盡管并購現(xiàn)象十分普遍，然而關(guān)于并購項(xiàng)目有一個嚇人的記錄。追蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，并購之后對于企業(yè)股東利益提升或損害的比率，就像是一個硬幣的兩面性那樣隨機(jī)，可能性各占50%.
一個穩(wěn)定的 品牌 架構(gòu)方案能夠大大提高并購后成功運(yùn)營的概率， 品牌 架構(gòu)戰(zhàn)略越明確，那么企業(yè)就能更好地保持并提升 品牌 價值，能夠有效地利用新的 品牌 資產(chǎn)。盡早、持續(xù)的全盤規(guī)劃將確保企業(yè)在并購其他 品牌 后能創(chuàng)造新價值，而不是損害原有的價值。
如何避免并購后對原有的 品牌 造成損害
為什么要聚焦于 品牌 架構(gòu)？之所以出現(xiàn)并購后續(xù)問題，主要是受和 品牌 相關(guān)的三個因素影響，這三個因素不能忽略。
其一， 品牌 是股東價值的重要組成部分。對于不同的企業(yè)而言， 品牌 對于企業(yè)的貢獻(xiàn)大小不同，但是就一些營銷重量級企業(yè)而言，譬如可口可樂、麥當(dāng)勞或是迪士尼， 品牌 價值占到了企業(yè)總價值的50%.
其二， 品牌 難以估值。我們都聽說過一些格言，知道難以衡量不能衡量的事物，譬如 品牌 就是非常難以進(jìn)行衡量的。因此，如果沒有 品牌 結(jié)構(gòu)的整體干涉、調(diào)整，企業(yè)很可能就會不太關(guān)注 品牌 ，而是更關(guān)注有形資產(chǎn)。
其三，影響 品牌 價值驅(qū)動增長的是 品牌 的掌控者，這取決于掌控者如何利用自己的 品牌 。一旦某個 品牌 被收購， 品牌 價值將會提升或者降低，這取決于該 品牌 的并購者如何管理 品牌 。該并購企業(yè)發(fā)展情況比起原來可能大有增長，也可能做得更糟；它或許能找到新機(jī)會推出更好的產(chǎn)品，提供更好的服務(wù)，提升客戶體驗(yàn)。相反地， 品牌 擁有者也可能作出決定終止該 品牌 ，拋棄該 品牌 的所有資產(chǎn)。制定了 品牌 架構(gòu)便能讓企業(yè)在并購過程中圍繞著 品牌 價值開展工作，也能提供一個價值評估框架幫助評估待并購 品牌 的潛在價值。這個新 品牌 如何和企業(yè)原有的 品牌 進(jìn)行整合？它的作用在哪里？該 品牌 的定位和企業(yè)其他 品牌 的關(guān)聯(lián)性如何？如何利用它為企業(yè)增值？
品牌 架構(gòu)
如何利用新 品牌 為企業(yè)增值？這是很有挑戰(zhàn)性的，因?yàn)槠髽I(yè)可能已經(jīng)有了一個 品牌 架構(gòu)。
如果企業(yè)之前有多個 品牌 ，并且有一個全盤的產(chǎn)品 品牌 組合方案，那么安置一個新 品牌 就不是太難。但如果企業(yè)之前只有一個 品牌 ，那么并購新 品牌 之后將比較難以管理。
多 品牌 組合（House of brands）
多 品牌 組合是 品牌 架構(gòu)中的一種類型。譬如寶潔公司就是這一類型的典型，該公司旗下有許多產(chǎn)品 品牌 ，而且各個 品牌 相互獨(dú)立，它們鎖定不同的目標(biāo)客戶群，跨越多個產(chǎn)品類別，譬如有碧浪、佳潔士、金霸王、海飛絲、品客，而這些 品牌 還只是寶潔上億美元 品牌 資產(chǎn)中的五個 品牌 —寶潔總共擁有300多個 品牌 。
就 品牌 結(jié)構(gòu)而言，多 品牌 組合結(jié)構(gòu)最能夠適應(yīng) 品牌 并購項(xiàng)目，能很容易在已有的 品牌 組合中為新產(chǎn)品 品牌 找到一個合適位置。寶潔公司已經(jīng)成功地并購了一些 品牌 ，并且運(yùn)作良好，譬如寶潔公司通過并購愛慕斯 品牌 （Iams）和寵物食品公司Natura Pet Products涉足寵物食品業(yè)務(wù)，通過收購吉列 品牌 （Gillette）開展個人護(hù)理業(yè)務(wù)。
多 品牌 組合企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)在于，如何管理、掌控整個 品牌 組合。在某些時候，管理 品牌 組合的成本會大于所有單個 品牌 能帶來的價值總和。這也是寶潔公司、聯(lián)合利華和其他消費(fèi)品公司在過去的幾年里主動舍棄一些 品牌 、轉(zhuǎn)移 品牌 架構(gòu)的原因。他們意識到，聚焦于較少的幾個更強(qiáng)大的 品牌 將更能為企業(yè)帶來效益。
就實(shí)踐操作而言，問題在于該收購公司能否為該 品牌 提供新的機(jī)會，讓 品牌 能夠蓬勃發(fā)展。就寶潔公司的例子，該企業(yè)將收購的 品牌 納入其表現(xiàn)出色的消費(fèi)品組合中，這就讓新 品牌 有了許多增值的機(jī)會。收購的 品牌 不僅僅會從寶潔公司的營銷專業(yè)知識上受益，同時也能增加商品的分銷渠道（無論是國內(nèi)還是國外），同時還能共享企業(yè)的許多優(yōu)勢資源，譬如先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)、銷售和營銷的效率（比如，參與寶潔公司的優(yōu)惠項(xiàng)目，加大宣傳力度，提升銷量）。
并購新 品牌 之后，最終寶潔公司的股東價值是否能得到提升，這取決于寶潔公司對該 品牌 的投入情況。當(dāng)然有可能出現(xiàn)一種情況，即寶潔公司高估了某并購 品牌 的價值，但并購之后 品牌 處于良好的運(yùn)作狀態(tài)，并最終讓該 品牌 取得了超出以往的成績，出現(xiàn)這種情況的概率較高。如果一個 品牌 能夠和寶潔公司的 品牌 組合整合在一起，那么在這樣良好的環(huán)境中，該 品牌 將能做出更大的成績。
但并不是只有像寶潔公司這么大規(guī)模的企業(yè)才能通過并購實(shí)現(xiàn) 品牌 價值提升。零食銷售公司Diamond Foods是舊金山一家增長快速的企業(yè)。這家企業(yè)最近連續(xù)幾次戰(zhàn)略性并購，將爆米花 品牌 Pop Secret和薯片 品牌 Kettle Foods收入旗下。該企業(yè)充分利用了自己原有的分銷系統(tǒng)和零售合作伙伴資源，很好地整合了新 品牌 ，從而擴(kuò)展了原有 品牌 組合中的食品 品牌 Emerald Nuts及其他 品牌 業(yè)務(wù)。
但這并不意味著對于 品牌 之家類型的企業(yè)而言，并購項(xiàng)目通常都能很順利地開展。這些企業(yè)也面臨許多挑戰(zhàn)，譬如，并購挑戰(zhàn)可能涉及專業(yè)知識轉(zhuǎn)移、喪失專業(yè)性或是出現(xiàn)產(chǎn)品重疊現(xiàn)象。如果是較小的企業(yè)從較大的企業(yè)并購一個新 品牌 ，那么該企業(yè)可能會因?yàn)槿狈ψ銐虻匿N售及營銷資源、研發(fā)資源，無法很好地支持該 品牌 發(fā)展，最終破壞了其 品牌 價值。
單一 品牌 （Branded House）
另一種 品牌 架構(gòu)是單一 品牌 企業(yè)。這些企業(yè)使用了單一的一個主 品牌 涵括旗下一系列的產(chǎn)品組合和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)可能跨越多個行業(yè)，滿足不同的消費(fèi)者需求。管理咨詢行業(yè)的埃森哲公司 （Accenture）和美國聯(lián)合包裹（United Parcel Service）就是這種 品牌 結(jié)構(gòu)的典型。
單一 品牌 結(jié)構(gòu)對于收購進(jìn)來的新 品牌 具有一種固有的敵意，它會試圖改造新 品牌 并讓它們歸順于主 品牌 。對于這種 品牌 結(jié)構(gòu)的企業(yè)而言，并購新 品牌 的成本有時甚至就是一種浪費(fèi)而非投資，最終不能實(shí)現(xiàn)原有理想的預(yù)期規(guī)劃，不能創(chuàng)造更多的股東回報。但是如果有一個經(jīng)過深思熟慮的周全操作方案，那么便能將并購 品牌 的資產(chǎn)—至少是部分資產(chǎn)—轉(zhuǎn)化為并購企業(yè)的 品牌 價值。
資產(chǎn)轉(zhuǎn)移并不是一廂情愿的想法，客戶是基于一直以來和企業(yè)打交道的切身體驗(yàn)衡量 品牌 的價值。如果企業(yè) 品牌 變化了，但是相應(yīng)的銷售人員、銷售經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品服務(wù)仍然沒有變，那么客戶將更不愿意接納這個新 品牌 。企業(yè)必須讓客戶相信，這并不只是改變了一個產(chǎn)品名稱，這就意味著必須成功地轉(zhuǎn)移 品牌 資產(chǎn)。
為了實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)移 品牌 資產(chǎn)，單一 品牌 企業(yè)必須有一個過渡戰(zhàn)略。企業(yè)的銷售和客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，所有的一線服務(wù)人員都必須作好充分的準(zhǔn)備，能夠讓客戶確信產(chǎn)品和服務(wù)都能保持原有的良好質(zhì)量（甚至有所改進(jìn)）。同時，整個營銷團(tuán)隊(duì)，必須處理好企業(yè) 品牌 傳播策略的過渡工作，這樣才不會讓客戶出現(xiàn) 品牌 困惑或是對 品牌 的轉(zhuǎn)變一無所知。
AECOM，這家世界領(lǐng)先的技術(shù)集團(tuán)為大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目提供技術(shù)服務(wù)，它在全世界有21個不同的運(yùn)營企業(yè)，其中大多數(shù)是根據(jù)企業(yè)特定的原則并購進(jìn)來的—這些被并購的企業(yè)之前都在行業(yè)里有一定的名氣。但是，隨著市場的擴(kuò)展和需求的增加，該企業(yè)需要一個更統(tǒng)一的方案，以便充分利用全球化的市場機(jī)遇。因此，該企業(yè)確立了一個令人信服的新 品牌 定位策略，從而讓自己能夠鞏固旗下的21個 品牌 ，同時確立了自己在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。
尤其是對于B2B 品牌 企業(yè)而言，若是能夠很好地管理好客戶關(guān)系，那么將能很快結(jié)束 品牌 過渡期進(jìn)入正軌。但是如果被并購 品牌 有很高的 品牌 資產(chǎn)，而并購企業(yè)在該市場領(lǐng)域沒有足夠高的市場聲譽(yù)，或者是還有一些確定的市場風(fēng)險，那么就應(yīng)該采取一個進(jìn)程較慢的過渡期。這樣能更好地樹立客戶的信心，而且該并購企業(yè)在 品牌 經(jīng)營上至少能像之前的 品牌 擁有者那樣成功。
單一 品牌 企業(yè)在并購項(xiàng)目上的確有著一個優(yōu)勢：比起多 品牌 組合企業(yè)，單一 品牌 企業(yè)更容易通過并購項(xiàng)目降低成本、提升效益。單一 品牌 企業(yè)需要對各個業(yè)務(wù)進(jìn)行分開管理，而多 品牌 組合企業(yè)則是采取綜合加強(qiáng)策略。通常，單一 品牌 企業(yè)會利用并購的新產(chǎn)品、新服務(wù)提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的水平，這是一種能幫助 品牌 提升價值的有效做法。如果單一 品牌 企業(yè)能夠減輕內(nèi)部 品牌 架構(gòu)的負(fù)作用，識別新 品牌 帶來的縮減成本、提升價值的機(jī)遇，那么仍然能很好地為利益相關(guān)人增值。
模糊的中間地帶（The Fuzzier Middle）
也有不少企業(yè)的 品牌 架構(gòu)處于上述兩者的中間地帶。雀巢公司允許旗下的大部分產(chǎn)品沿用原來的企業(yè) 品牌 ，而美國酒店管理企業(yè)萬豪國際集團(tuán)（Marriott）則在并購 品牌 名稱中加入“Marriott” 品牌 字樣，譬如萬怡酒店（Courtyard by Marriott ）。
這些做法事實(shí)上體現(xiàn)了并購的復(fù)雜性。對于之前的多 品牌 組合企業(yè)和單一 品牌 企業(yè)而言，它們在并購 品牌 的命名上都很明確。然而處于中間地帶的企業(yè)則必須作出決策，是否淘汰或保留該收購 品牌 的名稱。
快速增長的印度移動運(yùn)營商Tata就是一個例子，它能證明并購的后續(xù)問題有多么復(fù)雜。該集團(tuán)旗下?lián)碛?0家運(yùn)營公司，分為7個業(yè)務(wù)部門，包括通信和信息技術(shù)、工程、材料、服務(wù)、能源、消費(fèi)品和化學(xué)品。該集團(tuán)必須讓每一種業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)都和Tata 品牌 密切聯(lián)系—因此在該集團(tuán)并購捷豹/路虎時，很多人不看好這項(xiàng)并購。該集團(tuán)還有許多并購項(xiàng)目，譬如收購了茶包 品牌 Tetley之后將其改名為塔塔世界飲料（Tata Global Beverages），然而為了保持該產(chǎn)品的 品牌 資產(chǎn)，仍然稱它為Tetley.
總之，如果企業(yè)制定了一個系統(tǒng)而周全的 品牌 架構(gòu)戰(zhàn)略，那么在如何對待并購 品牌 上就更容易作出決策。如果缺乏這樣一個明確的戰(zhàn)略，那么往往無法作出顧全大局的決策。
成功并購技巧
是什么讓合并項(xiàng)目通常造成了“贏得爭執(zhí)，輸了戰(zhàn)爭”的局面？原因是，對于 品牌 而言，它占據(jù)企業(yè)整體價值很大的部分，而且該部分具有易變的波動性。另外，在整個合并項(xiàng)目中，每個環(huán)節(jié)都應(yīng)該以 品牌 為中心開展工作，而不是只在工作的某個階段注重 品牌 核心。以下三個技巧可以幫助企業(yè)提高并購的成功率。
其一，制定一個健全、系統(tǒng)的 品牌 架構(gòu)戰(zhàn)略。一個 品牌 架構(gòu)戰(zhàn)略并不能包治百病，并不能確保增加企業(yè)股東的價值，但是它確實(shí)是有必要而且是有益的。一個明確的戰(zhàn)略，意味著每個人都知道應(yīng)該如何對待并購項(xiàng)目，這樣并購過程中的資源浪費(fèi)就能盡可能地減少。
其二，基于各 品牌 對企業(yè)的價值輕重對 品牌 估值。根據(jù)企業(yè)規(guī)劃的并購之后 品牌 資源利用方案報價，確保企業(yè)的收購報價能真正體現(xiàn) 品牌 的價值。比如說，并購之后，你能獲得哪些提升 品牌 價值的機(jī)會？企業(yè)如何降低成本，提高效益？
其三，規(guī)劃，規(guī)劃，還是規(guī)劃。準(zhǔn)備好過渡執(zhí)行方案，一旦完成并購項(xiàng)目就要盡快實(shí)施相關(guān)的方案。 品牌 整合的速度、效率和效益是關(guān)鍵—誰都不想讓并購的 品牌 懸置，浪費(fèi)時間、金錢和精力。為了讓你的新 品牌 迅速為企業(yè)增值，你必須制定一個人人參與的按部就班的方案。
一個穩(wěn)定的 品牌 架構(gòu)方案能夠大大提高并購后成功運(yùn)營的概率， 品牌 架構(gòu)戰(zhàn)略越明確，那么企業(yè)就能更好地保持并提升 品牌 價值，能夠有效地利用新的 品牌 資產(chǎn)。盡早、持續(xù)的全盤規(guī)劃將確保企業(yè)在并購其他 品牌 后能創(chuàng)造新價值，而不是損害原有的價值。
如何避免并購后對原有的 品牌 造成損害
為什么要聚焦于 品牌 架構(gòu)？之所以出現(xiàn)并購后續(xù)問題，主要是受和 品牌 相關(guān)的三個因素影響，這三個因素不能忽略。
其一， 品牌 是股東價值的重要組成部分。對于不同的企業(yè)而言， 品牌 對于企業(yè)的貢獻(xiàn)大小不同，但是就一些營銷重量級企業(yè)而言，譬如可口可樂、麥當(dāng)勞或是迪士尼， 品牌 價值占到了企業(yè)總價值的50%.
其二， 品牌 難以估值。我們都聽說過一些格言，知道難以衡量不能衡量的事物，譬如 品牌 就是非常難以進(jìn)行衡量的。因此，如果沒有 品牌 結(jié)構(gòu)的整體干涉、調(diào)整，企業(yè)很可能就會不太關(guān)注 品牌 ，而是更關(guān)注有形資產(chǎn)。
其三，影響 品牌 價值驅(qū)動增長的是 品牌 的掌控者，這取決于掌控者如何利用自己的 品牌 。一旦某個 品牌 被收購， 品牌 價值將會提升或者降低，這取決于該 品牌 的并購者如何管理 品牌 。該并購企業(yè)發(fā)展情況比起原來可能大有增長，也可能做得更糟；它或許能找到新機(jī)會推出更好的產(chǎn)品，提供更好的服務(wù)，提升客戶體驗(yàn)。相反地， 品牌 擁有者也可能作出決定終止該 品牌 ，拋棄該 品牌 的所有資產(chǎn)。制定了 品牌 架構(gòu)便能讓企業(yè)在并購過程中圍繞著 品牌 價值開展工作，也能提供一個價值評估框架幫助評估待并購 品牌 的潛在價值。這個新 品牌 如何和企業(yè)原有的 品牌 進(jìn)行整合？它的作用在哪里？該 品牌 的定位和企業(yè)其他 品牌 的關(guān)聯(lián)性如何？如何利用它為企業(yè)增值？
品牌 架構(gòu)
如何利用新 品牌 為企業(yè)增值？這是很有挑戰(zhàn)性的，因?yàn)槠髽I(yè)可能已經(jīng)有了一個 品牌 架構(gòu)。
如果企業(yè)之前有多個 品牌 ，并且有一個全盤的產(chǎn)品 品牌 組合方案，那么安置一個新 品牌 就不是太難。但如果企業(yè)之前只有一個 品牌 ，那么并購新 品牌 之后將比較難以管理。
多 品牌 組合（House of brands）
多 品牌 組合是 品牌 架構(gòu)中的一種類型。譬如寶潔公司就是這一類型的典型，該公司旗下有許多產(chǎn)品 品牌 ，而且各個 品牌 相互獨(dú)立，它們鎖定不同的目標(biāo)客戶群，跨越多個產(chǎn)品類別，譬如有碧浪、佳潔士、金霸王、海飛絲、品客，而這些 品牌 還只是寶潔上億美元 品牌 資產(chǎn)中的五個 品牌 —寶潔總共擁有300多個 品牌 。
就 品牌 結(jié)構(gòu)而言，多 品牌 組合結(jié)構(gòu)最能夠適應(yīng) 品牌 并購項(xiàng)目，能很容易在已有的 品牌 組合中為新產(chǎn)品 品牌 找到一個合適位置。寶潔公司已經(jīng)成功地并購了一些 品牌 ，并且運(yùn)作良好，譬如寶潔公司通過并購愛慕斯 品牌 （Iams）和寵物食品公司Natura Pet Products涉足寵物食品業(yè)務(wù)，通過收購吉列 品牌 （Gillette）開展個人護(hù)理業(yè)務(wù)。
多 品牌 組合企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)在于，如何管理、掌控整個 品牌 組合。在某些時候，管理 品牌 組合的成本會大于所有單個 品牌 能帶來的價值總和。這也是寶潔公司、聯(lián)合利華和其他消費(fèi)品公司在過去的幾年里主動舍棄一些 品牌 、轉(zhuǎn)移 品牌 架構(gòu)的原因。他們意識到，聚焦于較少的幾個更強(qiáng)大的 品牌 將更能為企業(yè)帶來效益。
就實(shí)踐操作而言，問題在于該收購公司能否為該 品牌 提供新的機(jī)會，讓 品牌 能夠蓬勃發(fā)展。就寶潔公司的例子，該企業(yè)將收購的 品牌 納入其表現(xiàn)出色的消費(fèi)品組合中，這就讓新 品牌 有了許多增值的機(jī)會。收購的 品牌 不僅僅會從寶潔公司的營銷專業(yè)知識上受益，同時也能增加商品的分銷渠道（無論是國內(nèi)還是國外），同時還能共享企業(yè)的許多優(yōu)勢資源，譬如先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)、銷售和營銷的效率（比如，參與寶潔公司的優(yōu)惠項(xiàng)目，加大宣傳力度，提升銷量）。
并購新 品牌 之后，最終寶潔公司的股東價值是否能得到提升，這取決于寶潔公司對該 品牌 的投入情況。當(dāng)然有可能出現(xiàn)一種情況，即寶潔公司高估了某并購 品牌 的價值，但并購之后 品牌 處于良好的運(yùn)作狀態(tài)，并最終讓該 品牌 取得了超出以往的成績，出現(xiàn)這種情況的概率較高。如果一個 品牌 能夠和寶潔公司的 品牌 組合整合在一起，那么在這樣良好的環(huán)境中，該 品牌 將能做出更大的成績。
但并不是只有像寶潔公司這么大規(guī)模的企業(yè)才能通過并購實(shí)現(xiàn) 品牌 價值提升。零食銷售公司Diamond Foods是舊金山一家增長快速的企業(yè)。這家企業(yè)最近連續(xù)幾次戰(zhàn)略性并購，將爆米花 品牌 Pop Secret和薯片 品牌 Kettle Foods收入旗下。該企業(yè)充分利用了自己原有的分銷系統(tǒng)和零售合作伙伴資源，很好地整合了新 品牌 ，從而擴(kuò)展了原有 品牌 組合中的食品 品牌 Emerald Nuts及其他 品牌 業(yè)務(wù)。
但這并不意味著對于 品牌 之家類型的企業(yè)而言，并購項(xiàng)目通常都能很順利地開展。這些企業(yè)也面臨許多挑戰(zhàn)，譬如，并購挑戰(zhàn)可能涉及專業(yè)知識轉(zhuǎn)移、喪失專業(yè)性或是出現(xiàn)產(chǎn)品重疊現(xiàn)象。如果是較小的企業(yè)從較大的企業(yè)并購一個新 品牌 ，那么該企業(yè)可能會因?yàn)槿狈ψ銐虻匿N售及營銷資源、研發(fā)資源，無法很好地支持該 品牌 發(fā)展，最終破壞了其 品牌 價值。
單一 品牌 （Branded House）
另一種 品牌 架構(gòu)是單一 品牌 企業(yè)。這些企業(yè)使用了單一的一個主 品牌 涵括旗下一系列的產(chǎn)品組合和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)可能跨越多個行業(yè)，滿足不同的消費(fèi)者需求。管理咨詢行業(yè)的埃森哲公司 （Accenture）和美國聯(lián)合包裹（United Parcel Service）就是這種 品牌 結(jié)構(gòu)的典型。
單一 品牌 結(jié)構(gòu)對于收購進(jìn)來的新 品牌 具有一種固有的敵意，它會試圖改造新 品牌 并讓它們歸順于主 品牌 。對于這種 品牌 結(jié)構(gòu)的企業(yè)而言，并購新 品牌 的成本有時甚至就是一種浪費(fèi)而非投資，最終不能實(shí)現(xiàn)原有理想的預(yù)期規(guī)劃，不能創(chuàng)造更多的股東回報。但是如果有一個經(jīng)過深思熟慮的周全操作方案，那么便能將并購 品牌 的資產(chǎn)—至少是部分資產(chǎn)—轉(zhuǎn)化為并購企業(yè)的 品牌 價值。
資產(chǎn)轉(zhuǎn)移并不是一廂情愿的想法，客戶是基于一直以來和企業(yè)打交道的切身體驗(yàn)衡量 品牌 的價值。如果企業(yè) 品牌 變化了，但是相應(yīng)的銷售人員、銷售經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品服務(wù)仍然沒有變，那么客戶將更不愿意接納這個新 品牌 。企業(yè)必須讓客戶相信，這并不只是改變了一個產(chǎn)品名稱，這就意味著必須成功地轉(zhuǎn)移 品牌 資產(chǎn)。
為了實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)移 品牌 資產(chǎn)，單一 品牌 企業(yè)必須有一個過渡戰(zhàn)略。企業(yè)的銷售和客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，所有的一線服務(wù)人員都必須作好充分的準(zhǔn)備，能夠讓客戶確信產(chǎn)品和服務(wù)都能保持原有的良好質(zhì)量（甚至有所改進(jìn)）。同時，整個營銷團(tuán)隊(duì)，必須處理好企業(yè) 品牌 傳播策略的過渡工作，這樣才不會讓客戶出現(xiàn) 品牌 困惑或是對 品牌 的轉(zhuǎn)變一無所知。
AECOM，這家世界領(lǐng)先的技術(shù)集團(tuán)為大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目提供技術(shù)服務(wù)，它在全世界有21個不同的運(yùn)營企業(yè)，其中大多數(shù)是根據(jù)企業(yè)特定的原則并購進(jìn)來的—這些被并購的企業(yè)之前都在行業(yè)里有一定的名氣。但是，隨著市場的擴(kuò)展和需求的增加，該企業(yè)需要一個更統(tǒng)一的方案，以便充分利用全球化的市場機(jī)遇。因此，該企業(yè)確立了一個令人信服的新 品牌 定位策略，從而讓自己能夠鞏固旗下的21個 品牌 ，同時確立了自己在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。
尤其是對于B2B 品牌 企業(yè)而言，若是能夠很好地管理好客戶關(guān)系，那么將能很快結(jié)束 品牌 過渡期進(jìn)入正軌。但是如果被并購 品牌 有很高的 品牌 資產(chǎn)，而并購企業(yè)在該市場領(lǐng)域沒有足夠高的市場聲譽(yù)，或者是還有一些確定的市場風(fēng)險，那么就應(yīng)該采取一個進(jìn)程較慢的過渡期。這樣能更好地樹立客戶的信心，而且該并購企業(yè)在 品牌 經(jīng)營上至少能像之前的 品牌 擁有者那樣成功。
單一 品牌 企業(yè)在并購項(xiàng)目上的確有著一個優(yōu)勢：比起多 品牌 組合企業(yè)，單一 品牌 企業(yè)更容易通過并購項(xiàng)目降低成本、提升效益。單一 品牌 企業(yè)需要對各個業(yè)務(wù)進(jìn)行分開管理，而多 品牌 組合企業(yè)則是采取綜合加強(qiáng)策略。通常，單一 品牌 企業(yè)會利用并購的新產(chǎn)品、新服務(wù)提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的水平，這是一種能幫助 品牌 提升價值的有效做法。如果單一 品牌 企業(yè)能夠減輕內(nèi)部 品牌 架構(gòu)的負(fù)作用，識別新 品牌 帶來的縮減成本、提升價值的機(jī)遇，那么仍然能很好地為利益相關(guān)人增值。
模糊的中間地帶（The Fuzzier Middle）
也有不少企業(yè)的 品牌 架構(gòu)處于上述兩者的中間地帶。雀巢公司允許旗下的大部分產(chǎn)品沿用原來的企業(yè) 品牌 ，而美國酒店管理企業(yè)萬豪國際集團(tuán)（Marriott）則在并購 品牌 名稱中加入“Marriott” 品牌 字樣，譬如萬怡酒店（Courtyard by Marriott ）。
這些做法事實(shí)上體現(xiàn)了并購的復(fù)雜性。對于之前的多 品牌 組合企業(yè)和單一 品牌 企業(yè)而言，它們在并購 品牌 的命名上都很明確。然而處于中間地帶的企業(yè)則必須作出決策，是否淘汰或保留該收購 品牌 的名稱。
快速增長的印度移動運(yùn)營商Tata就是一個例子，它能證明并購的后續(xù)問題有多么復(fù)雜。該集團(tuán)旗下?lián)碛?0家運(yùn)營公司，分為7個業(yè)務(wù)部門，包括通信和信息技術(shù)、工程、材料、服務(wù)、能源、消費(fèi)品和化學(xué)品。該集團(tuán)必須讓每一種業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)都和Tata 品牌 密切聯(lián)系—因此在該集團(tuán)并購捷豹/路虎時，很多人不看好這項(xiàng)并購。該集團(tuán)還有許多并購項(xiàng)目，譬如收購了茶包 品牌 Tetley之后將其改名為塔塔世界飲料（Tata Global Beverages），然而為了保持該產(chǎn)品的 品牌 資產(chǎn)，仍然稱它為Tetley.
總之，如果企業(yè)制定了一個系統(tǒng)而周全的 品牌 架構(gòu)戰(zhàn)略，那么在如何對待并購 品牌 上就更容易作出決策。如果缺乏這樣一個明確的戰(zhàn)略，那么往往無法作出顧全大局的決策。
成功并購技巧
是什么讓合并項(xiàng)目通常造成了“贏得爭執(zhí)，輸了戰(zhàn)爭”的局面？原因是，對于 品牌 而言，它占據(jù)企業(yè)整體價值很大的部分，而且該部分具有易變的波動性。另外，在整個合并項(xiàng)目中，每個環(huán)節(jié)都應(yīng)該以 品牌 為中心開展工作，而不是只在工作的某個階段注重 品牌 核心。以下三個技巧可以幫助企業(yè)提高并購的成功率。
其一，制定一個健全、系統(tǒng)的 品牌 架構(gòu)戰(zhàn)略。一個 品牌 架構(gòu)戰(zhàn)略并不能包治百病，并不能確保增加企業(yè)股東的價值，但是它確實(shí)是有必要而且是有益的。一個明確的戰(zhàn)略，意味著每個人都知道應(yīng)該如何對待并購項(xiàng)目，這樣并購過程中的資源浪費(fèi)就能盡可能地減少。
其二，基于各 品牌 對企業(yè)的價值輕重對 品牌 估值。根據(jù)企業(yè)規(guī)劃的并購之后 品牌 資源利用方案報價，確保企業(yè)的收購報價能真正體現(xiàn) 品牌 的價值。比如說，并購之后，你能獲得哪些提升 品牌 價值的機(jī)會？企業(yè)如何降低成本，提高效益？
其三，規(guī)劃，規(guī)劃，還是規(guī)劃。準(zhǔn)備好過渡執(zhí)行方案，一旦完成并購項(xiàng)目就要盡快實(shí)施相關(guān)的方案。 品牌 整合的速度、效率和效益是關(guān)鍵—誰都不想讓并購的 品牌 懸置，浪費(fèi)時間、金錢和精力。為了讓你的新 品牌 迅速為企業(yè)增值，你必須制定一個人人參與的按部就班的方案。
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本文來源： 并購：品牌架構(gòu)戰(zhàn)略的價值
