從世界文明史的角度來看，中國是個奇特的國家，她是世界上唯一一個同一片土地、同一群人、同一種文化的國家，其他文明體系的國家都很難同時滿足這三個條件。
“誰能正確解讀中國改革開放的問題，誰就能獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎”不久前離世的貨幣主義大師米爾頓.弗雷德曼如是說。中國的市場經(jīng)濟(jì)太奇特了!
中國問題之復(fù)雜，不但表現(xiàn)在政治、歷史、文化、經(jīng)濟(jì)上，甚至在市場上也是如此，我在這里沒有打算解釋中國的經(jīng)濟(jì)問題，僅僅就市場問題做一浮光掠影的淺析。
簡單說來，中國市場之特殊，特殊在三個方面：
第一是幅員遼闊，決定了很少有品牌能覆蓋整個中國市場;
第二是地區(qū)發(fā)展不平衡，決定了地區(qū)間的市場差異。
第三是市場層級較深，決定了不同品牌資源布局的側(cè)重。
第一點是顯而易見的，不作為我們研究的重點;第二點地區(qū)間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不同，我們可以納入第三點來討論，例如我們可以把西部某個省會城市的經(jīng)濟(jì)水平略等于東部的市地級城市來考慮。
所以今天我們今天集中在中國市場的層級面做一粗淺分析。
粗略地劃分，中國市場可以劃分成四級市場，北上廣深為一級市場;省會城市為二級市場;市地城市為三級市場;鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村為四級市場。
這也是我們慣常的對中國市場的層級分類法。
正因為有了不同的市場層級，才有了精彩紛呈的中國市場，正是因為有這么多層級，國內(nèi)品牌在面臨外資品牌的強(qiáng)勢文化進(jìn)攻下，才有藏身之地，沒有縱深層級市場的“深山”，國產(chǎn)品牌便失卻了對抗外資品牌的掩體，暴露在外資品牌火炮視野下。
我們僅就最有代表性的一線市場和三線市場展開對比論述，用于提供給國內(nèi)品牌做有益的戰(zhàn)略參考，(最有代表性的市場應(yīng)該是一線和三線，二線處在一、三線的混淆地帶，四線消費形態(tài)以三線為參照)若要問一線市場與三線市場的差距在哪里?我們拋開城市大小、地理位置、交通等因素，我想最重要的應(yīng)該是下面兩個因素了，那就是收入差距和觀念差距。其中觀念差距又在很大程度上受收入差距的影響。但這兩個獨立因素互為影響造成了一線與三線的不同。
第一：產(chǎn)品價值與附加價值
一線市場的消費更注重商品的附加價值，比如LV包的消費，這種消費方式在三線很難行得通，因為三線市場的消費者更注重的是產(chǎn)品價值，三線市場的消費者會弄不懂一個包包為啥值上萬塊，他們會迷惑這個包可能是材質(zhì)比較昂貴(LV連真皮都不是)，或者是款式新潮，實際上到目前為止三線市場的消費者一直沒弄明白一個LV為什么會這么貴，在無從解釋的迫使下，她們會得出自己猜測的結(jié)論：買LV的是傻X!而她們自己會買那些性價比更高的包，款式更好看(相對他們來說)，是不是真皮，做工是否精良。
兩地的消費者的思考模式是完全不同的，三線消費者對商品價值的衡量多半是出于“成本核算”思考的。一線市場的消費者對商品的價值多半是“使用效果”思考的。即挎上這個包會給我?guī)硎裁葱Ч?。一線市場的消費者對于三線市場的成本思考也同樣會抱之以“農(nóng)民”的評價。
如果再往下剖析，我們就可以發(fā)現(xiàn)其差異的本質(zhì)是由于收入差距造成的觀念差距，一線市場在高收入支撐下抱持的是“效用最大化”原則，亦即多花點錢不算啥，關(guān)鍵是要有效果，如果為了省點錢，讓效果大打折扣，那才是傻呢!三線市場的消費者在低收入前提下則更傾向于“勞動價值論”的觀點，會看重該商品本來“值多少錢”，“別買虧了”，別被忽悠了!
所以，當(dāng)你向三線市場推廣你的商品時，你要順應(yīng)三線市場的思考模式，體現(xiàn)你的“真材實料”，或者“多種功能”，超高性價比等等。當(dāng)然最好你再配上“假一罰十”之類的保證。三線市場的消費者是比較容易接受的。
有時，觀念比收入更能起決定作用，你照樣可以在三線市場買貴、溢價，獲取高毛利，比如娃哈哈的營養(yǎng)快線，就比普通飲料貴許多，但營養(yǎng)快線的濃稠、15種營養(yǎng)素，讓那些善于“算計”的三線市場消費者覺得賣5塊都不貴。讓他們多出點錢并不難，關(guān)鍵是要順應(yīng)他們“成本核算”的產(chǎn)品價值觀念。
而一線市場的消費者就沒有那么容易忽悠了，最起碼再采用三線市場的操作手法就難以達(dá)成。一線市場的消費者可謂“見多識廣”，再則一線市場的商品相對比較豐富，即便他們學(xué)識不夠，光在商品間的橫向比較就讓他們學(xué)到不少東西了，物質(zhì)的極大豐富和購買力的不斷增強(qiáng)，使他們把焦點更多地從商品上轉(zhuǎn)移到其他方面?比如：凸顯身份、個性等等。所以你再圍繞產(chǎn)品喋喋不休地推銷的話，他們會第一時間逃離現(xiàn)場。
我一直在思考，為什么寶潔能夠大軍壓境三線市場，把中國日化軍團(tuán)幾乎趕盡殺絕?因為日化產(chǎn)品多半是以“產(chǎn)品價值”為標(biāo)的的，而對于以“產(chǎn)品價值”思考為主導(dǎo)的三線市場，消費者可以進(jìn)行同一維度的“功能”比較，并且寶潔經(jīng)常又揮出“飄柔只售九塊九”之類的殺手锏，國產(chǎn)品牌就沒有任何優(yōu)勢可言了。所以寶潔一旦組織隊伍對“深山”進(jìn)行“清剿”時，他們殺傷力巨強(qiáng)，寶潔不但可以提供更高性價比的商品，并且寶潔“牌子大”，中國日化品牌優(yōu)勢盡失，而國產(chǎn)品牌在終端利用廉價勞動力所采取的貼身攔截策略，對于消費者來說，更多地是一種阻擾。
中國日化軍團(tuán)借助山高皇帝遠(yuǎn)的地域優(yōu)勢，加上苦苦堅守終端陣地進(jìn)行頑強(qiáng)抵抗，幻想獲取最后的勝利，但最終還是壯士斷腕，因為所謂的地域優(yōu)勢根本不存在，根本就無險可守。失敗是毫無懸念的。
現(xiàn)在以耐克、阿迪達(dá)斯為首的外資體育品牌也開始大舉進(jìn)犯二三線市場了，于是眾人驚呼狼又來了，國內(nèi)體育品牌如同驚弓之鳥，忙著消化庫存，生怕晚了一步資金被套牢，這種舉動本身包含了失敗主義論調(diào)，大有收了錢撤場的勢頭，筆者認(rèn)為，如果國內(nèi)體育品牌都忙著消化庫存，恰恰中了帝國主義的圈套，服飾、鞋類是高附加值的產(chǎn)品，而二三線市場的消費觀念決定了他們不太認(rèn)同高附加值，這種觀念對于耐克、阿迪達(dá)斯來說，是最大的阻擾!
想想看，一雙耐克、阿迪達(dá)斯動輒八百或一千，而相同品質(zhì)的國貨才三四百塊。講究性價比的二三線消費者會買哪個多些?而耐克、阿迪達(dá)斯這些品牌的價值不象寶潔的品牌價值，是以功能性價值為基礎(chǔ)的，體育品牌的品牌價值更多的是心理感受價值，這決定了耐克、阿迪達(dá)斯不會象寶潔那樣，來個徹底殺價，九塊九大甩賣!他們要是這樣做，就等于砸自己的牌子，而耐克、阿迪達(dá)斯要想讓二三線消費者全面接受自己，還需要相當(dāng)長的路要走。國產(chǎn)品牌大可不必那么驚慌，有條不紊地開店賣東西就是了，如果大家都驚慌地搞大甩賣，等于在宣告自己的品牌是弱勢的，把自己自貶成了低檔貨，拱手把高檔貨的品牌機(jī)會讓給了耐克、阿迪達(dá)斯。而在二三線市場賣“高檔貨”正是他們的機(jī)會。
國內(nèi)體育品牌要做的重點不是清倉甩賣，而是圍繞二三線市場的消費觀念，構(gòu)筑自己的品牌價值。
讓國內(nèi)品牌支撐下去的不是地理的壁壘，而是消費觀念!
第二：多元化與標(biāo)準(zhǔn)化
幾年前深度接觸了一些臺灣的營銷人，一開始非常羨慕他們的營銷理念，他們的營銷理念很新，他們信奉“一對一”營銷理念，把每個消費者當(dāng)作一個生動的個體，產(chǎn)品也都做得很時尚很個性化，但后來發(fā)現(xiàn)這套方法在大陸行不通，尤其在面對廣大的二三線市場時，大家根本不領(lǐng)他們別出心裁的情面，“愚眾”仍然喜歡娃哈哈、仍然喜歡腦白金這些“低級形態(tài)”的商品，許多創(chuàng)新的努力也變成白費。
我曾經(jīng)迷惑，是他們的營銷手段太高級了?還是我們的老百姓素質(zhì)太差?后來漸漸明白了，大陸雖大，但卻是一元化的文化，臺灣雖小，卻是多元文化(想想看臺灣文化再多元也不可能弄得四分五裂，臺灣島才多大啊)。臺灣的許多商品是以個性化的方式呈現(xiàn)的，消費者的自主意識較強(qiáng)。大陸的消費者多半是一元文化下的從眾消費。是基于與“集體文化”保持距離的安全思考，生怕周圍的人不認(rèn)同自己，生怕買虧了，生怕尷尬。他們只所以購買更多地不在商品本身的考慮，而更加注重周圍人的看法。即所謂的“面子消費”，在大陸尤為明顯。
臺灣消費市場在現(xiàn)階段無疑高于大陸的，他們更像是一線市場，我們更像三線市場，那是幾年前的事，當(dāng)今時代日新月異，幾年時間我們的一線市場已經(jīng)進(jìn)化得非常迅速了，一線市場的消費形態(tài)已經(jīng)大踏步朝多元化邁進(jìn)。人們除了要通過商品滿足身份的附加價值外，更加偏重個性化的需求，這就決定了在一線市場不單有LV，并且有愛馬仕、古奇等眾多高級品牌，除了有勞力士，也有帝陀、歐米茄。不但反映在奢侈品上，在快消品上也是如此，開放的終端讓人們有更多的選擇，大家的喜好也各不相同，有人就喜歡喝清咖，有人偏愛果汁，人們在滿足了自己的基本需要的同時，不斷通過各種商品來“區(qū)隔”自己，很多白領(lǐng)不愿意買iPhone的原因就在于不想與大家混同。從這個意義上來說，未來iPhone走向二三線市場才是最終的歸宿，
因為在三線市場需要的正是“標(biāo)桿型”的產(chǎn)品，通過某些標(biāo)桿型的產(chǎn)品，三線市場的消費者可以與群體保持較近的距離。
何謂“標(biāo)桿型”產(chǎn)品?價值何在?這里要說明的是，三線市場的消費者實際上也對品牌附加值認(rèn)可，但他們對品牌附加值的認(rèn)可還停留在原始粗放階段，他們認(rèn)同的品牌附加值是“檔次”而非“個性”，個性是更高級的需求，個性有時是可以脫離公眾認(rèn)知的，寶馬奔馳是公眾認(rèn)知的，而薩博這類偏門車跟寶馬奔馳基本同屬一個檔次，薩博首先滿足的是“個性化”需求，所以它并不一定要讓所有人認(rèn)知，而寶馬奔馳首先要滿足的是“檔次”需求，所以必須讓所有人知道。寶馬奔馳是“標(biāo)桿型”的產(chǎn)品，而薩博不是，雖然他檔次不低于寶馬奔馳。
而對于二三線的消費者來說，他的需求停留在寶馬奔馳檔次需求上，個性化的需求還沒有，否則他買了薩博，周圍的人都不認(rèn)得，就成了錦衣夜行，豈不白買了嗎?
由于中國市場之大，層級之深，國際品牌難免有許多市場盲區(qū)，對于國內(nèi)品牌來說，與其說要抓住市場漏洞，倒不如說是抓住當(dāng)下時機(jī)，在這些“漏洞市場”建立“標(biāo)桿型”的產(chǎn)品，事實上很多本土品脾已經(jīng)這么干了，特別是服裝品牌，在一些三線市場，七匹狼、柒牌等本土品牌已經(jīng)標(biāo)桿化了，很多三線市場的消費者，知道七匹狼等品牌是 大品牌 ，并不知道阿瑪尼、迪奧是 大品牌 。不知有漢，無論魏晉?
本土品牌在二三線市場要占領(lǐng)的不是市場，而是消費者心智，這才是重中之重，等這些國際品牌再進(jìn)入時間，本土品牌就成了標(biāo)桿主流品牌，而國際品牌則成了少數(shù)派的另類品牌。
第三：品牌制勝與終端制勝，
品牌與終端那個重要，應(yīng)該是個老話題了!品脾與終端就像進(jìn)行博弈的兩個籌碼，擁有了其中任何一個都可以向?qū)Ψ接憙r還價，但到底哪個更厲害一些呢?
這個問題如同有人問是獅子厲害還是老虎厲害一樣，關(guān)鍵是在那里進(jìn)行戰(zhàn)斗，在草原上獅子的贏面大，在山崗上似乎老虎的勝出的機(jī)會多。
如果你掌握了品牌的籌碼，那么你在一線市場可以大展拳腳，因為一線市場是個開放的渠道，超市、商場、便利店、直營店、專賣店、等等不勝枚舉，你的品牌有很多選擇，這些渠道是要運營效益的，如果你的品牌毛利率高又或者流轉(zhuǎn)率高，你當(dāng)然受歡迎，作為新品牌或者弱勢品牌你就的支付高額的進(jìn)場費、貨架費、管理費等等，當(dāng)然你也可以說一線市場的渠道門檻更高，所以在一線市場渠道最重要，但凡你有這種感覺，那說明你是弱勢品牌，強(qiáng)勢品牌根本不太為渠道的問題發(fā)愁。所以根本問題還是你的品牌不行，如果行的話，渠道根本就不是問題。佛家講的“依報隨著正報轉(zhuǎn)”就是此理。根本問題在“正報”——你的品牌上。你要知道渠道是要運營效益的，沒有哪個渠道會拒絕一個賣得很好的品牌。
如果你在三線市場，可能掌握渠道更為關(guān)鍵，三線市場的渠道相對單一，增加你的曝光率你獲勝的機(jī)會就大大增強(qiáng)，當(dāng)然如果你能控制渠道，讓渠道具有排他性就更好了，在這方面啤酒做得最為明顯，啤酒品牌之間的競爭更大是渠道的競爭，多數(shù)消費者還沒有到非喝那個品牌的忠誠度，更多時候是有什么喝什么!所以啤酒推廣者往往會在渠道上進(jìn)行排他性的競爭，告訴某個飯店老板，如果我的啤酒進(jìn)場我給你什么好處，條件是你不能賣別的牌子的啤酒，把某品牌趕出場去。渠道單一和低品牌忠誠度，決定了在三線市場渠道是制勝的關(guān)鍵。
在這方面娃哈哈是行家，娃哈哈可以做到在二三線市場某些區(qū)域只有娃哈哈的產(chǎn)品可賣，沒有別的品牌出現(xiàn)，這來源于娃哈哈跟渠道商的捆綁關(guān)系。消費者對于飲料這類低關(guān)注的商品不會太在意，有什么喝什么。所以你會看到娃哈哈根本不用搞什么品牌建設(shè)，娃哈哈提供的永遠(yuǎn)是“超值的產(chǎn)品”，15種營養(yǎng)素等等。正是由于娃哈哈過強(qiáng)的渠道能力，讓娃哈哈喪失了品牌建設(shè)的能力，所以娃哈哈所謂的品牌是無法脫離渠道的溫床而獨立存活的，離開了娃哈哈掌控下的渠道，娃哈哈的產(chǎn)品就喪失了“野外求生”的技能。所謂的“農(nóng)村包圍城市”純屬是“毛式情結(jié)”的臆想。除非娃哈哈也掌控了一線市場的渠道。
但娃哈哈還是很成功的，最起碼娃哈哈是非?，F(xiàn)實的，它是基于中國國情層級市場的成功樣板。
國內(nèi)多數(shù)品牌已經(jīng)不能象娃哈哈那樣遇到最好的機(jī)遇，再去大面積收編被強(qiáng)行推向市場經(jīng)濟(jì)而衣食無著的國營合作社。國內(nèi)中小型企業(yè)要做的應(yīng)該是圍繞渠道資源而展開的產(chǎn)品價值品牌。這更符合三線市場的地理特征和消費觀念。這聽來讓人有些絕望，但的確是夾縫中生存的最好辦法了。
時尚從來都是自上而下的，品牌也不例外，要想從品牌入手，你就得從一線市場布局，達(dá)芙妮在上?；春Ｂ芬粭l街開了五家店，誰能保證不虧呢?沒辦法，在這里虧掉的，可以從招商加盟里賺回來。做品牌是一種“先花錢，后賺錢”的策略。外資品牌以及資金雄厚的本土品牌才有實力有氣魄這么做。
而對于許多中小型企業(yè)來說，必須是“先賺錢”才行，所以圍繞三線市場的渠道配置自己的資源是一個比較實際的做法。
在一線市場，品牌相對重要，在三線市場，渠道則更為重要。
“誰能正確解讀中國改革開放的問題，誰就能獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎”不久前離世的貨幣主義大師米爾頓.弗雷德曼如是說。中國的市場經(jīng)濟(jì)太奇特了!
中國問題之復(fù)雜，不但表現(xiàn)在政治、歷史、文化、經(jīng)濟(jì)上，甚至在市場上也是如此，我在這里沒有打算解釋中國的經(jīng)濟(jì)問題，僅僅就市場問題做一浮光掠影的淺析。
簡單說來，中國市場之特殊，特殊在三個方面：
第一是幅員遼闊，決定了很少有品牌能覆蓋整個中國市場;
第二是地區(qū)發(fā)展不平衡，決定了地區(qū)間的市場差異。
第三是市場層級較深，決定了不同品牌資源布局的側(cè)重。
第一點是顯而易見的，不作為我們研究的重點;第二點地區(qū)間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不同，我們可以納入第三點來討論，例如我們可以把西部某個省會城市的經(jīng)濟(jì)水平略等于東部的市地級城市來考慮。
所以今天我們今天集中在中國市場的層級面做一粗淺分析。
粗略地劃分，中國市場可以劃分成四級市場，北上廣深為一級市場;省會城市為二級市場;市地城市為三級市場;鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村為四級市場。
這也是我們慣常的對中國市場的層級分類法。
正因為有了不同的市場層級，才有了精彩紛呈的中國市場，正是因為有這么多層級，國內(nèi)品牌在面臨外資品牌的強(qiáng)勢文化進(jìn)攻下，才有藏身之地，沒有縱深層級市場的“深山”，國產(chǎn)品牌便失卻了對抗外資品牌的掩體，暴露在外資品牌火炮視野下。
我們僅就最有代表性的一線市場和三線市場展開對比論述，用于提供給國內(nèi)品牌做有益的戰(zhàn)略參考，(最有代表性的市場應(yīng)該是一線和三線，二線處在一、三線的混淆地帶，四線消費形態(tài)以三線為參照)若要問一線市場與三線市場的差距在哪里?我們拋開城市大小、地理位置、交通等因素，我想最重要的應(yīng)該是下面兩個因素了，那就是收入差距和觀念差距。其中觀念差距又在很大程度上受收入差距的影響。但這兩個獨立因素互為影響造成了一線與三線的不同。
第一：產(chǎn)品價值與附加價值
一線市場的消費更注重商品的附加價值，比如LV包的消費，這種消費方式在三線很難行得通，因為三線市場的消費者更注重的是產(chǎn)品價值，三線市場的消費者會弄不懂一個包包為啥值上萬塊，他們會迷惑這個包可能是材質(zhì)比較昂貴(LV連真皮都不是)，或者是款式新潮，實際上到目前為止三線市場的消費者一直沒弄明白一個LV為什么會這么貴，在無從解釋的迫使下，她們會得出自己猜測的結(jié)論：買LV的是傻X!而她們自己會買那些性價比更高的包，款式更好看(相對他們來說)，是不是真皮，做工是否精良。
兩地的消費者的思考模式是完全不同的，三線消費者對商品價值的衡量多半是出于“成本核算”思考的。一線市場的消費者對商品的價值多半是“使用效果”思考的。即挎上這個包會給我?guī)硎裁葱Ч?。一線市場的消費者對于三線市場的成本思考也同樣會抱之以“農(nóng)民”的評價。
如果再往下剖析，我們就可以發(fā)現(xiàn)其差異的本質(zhì)是由于收入差距造成的觀念差距，一線市場在高收入支撐下抱持的是“效用最大化”原則，亦即多花點錢不算啥，關(guān)鍵是要有效果，如果為了省點錢，讓效果大打折扣，那才是傻呢!三線市場的消費者在低收入前提下則更傾向于“勞動價值論”的觀點，會看重該商品本來“值多少錢”，“別買虧了”，別被忽悠了!
所以，當(dāng)你向三線市場推廣你的商品時，你要順應(yīng)三線市場的思考模式，體現(xiàn)你的“真材實料”，或者“多種功能”，超高性價比等等。當(dāng)然最好你再配上“假一罰十”之類的保證。三線市場的消費者是比較容易接受的。
有時，觀念比收入更能起決定作用，你照樣可以在三線市場買貴、溢價，獲取高毛利，比如娃哈哈的營養(yǎng)快線，就比普通飲料貴許多，但營養(yǎng)快線的濃稠、15種營養(yǎng)素，讓那些善于“算計”的三線市場消費者覺得賣5塊都不貴。讓他們多出點錢并不難，關(guān)鍵是要順應(yīng)他們“成本核算”的產(chǎn)品價值觀念。
而一線市場的消費者就沒有那么容易忽悠了，最起碼再采用三線市場的操作手法就難以達(dá)成。一線市場的消費者可謂“見多識廣”，再則一線市場的商品相對比較豐富，即便他們學(xué)識不夠，光在商品間的橫向比較就讓他們學(xué)到不少東西了，物質(zhì)的極大豐富和購買力的不斷增強(qiáng)，使他們把焦點更多地從商品上轉(zhuǎn)移到其他方面?比如：凸顯身份、個性等等。所以你再圍繞產(chǎn)品喋喋不休地推銷的話，他們會第一時間逃離現(xiàn)場。
我一直在思考，為什么寶潔能夠大軍壓境三線市場，把中國日化軍團(tuán)幾乎趕盡殺絕?因為日化產(chǎn)品多半是以“產(chǎn)品價值”為標(biāo)的的，而對于以“產(chǎn)品價值”思考為主導(dǎo)的三線市場，消費者可以進(jìn)行同一維度的“功能”比較，并且寶潔經(jīng)常又揮出“飄柔只售九塊九”之類的殺手锏，國產(chǎn)品牌就沒有任何優(yōu)勢可言了。所以寶潔一旦組織隊伍對“深山”進(jìn)行“清剿”時，他們殺傷力巨強(qiáng)，寶潔不但可以提供更高性價比的商品，并且寶潔“牌子大”，中國日化品牌優(yōu)勢盡失，而國產(chǎn)品牌在終端利用廉價勞動力所采取的貼身攔截策略，對于消費者來說，更多地是一種阻擾。
中國日化軍團(tuán)借助山高皇帝遠(yuǎn)的地域優(yōu)勢，加上苦苦堅守終端陣地進(jìn)行頑強(qiáng)抵抗，幻想獲取最后的勝利，但最終還是壯士斷腕，因為所謂的地域優(yōu)勢根本不存在，根本就無險可守。失敗是毫無懸念的。
現(xiàn)在以耐克、阿迪達(dá)斯為首的外資體育品牌也開始大舉進(jìn)犯二三線市場了，于是眾人驚呼狼又來了，國內(nèi)體育品牌如同驚弓之鳥，忙著消化庫存，生怕晚了一步資金被套牢，這種舉動本身包含了失敗主義論調(diào)，大有收了錢撤場的勢頭，筆者認(rèn)為，如果國內(nèi)體育品牌都忙著消化庫存，恰恰中了帝國主義的圈套，服飾、鞋類是高附加值的產(chǎn)品，而二三線市場的消費觀念決定了他們不太認(rèn)同高附加值，這種觀念對于耐克、阿迪達(dá)斯來說，是最大的阻擾!
想想看，一雙耐克、阿迪達(dá)斯動輒八百或一千，而相同品質(zhì)的國貨才三四百塊。講究性價比的二三線消費者會買哪個多些?而耐克、阿迪達(dá)斯這些品牌的價值不象寶潔的品牌價值，是以功能性價值為基礎(chǔ)的，體育品牌的品牌價值更多的是心理感受價值，這決定了耐克、阿迪達(dá)斯不會象寶潔那樣，來個徹底殺價，九塊九大甩賣!他們要是這樣做，就等于砸自己的牌子，而耐克、阿迪達(dá)斯要想讓二三線消費者全面接受自己，還需要相當(dāng)長的路要走。國產(chǎn)品牌大可不必那么驚慌，有條不紊地開店賣東西就是了，如果大家都驚慌地搞大甩賣，等于在宣告自己的品牌是弱勢的，把自己自貶成了低檔貨，拱手把高檔貨的品牌機(jī)會讓給了耐克、阿迪達(dá)斯。而在二三線市場賣“高檔貨”正是他們的機(jī)會。
國內(nèi)體育品牌要做的重點不是清倉甩賣，而是圍繞二三線市場的消費觀念，構(gòu)筑自己的品牌價值。
讓國內(nèi)品牌支撐下去的不是地理的壁壘，而是消費觀念!
第二：多元化與標(biāo)準(zhǔn)化
幾年前深度接觸了一些臺灣的營銷人，一開始非常羨慕他們的營銷理念，他們的營銷理念很新，他們信奉“一對一”營銷理念，把每個消費者當(dāng)作一個生動的個體，產(chǎn)品也都做得很時尚很個性化，但后來發(fā)現(xiàn)這套方法在大陸行不通，尤其在面對廣大的二三線市場時，大家根本不領(lǐng)他們別出心裁的情面，“愚眾”仍然喜歡娃哈哈、仍然喜歡腦白金這些“低級形態(tài)”的商品，許多創(chuàng)新的努力也變成白費。
我曾經(jīng)迷惑，是他們的營銷手段太高級了?還是我們的老百姓素質(zhì)太差?后來漸漸明白了，大陸雖大，但卻是一元化的文化，臺灣雖小，卻是多元文化(想想看臺灣文化再多元也不可能弄得四分五裂，臺灣島才多大啊)。臺灣的許多商品是以個性化的方式呈現(xiàn)的，消費者的自主意識較強(qiáng)。大陸的消費者多半是一元文化下的從眾消費。是基于與“集體文化”保持距離的安全思考，生怕周圍的人不認(rèn)同自己，生怕買虧了，生怕尷尬。他們只所以購買更多地不在商品本身的考慮，而更加注重周圍人的看法。即所謂的“面子消費”，在大陸尤為明顯。
臺灣消費市場在現(xiàn)階段無疑高于大陸的，他們更像是一線市場，我們更像三線市場，那是幾年前的事，當(dāng)今時代日新月異，幾年時間我們的一線市場已經(jīng)進(jìn)化得非常迅速了，一線市場的消費形態(tài)已經(jīng)大踏步朝多元化邁進(jìn)。人們除了要通過商品滿足身份的附加價值外，更加偏重個性化的需求，這就決定了在一線市場不單有LV，并且有愛馬仕、古奇等眾多高級品牌，除了有勞力士，也有帝陀、歐米茄。不但反映在奢侈品上，在快消品上也是如此，開放的終端讓人們有更多的選擇，大家的喜好也各不相同，有人就喜歡喝清咖，有人偏愛果汁，人們在滿足了自己的基本需要的同時，不斷通過各種商品來“區(qū)隔”自己，很多白領(lǐng)不愿意買iPhone的原因就在于不想與大家混同。從這個意義上來說，未來iPhone走向二三線市場才是最終的歸宿，
因為在三線市場需要的正是“標(biāo)桿型”的產(chǎn)品，通過某些標(biāo)桿型的產(chǎn)品，三線市場的消費者可以與群體保持較近的距離。
何謂“標(biāo)桿型”產(chǎn)品?價值何在?這里要說明的是，三線市場的消費者實際上也對品牌附加值認(rèn)可，但他們對品牌附加值的認(rèn)可還停留在原始粗放階段，他們認(rèn)同的品牌附加值是“檔次”而非“個性”，個性是更高級的需求，個性有時是可以脫離公眾認(rèn)知的，寶馬奔馳是公眾認(rèn)知的，而薩博這類偏門車跟寶馬奔馳基本同屬一個檔次，薩博首先滿足的是“個性化”需求，所以它并不一定要讓所有人認(rèn)知，而寶馬奔馳首先要滿足的是“檔次”需求，所以必須讓所有人知道。寶馬奔馳是“標(biāo)桿型”的產(chǎn)品，而薩博不是，雖然他檔次不低于寶馬奔馳。
而對于二三線的消費者來說，他的需求停留在寶馬奔馳檔次需求上，個性化的需求還沒有，否則他買了薩博，周圍的人都不認(rèn)得，就成了錦衣夜行，豈不白買了嗎?
由于中國市場之大，層級之深，國際品牌難免有許多市場盲區(qū)，對于國內(nèi)品牌來說，與其說要抓住市場漏洞，倒不如說是抓住當(dāng)下時機(jī)，在這些“漏洞市場”建立“標(biāo)桿型”的產(chǎn)品，事實上很多本土品脾已經(jīng)這么干了，特別是服裝品牌，在一些三線市場，七匹狼、柒牌等本土品牌已經(jīng)標(biāo)桿化了，很多三線市場的消費者，知道七匹狼等品牌是 大品牌 ，并不知道阿瑪尼、迪奧是 大品牌 。不知有漢，無論魏晉?
本土品牌在二三線市場要占領(lǐng)的不是市場，而是消費者心智，這才是重中之重，等這些國際品牌再進(jìn)入時間，本土品牌就成了標(biāo)桿主流品牌，而國際品牌則成了少數(shù)派的另類品牌。
第三：品牌制勝與終端制勝，
品牌與終端那個重要，應(yīng)該是個老話題了!品脾與終端就像進(jìn)行博弈的兩個籌碼，擁有了其中任何一個都可以向?qū)Ψ接憙r還價，但到底哪個更厲害一些呢?
這個問題如同有人問是獅子厲害還是老虎厲害一樣，關(guān)鍵是在那里進(jìn)行戰(zhàn)斗，在草原上獅子的贏面大，在山崗上似乎老虎的勝出的機(jī)會多。
如果你掌握了品牌的籌碼，那么你在一線市場可以大展拳腳，因為一線市場是個開放的渠道，超市、商場、便利店、直營店、專賣店、等等不勝枚舉，你的品牌有很多選擇，這些渠道是要運營效益的，如果你的品牌毛利率高又或者流轉(zhuǎn)率高，你當(dāng)然受歡迎，作為新品牌或者弱勢品牌你就的支付高額的進(jìn)場費、貨架費、管理費等等，當(dāng)然你也可以說一線市場的渠道門檻更高，所以在一線市場渠道最重要，但凡你有這種感覺，那說明你是弱勢品牌，強(qiáng)勢品牌根本不太為渠道的問題發(fā)愁。所以根本問題還是你的品牌不行，如果行的話，渠道根本就不是問題。佛家講的“依報隨著正報轉(zhuǎn)”就是此理。根本問題在“正報”——你的品牌上。你要知道渠道是要運營效益的，沒有哪個渠道會拒絕一個賣得很好的品牌。
如果你在三線市場，可能掌握渠道更為關(guān)鍵，三線市場的渠道相對單一，增加你的曝光率你獲勝的機(jī)會就大大增強(qiáng)，當(dāng)然如果你能控制渠道，讓渠道具有排他性就更好了，在這方面啤酒做得最為明顯，啤酒品牌之間的競爭更大是渠道的競爭，多數(shù)消費者還沒有到非喝那個品牌的忠誠度，更多時候是有什么喝什么!所以啤酒推廣者往往會在渠道上進(jìn)行排他性的競爭，告訴某個飯店老板，如果我的啤酒進(jìn)場我給你什么好處，條件是你不能賣別的牌子的啤酒，把某品牌趕出場去。渠道單一和低品牌忠誠度，決定了在三線市場渠道是制勝的關(guān)鍵。
在這方面娃哈哈是行家，娃哈哈可以做到在二三線市場某些區(qū)域只有娃哈哈的產(chǎn)品可賣，沒有別的品牌出現(xiàn)，這來源于娃哈哈跟渠道商的捆綁關(guān)系。消費者對于飲料這類低關(guān)注的商品不會太在意，有什么喝什么。所以你會看到娃哈哈根本不用搞什么品牌建設(shè)，娃哈哈提供的永遠(yuǎn)是“超值的產(chǎn)品”，15種營養(yǎng)素等等。正是由于娃哈哈過強(qiáng)的渠道能力，讓娃哈哈喪失了品牌建設(shè)的能力，所以娃哈哈所謂的品牌是無法脫離渠道的溫床而獨立存活的，離開了娃哈哈掌控下的渠道，娃哈哈的產(chǎn)品就喪失了“野外求生”的技能。所謂的“農(nóng)村包圍城市”純屬是“毛式情結(jié)”的臆想。除非娃哈哈也掌控了一線市場的渠道。
但娃哈哈還是很成功的，最起碼娃哈哈是非?，F(xiàn)實的，它是基于中國國情層級市場的成功樣板。
國內(nèi)多數(shù)品牌已經(jīng)不能象娃哈哈那樣遇到最好的機(jī)遇，再去大面積收編被強(qiáng)行推向市場經(jīng)濟(jì)而衣食無著的國營合作社。國內(nèi)中小型企業(yè)要做的應(yīng)該是圍繞渠道資源而展開的產(chǎn)品價值品牌。這更符合三線市場的地理特征和消費觀念。這聽來讓人有些絕望，但的確是夾縫中生存的最好辦法了。
時尚從來都是自上而下的，品牌也不例外，要想從品牌入手，你就得從一線市場布局，達(dá)芙妮在上?；春Ｂ芬粭l街開了五家店，誰能保證不虧呢?沒辦法，在這里虧掉的，可以從招商加盟里賺回來。做品牌是一種“先花錢，后賺錢”的策略。外資品牌以及資金雄厚的本土品牌才有實力有氣魄這么做。
而對于許多中小型企業(yè)來說，必須是“先賺錢”才行，所以圍繞三線市場的渠道配置自己的資源是一個比較實際的做法。
在一線市場，品牌相對重要，在三線市場，渠道則更為重要。
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