方文化最大的差異就是其語言和概念的模糊性，這通過漢語和英文之間的語義差異就能得到印證。東方文化的語言模糊性若轉(zhuǎn)化成KPI績效指標(biāo)那么將變成僵化生硬的固定性動作，員工完成了這個動作就算是達(dá)標(biāo)，但是這個動作是否是KPI真實本意就另當(dāng)別論了。這樣千差萬別的指標(biāo)和動作，僅僅不過是員工整個行為過程中一個靜態(tài)關(guān)鍵環(huán)節(jié)而已，當(dāng)這種誤差積累到足夠數(shù)量后，企業(yè)的戰(zhàn)略在落地過程將發(fā)生嚴(yán)重扭曲。
因為在整個績效考核過程中，西方成熟的產(chǎn)業(yè)工人和完備的職場道德以及科學(xué)的公司管理環(huán)境已經(jīng)成為一種“潛規(guī)則”在制約和引導(dǎo)員工的行為，所以這種KPI考核只要關(guān)鍵性指標(biāo)達(dá)到了，就能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，其背后的邏輯是其他次要問題無需去強(qiáng)調(diào)和約束，這就是職業(yè)化。反過來看東方企業(yè)在管理過程中，這三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)都處于完善和啟蒙階段，企業(yè)展也往往處于由創(chuàng)業(yè)到成長的過程中，此時更需要的是激情和精神或者稱之為“經(jīng)營哲學(xué)”的東西將人們零散且無序的工作內(nèi)容整合在一起，就宛如強(qiáng)力粘合劑一樣，將形成強(qiáng)大的前進(jìn)推力，推動企業(yè)高速成長。由此，若喪失了這些“粘合劑”，那么剩下的就是一盤散沙和機(jī)械式的動作，這種結(jié)果最終使得企業(yè)員工陷入“算盤珠式”的時刻待命狀態(tài)，撥一下就動，不撥不動。企業(yè)的整體運營依靠的就是自上而下的單純命令下達(dá)，倘若此，焉有活力？
這篇文章也許是一種觀點，我們不去評論是非，只是引發(fā)我們的思考就是，沒有靈魂的機(jī)械式績效主義對企業(yè)來說是有害無益的。主要原因有三：
首先，它在固化員工行為標(biāo)準(zhǔn)化的同時，喪失了企業(yè)的靈活性，這對于國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)來說是致命的，因為這些企業(yè)最大的核心競爭力就是其快速適應(yīng)市場的靈活性。
其次，會導(dǎo)致“雷鋒總是會吃虧”的現(xiàn)象。因為考核的標(biāo)準(zhǔn)化，做的多往往超過了績效的KPI考核內(nèi)容，一旦犯錯就成為上級批評的靶子，最終的結(jié)果就是大多數(shù)員工選擇了“多一事不如少一事”的強(qiáng)勢圍觀狀態(tài)。
最后，沒有激情的團(tuán)隊是沒有靈魂的，這將導(dǎo)致工作的壓力陡增，因為失去了方向性和工作本身的社會意義的最終結(jié)果是個體成員的人生迷茫這一哲學(xué)思考。那樣，工作將變成強(qiáng)大的壓力和負(fù)擔(dān)，這也是所謂普遍現(xiàn)象“心理累”最主要的原因。
正如績效考核KPI指標(biāo)并不是員工工作的全部內(nèi)容一樣，當(dāng)我們將視角聚焦在 營銷 這個獨特的領(lǐng)域后，一個很有意思的現(xiàn)象也表現(xiàn)的極其具有中國特色。那就是在大多數(shù)民營企業(yè)在實現(xiàn)市場考核單純以銷售為主要指標(biāo)所帶來的系列負(fù)面結(jié)果。
所以，不是我們的業(yè)務(wù)人員出了問題，而是我們的 營銷 方式滯后與市場的發(fā)展，同時我們的管理機(jī)制也已經(jīng)落伍。唯一的解決辦法就是每一個公司要根據(jù)自己所處的行業(yè)特點和發(fā)展階段來調(diào)整自己的戰(zhàn)略聚焦點，而相對的績效考核指標(biāo)就是該戰(zhàn)略點的落地執(zhí)行和保障機(jī)制。具體原理如下圖所示。
企業(yè)的發(fā)展一般都是有四個階段，導(dǎo)入期、成長期、成熟期和變革期，這四個階段對應(yīng)的是企業(yè)發(fā)展的由小到大，由弱到強(qiáng)的四個必然過程。
同時，在每一個階段都對應(yīng)企業(yè)的關(guān)鍵性問題和戰(zhàn)略性關(guān)鍵點。解決了個這個問題，企業(yè)一番風(fēng)順，解決不了，一般都是在這個階段一直徘徊，甚至下滑的可能都會存在。
其中，在企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)入期階段，企業(yè)面臨最顯著的特征就是組織職能化的問題，因為只有發(fā)育出組織的職能，那么就會形成團(tuán)體作戰(zhàn)能力，就能抱團(tuán)取暖，得以生存。所以說，在戰(zhàn)略上需要統(tǒng)和，而在戰(zhàn)術(shù)上則需要的是業(yè)務(wù)銷售量的突破，此時以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核是恰當(dāng)?shù)?。?dāng)企業(yè)發(fā)展到了成長期后，企業(yè)需要在品牌戰(zhàn)略上要解決的是產(chǎn)品定位的問題，組織管理上需要解決因快速膨脹導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)性調(diào)整的障礙。此時，結(jié)構(gòu)效率的提升是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。這也就是意味著在此階段，企業(yè)要強(qiáng)化市場的拉動作用，培育市場，同時企業(yè)內(nèi)部的管理和考核則主要應(yīng)體現(xiàn)在職能部門之間的配合尤其是市場部和銷售部間的協(xié)同作戰(zhàn)能力將成為本階段成長的關(guān)鍵要素。
同理，在企業(yè)發(fā)展的成熟期和變革期在組織上的關(guān)鍵指標(biāo)是如何培育組織的核心競爭力并將這種核心競爭力有效地加以發(fā)揮就成了組織瓶頸突破的關(guān)鍵。而與之對應(yīng)的則是企業(yè)內(nèi)部的資源聚焦和創(chuàng)建靈活的管控機(jī)制從而帶來市場中業(yè)務(wù)的規(guī)模性擴(kuò)張和增長。那么，此時后期三個階段的考核就不能單純以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，倘若此，那么考核的目的將和公司戰(zhàn)略導(dǎo)向背道而馳，那么，要想實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)就成了典型的“緣木求魚”。
其實，考核的本意一定是基于企業(yè)戰(zhàn)略的約束機(jī)制，是依附于公司戰(zhàn)略點，沒有了戰(zhàn)略導(dǎo)向的考核，即便當(dāng)年超額實現(xiàn)銷售任務(wù)，只不過是銷售額增加而已，而對于公司未來的發(fā)展并沒有實質(zhì)的意義。
所以，追去業(yè)績并不是 營銷 的全部工作內(nèi)容。
后來，這位老板給我算了一筆賬，理由很簡單，一個是現(xiàn)有銷售規(guī)模雖然略有小成，但突破很快，其次盡管他自己沒有行業(yè)經(jīng)驗，但他所在的圈子朋友都給他做過精致的分析，因為五個億都是保守的做法，因為行業(yè)標(biāo)桿哇哈哈在這個領(lǐng)域都快突破百億規(guī)模了，若再加上冰露、統(tǒng)一、康師傅等其他品牌這個市場怎么也得有近千億的規(guī)模。言外之意無非，他這五個億的銷售規(guī)模在這個行業(yè)中簡直就是小的可憐。
后來我在其他行業(yè)又陸續(xù)遇到類似情況，企業(yè)今年是一個億的規(guī)模，明年的銷售指標(biāo)和預(yù)算突然暴增為兩個億，甚至三個億的企業(yè)也大有人在。據(jù)老板們內(nèi)部圈子內(nèi)的交流心得是，“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”，“不怕你做不到，就怕你想不到”，“ 營銷 的根本就是不斷把任務(wù)量調(diào)高、調(diào)高再調(diào)高，你如果調(diào)低了，你都不好意思在圈子里說”，“誰把銷量做起來誰就是最大的英雄”…..。
誠然，有很多企業(yè)依靠這種模式的確出現(xiàn)了爆發(fā)式的增長，然而，不幸的是，很多老板的這種“大躍進(jìn)”式思維導(dǎo)致的結(jié)果是渠道存貨越來越多，終端嚴(yán)重滯銷，動銷不暢，經(jīng)銷商信心嚴(yán)重不足，團(tuán)隊士氣低落。同時，這種單純的業(yè)績導(dǎo)向為主要競爭思想的 營銷 操作模式也為員工的管理帶來更多的現(xiàn)實問題。不管白貓黑貓，能把客戶搞定就是好業(yè)務(wù)員的思潮泛濫，為了壓倉和搞定客戶，各種手段層出不窮，各種促銷花樣翻新，各種政策越來越大。至于這些貨能否快速銷售出去，是沒有人管的。所以，一個人成功壓倉，他晉升了，接手市場的人可能一年的主要工作就替他“擦屁股”，分銷或促銷就成了新接受市場人員最大的問題。長此以往，渠道的庫存越來越大，因為過度競爭導(dǎo)致的 營銷 費用越來越高，企業(yè)所獲得的利潤越來越低。這是一個宿命的課題還是中小企業(yè)擺不脫的一個夢魘？
根子還是出在 營銷 體系的績效主義導(dǎo)致的考核上，這種考核最大的弊端是一切皆以銷量為導(dǎo)向，這種畸形的KPI績效導(dǎo)向使得企業(yè)員工將自己所有的時間和精力都集中在如何提高銷量上做文章。倘若只做銷量，又有誰還去關(guān)注做些市場的基本工作？沒有市場的影響支撐和拉動，后續(xù)的銷量又從何而來？
國內(nèi)市場曾在一個階段有種論調(diào)，銷售為王，這話聽起來很靚麗，似乎是真理。在這種論調(diào)的鼓吹下，對業(yè)務(wù)人員的考核也基本鎖定在銷量上。倘若這個行業(yè)處于高速發(fā)展階段，或者這個企業(yè)剛進(jìn)入這個行業(yè)，因為渠道是空的，所以只要采取高端放貨，傳統(tǒng)的招商三板斧一旦施展出來，立即就會有量的飛躍。這種銷量的拉動是激奮人心的，也是成功的一種表現(xiàn)，所以企業(yè)一直會以此為驕傲和成功的標(biāo)準(zhǔn)模式。然而，市場的消化能力是需要時間的，首批壓倉、二次壓倉，以至于三輪壓倉后，銷量在猛增，然而這種銷量卻是產(chǎn)品由企業(yè)到經(jīng)銷商庫存的轉(zhuǎn)移，畢竟消費者對于這種產(chǎn)品的認(rèn)知是需要時間來體驗的。
但是基于先前成功的壓倉經(jīng)驗，后期一旦因為渠道的飽和，使得企業(yè)銷量急劇下滑。公司決策者第一反應(yīng)就是業(yè)務(wù)人員不作為或者不努力，于是紛紛走馬換將，人員調(diào)整。
新上來人員因為有上任主管輝煌的戰(zhàn)績，要想短期內(nèi)有所表現(xiàn)，讓決策者滿意，所以又是掄起了渠道三板斧，只不過換了一個花樣和方式而已。直到產(chǎn)品實在是壓不下去了，銷量停滯不前，于是又面臨新一輪的走馬換將，新一任的總監(jiān)又是一輪更嚴(yán)酷的壓倉開始了。如此循環(huán)，周而復(fù)始。最終結(jié)果是所有的業(yè)務(wù)人員在這種巨大壓力下的行為紛紛變形。曾有一副對聯(lián)道出了業(yè)務(wù)員的個中辛酸，上聯(lián)是“聽雞叫，看驢臉，任務(wù)加重工資減”，下聯(lián)是“蒙用戶，坑客戶，被逼無奈騙總部”。這就是典型的市場業(yè)務(wù)員生存現(xiàn)狀。至于那些為了銷量不惜大打出手的事件更是多如牛毛，甚至為之付出生命的代價，可悲可嘆。在單純以業(yè)績論英雄為導(dǎo)向的考核年代，業(yè)務(wù)員是悲催的，經(jīng)銷商是搖頭的，企業(yè)是焦慮的，渠道價值鏈中核心的關(guān)鍵點均處于一種扭曲的行態(tài)中。
顯然，這是不正常的，可是面對如此激勵競爭的市場，企業(yè)又能怎么辦呢？用很多老板的話來說，我們?nèi)绻蝗プ分痄N量，那就意味著會失去現(xiàn)金流，今天不去搶奪銷量，那么明天所有的人員均可能會挨餓！
正如任何事情都有其兩面性一樣。企業(yè)在一定時期內(nèi)，單純的依靠銷量來擴(kuò)張市場是很有必要的，但這并不是企業(yè)所有 營銷 動作的全部。
從 營銷 概念上理解，是一個組合動作，營和銷相輔相成。單純地以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向來提高銷量不過是將銷售的工作做到了極致，但因為缺少了營的動作，使得銷這個動作成了“孤陽”或“孤陰”狀態(tài)存在。有的時候，我們越是強(qiáng)調(diào)渠道鋪貨，越是強(qiáng)調(diào)終端動銷，這個目標(biāo)可能離我們越來越遠(yuǎn)，看起來最近的道路卻可能是最遙遠(yuǎn)的路途。這就好比是一個武林高手，銷售是其動作，一招一式均具有攻擊性，但當(dāng)市場漸趨飽和和競爭對手日漸強(qiáng)大的時候，普通的招式卻宛如彈棉花一樣。招式是施展了，但效果卻沒有彰顯出來。這個時候最終決勝可能在于雙方內(nèi)功的較量，這種內(nèi)功就是對于市場“營”的工作。營是攻心戰(zhàn)，銷是地面攻堅戰(zhàn)，只有兩者結(jié)合在一起方能發(fā)揮最大威力，無往不勝，這當(dāng)中應(yīng)該說就是所謂的 營銷 哲學(xué)思想。
推本溯源，以銷售為導(dǎo)向考核原本是源自管理學(xué)中平衡計分卡的KPI思想，其本質(zhì)是希望通過抓住員工的關(guān)鍵動作并控制住，這樣就能逐步實現(xiàn) 營銷 目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這種思想原本在國外很流行而且實行的甚是廣泛，幾乎成了所有大型企業(yè)必備的重要工具，為何在國內(nèi)卻導(dǎo)致如此多的弊端呢？
這使我憶起在2000年的時候，參考消息報刊上連載了兩篇署名文章，題目是《績效主義毀了索尼》，該作者為索尼公司的執(zhí)行董事，認(rèn)為當(dāng)時市場銷量下滑，索尼優(yōu)勢不再的最主要原因就是因為在索尼公司實行了績效主義，因為實施后的結(jié)果導(dǎo)致先前索尼公司先前的最核心的文化要素激情創(chuàng)造、挑戰(zhàn)精神逐漸喪失，安于現(xiàn)狀的最終結(jié)果使得索尼在市場中優(yōu)勢逐漸散失殆盡。
盡管索尼的衰落并不一定全部怪罪是績效主義惹的禍，但其背后隱藏的核心命題卻是因為績效主義的存在束縛了企業(yè)最核心的創(chuàng)造力和工作激情這兩個虛擬的關(guān)鍵性指標(biāo)，而這兩個指標(biāo)恰恰是索尼這個企業(yè)在創(chuàng)立并彪炳于世的基因。
看似是兩個考核維度指標(biāo)的問題，但背后卻隱藏著中西文化的差異。西方平衡計分卡所提煉的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)是基于西方成熟勞動工人和戰(zhàn)略清晰化分解的基礎(chǔ)之上的，績效的本身就是由成熟產(chǎn)業(yè)工人所執(zhí)行戰(zhàn)略指標(biāo)的落地過程。
反過來推，就意味著只要員工將這些關(guān)鍵性指標(biāo)完成了，那么這些局部的事件整合在一起就構(gòu)成了當(dāng)年的銷售目標(biāo)和戰(zhàn)略結(jié)果，所以平衡計分卡其實是一個戰(zhàn)略性人力資源控制思想。而東方文化主要是建立在儒家文化基礎(chǔ)之上，儒家文化和西方文化最大的差異就是其語言和概念的模糊性，這通過漢語和英文之間的語義差異就能得到印證。東方文化的語言模糊性若轉(zhuǎn)化成KPI績效指標(biāo)那么將變成僵化生硬的固定性動作，員工完成了這個動作就算是達(dá)標(biāo)，但是這個動作是否是KPI真實本意就另當(dāng)別論了。這樣千差萬別的指標(biāo)和動作，僅僅不過是員工整個行為過程中一個靜態(tài)關(guān)鍵環(huán)節(jié)而已，當(dāng)這種誤差積累到足夠數(shù)量后，企業(yè)的戰(zhàn)略在落地過程將發(fā)生嚴(yán)重扭曲。
因為在整個績效考核過程中，西方成熟的產(chǎn)業(yè)工人和完備的職場道德以及科學(xué)的公司管理環(huán)境已經(jīng)成為一種“潛規(guī)則”在制約和引導(dǎo)員工的行為，所以這種KPI考核只要關(guān)鍵性指標(biāo)達(dá)到了，就能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，其背后的邏輯是其他次要問題無需去強(qiáng)調(diào)和約束，這就是職業(yè)化。反過來看東方企業(yè)在管理過程中，這三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)都處于完善和啟蒙階段，企業(yè)展也往往處于由創(chuàng)業(yè)到成長的過程中，此時更需要的是激情和精神或者稱之為“經(jīng)營哲學(xué)”的東西將人們零散且無序的工作內(nèi)容整合在一起，就宛如強(qiáng)力粘合劑一樣，將形成強(qiáng)大的前進(jìn)推力，推動企業(yè)高速成長。由此，若喪失了這些“粘合劑”，那么剩下的就是一盤散沙和機(jī)械式的動作，這種結(jié)果最終使得企業(yè)員工陷入“算盤珠式”的時刻待命狀態(tài)，撥一下就動，不撥不動。企業(yè)的整體運營依靠的就是自上而下的單純命令下達(dá)，倘若此，焉有活力？
這篇文章也許是一種觀點，我們不去評論是非，只是引發(fā)我們的思考就是，沒有靈魂的機(jī)械式績效主義對企業(yè)來說是有害無益的。主要原因有三：
首先，它在固化員工行為標(biāo)準(zhǔn)化的同時，喪失了企業(yè)的靈活性，這對于國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)來說是致命的，因為這些企業(yè)最大的核心競爭力就是其快速適應(yīng)市場的靈活性。
其次，會導(dǎo)致“雷鋒總是會吃虧”的現(xiàn)象。因為考核的標(biāo)準(zhǔn)化，做的多往往超過了績效的KPI考核內(nèi)容，一旦犯錯就成為上級批評的靶子，最終的結(jié)果就是大多數(shù)員工選擇了“多一事不如少一事”的強(qiáng)勢圍觀狀態(tài)。
最后，沒有激情的團(tuán)隊是沒有靈魂的，這將導(dǎo)致工作的壓力陡增，因為失去了方向性和工作本身的社會意義的最終結(jié)果是個體成員的人生迷茫這一哲學(xué)思考。那樣，工作將變成強(qiáng)大的壓力和負(fù)擔(dān)，這也是所謂普遍現(xiàn)象“心理累”最主要的原因。
正如績效考核KPI指標(biāo)并不是員工工作的全部內(nèi)容一樣，當(dāng)我們將視角聚焦在 營銷 這個獨特的領(lǐng)域后，一個很有意思的現(xiàn)象也表現(xiàn)的極其具有中國特色。那就是在大多數(shù)民營企業(yè)在實現(xiàn)市場考核單純以銷售為主要指標(biāo)所帶來的系列負(fù)面結(jié)果。
所以，不是我們的業(yè)務(wù)人員出了問題，而是我們的 營銷 方式滯后與市場的發(fā)展，同時我們的管理機(jī)制也已經(jīng)落伍。唯一的解決辦法就是每一個公司要根據(jù)自己所處的行業(yè)特點和發(fā)展階段來調(diào)整自己的戰(zhàn)略聚焦點，而相對的績效考核指標(biāo)就是該戰(zhàn)略點的落地執(zhí)行和保障機(jī)制。具體原理如下圖所示。
企業(yè)的發(fā)展一般都是有四個階段，導(dǎo)入期、成長期、成熟期和變革期，這四個階段對應(yīng)的是企業(yè)發(fā)展的由小到大，由弱到強(qiáng)的四個必然過程。
同時，在每一個階段都對應(yīng)企業(yè)的關(guān)鍵性問題和戰(zhàn)略性關(guān)鍵點。解決了個這個問題，企業(yè)一番風(fēng)順，解決不了，一般都是在這個階段一直徘徊，甚至下滑的可能都會存在。
其中，在企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)入期階段，企業(yè)面臨最顯著的特征就是組織職能化的問題，因為只有發(fā)育出組織的職能，那么就會形成團(tuán)體作戰(zhàn)能力，就能抱團(tuán)取暖，得以生存。所以說，在戰(zhàn)略上需要統(tǒng)和，而在戰(zhàn)術(shù)上則需要的是業(yè)務(wù)銷售量的突破，此時以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核是恰當(dāng)?shù)?。?dāng)企業(yè)發(fā)展到了成長期后，企業(yè)需要在品牌戰(zhàn)略上要解決的是產(chǎn)品定位的問題，組織管理上需要解決因快速膨脹導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)性調(diào)整的障礙。此時，結(jié)構(gòu)效率的提升是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。這也就是意味著在此階段，企業(yè)要強(qiáng)化市場的拉動作用，培育市場，同時企業(yè)內(nèi)部的管理和考核則主要應(yīng)體現(xiàn)在職能部門之間的配合尤其是市場部和銷售部間的協(xié)同作戰(zhàn)能力將成為本階段成長的關(guān)鍵要素。
同理，在企業(yè)發(fā)展的成熟期和變革期在組織上的關(guān)鍵指標(biāo)是如何培育組織的核心競爭力并將這種核心競爭力有效地加以發(fā)揮就成了組織瓶頸突破的關(guān)鍵。而與之對應(yīng)的則是企業(yè)內(nèi)部的資源聚焦和創(chuàng)建靈活的管控機(jī)制從而帶來市場中業(yè)務(wù)的規(guī)模性擴(kuò)張和增長。那么，此時后期三個階段的考核就不能單純以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，倘若此，那么考核的目的將和公司戰(zhàn)略導(dǎo)向背道而馳，那么，要想實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)就成了典型的“緣木求魚”。
其實，考核的本意一定是基于企業(yè)戰(zhàn)略的約束機(jī)制，是依附于公司戰(zhàn)略點，沒有了戰(zhàn)略導(dǎo)向的考核，即便當(dāng)年超額實現(xiàn)銷售任務(wù)，只不過是銷售額增加而已，而對于公司未來的發(fā)展并沒有實質(zhì)的意義。
所以，追去業(yè)績并不是 營銷 的全部工作內(nèi)容。
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