在市場上，一項產(chǎn)品(或服務)會經(jīng)歷幾個明顯的階段，而其銷售趨向一般來說也會隨之產(chǎn)生變動。
在產(chǎn)品新上市時期稱為導入期。這一時期需要花不少時間和金錢去使產(chǎn)品被廣大消費者所接受，技術也經(jīng)得起考驗。因此，這個時期的銷量很低，進展緩慢。
如果產(chǎn)品成功地渡過第一階段，就會進入成長階段。這時候需求量劇增，銷路快速擴大，再購的情形大增，品牌也逐漸建立。競爭者覺得大有可為，于是仿制產(chǎn)品，大家都增加推銷支出，間接加速了市場的擴展。
然而，市場的機會并非無窮盡。產(chǎn)品進入市場成熟期的時候，銷售變緩，這時候很難找到新顧客。要增加銷售量，就只能靠長期主顧的再購和從競爭者那里把顧客爭取過來。
最后，產(chǎn)品進入銷路下降期，即使采取各種補救措施，也無法阻遏衰退的跌勢，產(chǎn)品也最終為另一批具有新意的產(chǎn)品所取代。
產(chǎn)品壽命周期的各個階段都需要細心處理。不同階段中銷售、制造、分銷和利潤等方面也有所不同，只有有效地管理產(chǎn)品壽命周期，才能取得理想的利潤成果。傳統(tǒng)上，生產(chǎn)者在管理產(chǎn)品時不一定自覺地采用產(chǎn)品壽命循環(huán)的概念，但把工作做好的責任始終是由生產(chǎn)者來承擔，而零售商不會負起這方面的責任。一般零售商只向生產(chǎn)者購買貨物而不理會產(chǎn)品壽命周期這個復雜問題。但是連鎖店的經(jīng)營戰(zhàn)略與一般零售店不同。它們的目標是為顧客創(chuàng)造一系列品質優(yōu)良價格合理的產(chǎn)品，即前面提到的“沒有工廠的制造商”實行垂直一體化，發(fā)揮了制造商“管理”產(chǎn)品的功能。
在產(chǎn)品導入期，連鎖店對產(chǎn)品的“管理”表現(xiàn)為不是簡單地采購產(chǎn)品，而是通過對市場需求的了解構思產(chǎn)品，估計其市場潛力，研究所需的物料及制造工序，并預估在產(chǎn)品壽命周期最初及其他階段的銷量。
以顧客為取向的新產(chǎn)品開發(fā)是銷售和利潤增長的主要因素。但是成功地推出新產(chǎn)品并不容易，大部分新產(chǎn)品或改良的產(chǎn)品都要經(jīng)過一個試驗性市場。在特定的商店展出及銷售，以測試市場和顧客的反應，一般生產(chǎn)者很難進行。
連鎖店擁有自己的分銷系統(tǒng)——它的下屬商店，給新產(chǎn)品的市場試驗帶來極大方便，可以先在其中一兩個店鋪試銷，如果顧客反應良好，則可以向其他店鋪推廣，進而展開全面的銷售，如果試銷不利，可以分析其原因，改進后再次投放市場，如果幾次的試驗都失敗了，就證明這種新產(chǎn)品并不符合目標顧客的需求，果斷地停止產(chǎn)品上市，以避免損失，這樣連鎖店銷售利器的作用可見一斑了。
在產(chǎn)品成長期，處理的事項和前階段完全不同。主要的任務不是構思設計，而是確保產(chǎn)品供應充足，以便使產(chǎn)品在品質、價格和效用方面得到市場完全接納。
這個階段的特征是銷售量驟增。產(chǎn)品經(jīng)過導入期后，銷售量會驟增，不過驟增的程度不一定能夠準確地預測。對大多數(shù)生產(chǎn)者來說，若銷售增長比預期的快，可能出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況，若增長比預期的慢，生產(chǎn)能力則可能過剩。
由于連鎖店與制造商建立了同謀共事的合作關系，就能夠有計劃地合理安排生產(chǎn)，做到既符合品質規(guī)格，又能盡量發(fā)揮為供應商提供大規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟優(yōu)勢。采購部門密切注意產(chǎn)品銷售增長的改變，并盡快在生產(chǎn)方面作出有關的調整。舉例說，如果銷售增長意外的好，可能需要臨時增加產(chǎn)量，方法是向現(xiàn)有供應商增購，或增加供應商。同樣地，如果銷售增長比預期的差，可以適當?shù)貙⑸a(chǎn)放緩，或大幅度地減少訂購。因此可以說，連鎖店向供應商購買的不是產(chǎn)品，而是生產(chǎn)能力，這也算是連鎖店的一種經(jīng)營法則吧!
市場飽和是成熟期的先兆，隨著產(chǎn)品成熟期的到來，大多數(shù)銷售對象都成為顧客?，F(xiàn)有銷售增長要視人口增長而定，價格競爭激烈，要保留現(xiàn)有顧客，就要顧客對牌子有所鐘愛。在產(chǎn)品壽命周期的這一階段的一些可能策略是：(1)使產(chǎn)品的現(xiàn)有用戶多使用該種產(chǎn)品；(2)使現(xiàn)有用戶能多方使用該種產(chǎn)品；(3)擴大市場，為產(chǎn)品招徠新用戶；(4)為產(chǎn)品尋求新用途。這一階段，連鎖店的優(yōu)勢表現(xiàn)于競爭中的主動性，它對產(chǎn)品種類時常加以評估，以找出其發(fā)展的可能性。還可以率先采取低價競銷方式，并對競爭對手的降價措施靈活應戰(zhàn)。由于向顧客提供更佳、價錢更適合的產(chǎn)品，使自身始終處于不敗之地，而且連鎖店的企業(yè)形象，也可以使產(chǎn)品的成熟期相對延長。
每一種產(chǎn)品都無可避免地要面對銷路下降的階段。壽命循環(huán)的這個最后階段可以再分為三個時期，在第一個時期，有關公司會加強產(chǎn)品發(fā)展和推廣，變動價格，或采取其他措施以盡量延長壽命循環(huán)。有時這樣做會有所收獲，但在大多數(shù)情況下是徒勞無功的。到了第二個時期，公司會抓緊剩余的顧客，并大幅度削減產(chǎn)品的生產(chǎn)成本及有關管理開支，以盡量從產(chǎn)品“榨取”利潤。這些措施跟在第三個階段的做法相近，因為到了第三個時期所做的是策劃及完成“退出市場”。
對于那些“銷路不振”的產(chǎn)品，要毫不吝惜地將其撤離市場。產(chǎn)品的銷售清單在產(chǎn)品壽命周期的每一階段都經(jīng)常用得著，它提供了每種產(chǎn)品的銷售資料，大大協(xié)助了連鎖店找出需要淘汰的產(chǎn)品項目或種類。
連鎖店必須樹立“門市面積利用”的觀念，即要求門市部的每一寸地方都能負擔工資、租金、管理開支并賺取利潤。就貨品而言，分店必須地盡其用，就是說必須找出所有“銷路不振”的產(chǎn)品，并盡快決定它們的命運，避免浪費門市昂貴的銷售面積。對于策劃撤走銷路下降的產(chǎn)品，公司有絕對主權，這當然對于公司來說利害攸關。在大多數(shù)零售店，是否撤走產(chǎn)品通常由制造商決定，而快要退出市場或雖應退出市場的產(chǎn)品仍然長期占據(jù)貨架陳列或庫存地方，是常見的事。
連鎖店要充分利用產(chǎn)品壽命周期，也就是說致力于掌握壽命周期每個階段的特別問題及機會，采取合適有效的措施，以盡量在循環(huán)的每一階段爭利。
產(chǎn)品生命周期理論給我們提供了一個重要啟示，即當代科學技術水平的迅速發(fā)展，產(chǎn)品壽命周期迅速縮短，已成為當代企業(yè)所面臨的現(xiàn)實。正是這種現(xiàn)實迫使每個企業(yè)不得不把開發(fā)新產(chǎn)品作為關系企業(yè)生存興亡的戰(zhàn)略重點。
麥當勞 漢堡包公司，雖然每個加盟店都有相同的外觀、相同的經(jīng)營方式，但在新產(chǎn)品開發(fā)上，都充分發(fā)揮了每個加盟者的靈活性和創(chuàng)造力。加盟店給 麥當勞 帶來絕對性的影響。 麥當勞 成立以來，總公司開發(fā)成功的產(chǎn)品只有兩項：足三兩(Quarter Pounder)和麥樂雞。其他所有的產(chǎn)品，像巨無霸(Big Humg)、炸冷凍薯條等都是從加盟者處所得到的靈感而開發(fā)完成的。加盟者與市場有直接的接觸，而總公司沒有。加盟者對新產(chǎn)品的市場反應也較為靈敏，他們努力地尋找新產(chǎn)品；同時也分散了由總公司開發(fā)新產(chǎn)品的風險。正是由于這種戰(zhàn)略， 麥當勞 漢堡包才能成為今天這樣一個大家族，也由此而在世界各地常勝不衰。
我們在第二章中介紹美國歷史時，曾提到第一個實行加盟連鎖的勝家公司，它也是美國首家國際性公司。它所生產(chǎn)的“勝家”縫紉機操作簡便，倍受人們喜愛，是風靡世界的名牌產(chǎn)品之一，1940年，世界每3部縫紉機中，就有2部是“勝家牌”。然而，到了1986年，勝家公司董事會不得不沉痛地宣布：勝家公司將忍痛割愛，拋開它賴以成名的“勝家”，從此不再生產(chǎn)縫紉機了。
勝家公司為什么會在市場上敗得這樣慘呢?原來，勝家公司在成功后，忽略了世界大市場的變化，忽略了對市場的調查研究，產(chǎn)品幾十年一貫制，直至1985年，勝家公司出廠的仍是世紀設計的產(chǎn)品。而此時其他競爭者紛紛開發(fā)新產(chǎn)品。如日本研制的縫紉機，在操作失誤時會發(fā)出聲音提醒改正；英國推出“音樂”縫紉機，瑞典生產(chǎn)的“電腦縫紉機”可以根據(jù)布料的特性，自動調節(jié)到最佳狀態(tài)。這樣，勝家縫紉機當然敵不過其他競爭者。其市場份額逐步被其他廠商鯨吞，最終被全部排擠出來，固步自封導致“勝家”名牌倒牌。
以上對產(chǎn)品壽命周期的詳細討論，體現(xiàn)了連鎖店所追求的基本目標是“以合理的價格向顧客提供品質優(yōu)良、設計上乘，具有吸引力的商品”，為達到這一目標而在管理產(chǎn)品生命周期方面所下的工夫及投資，是連鎖店成功所必需具備的條件，我們可以馬獅指導一切經(jīng)營活動的基本原則來概括它。
(一)為顧客提供一系列經(jīng)精挑細選的、品質優(yōu)越、設計完美，同時是價格合理的圣米高牌貨品；
(二)鼓勵供應商采用最先進和最有效率的生產(chǎn)技術；
(三)與供應商緊密合作，確保高標準的品質控制；
(四)為顧客提供友善的、樂助的服務及使顧客得到更多購物便利，更舒適地享受購物；
(五)簡化操作程序以不斷提高經(jīng)營效率；
(六)與顧客、供應商、員工和所屬社區(qū)建立融洽的人際關系。
在產(chǎn)品新上市時期稱為導入期。這一時期需要花不少時間和金錢去使產(chǎn)品被廣大消費者所接受，技術也經(jīng)得起考驗。因此，這個時期的銷量很低，進展緩慢。
如果產(chǎn)品成功地渡過第一階段，就會進入成長階段。這時候需求量劇增，銷路快速擴大，再購的情形大增，品牌也逐漸建立。競爭者覺得大有可為，于是仿制產(chǎn)品，大家都增加推銷支出，間接加速了市場的擴展。
然而，市場的機會并非無窮盡。產(chǎn)品進入市場成熟期的時候，銷售變緩，這時候很難找到新顧客。要增加銷售量，就只能靠長期主顧的再購和從競爭者那里把顧客爭取過來。
最后，產(chǎn)品進入銷路下降期，即使采取各種補救措施，也無法阻遏衰退的跌勢，產(chǎn)品也最終為另一批具有新意的產(chǎn)品所取代。
產(chǎn)品壽命周期的各個階段都需要細心處理。不同階段中銷售、制造、分銷和利潤等方面也有所不同，只有有效地管理產(chǎn)品壽命周期，才能取得理想的利潤成果。傳統(tǒng)上，生產(chǎn)者在管理產(chǎn)品時不一定自覺地采用產(chǎn)品壽命循環(huán)的概念，但把工作做好的責任始終是由生產(chǎn)者來承擔，而零售商不會負起這方面的責任。一般零售商只向生產(chǎn)者購買貨物而不理會產(chǎn)品壽命周期這個復雜問題。但是連鎖店的經(jīng)營戰(zhàn)略與一般零售店不同。它們的目標是為顧客創(chuàng)造一系列品質優(yōu)良價格合理的產(chǎn)品，即前面提到的“沒有工廠的制造商”實行垂直一體化，發(fā)揮了制造商“管理”產(chǎn)品的功能。
在產(chǎn)品導入期，連鎖店對產(chǎn)品的“管理”表現(xiàn)為不是簡單地采購產(chǎn)品，而是通過對市場需求的了解構思產(chǎn)品，估計其市場潛力，研究所需的物料及制造工序，并預估在產(chǎn)品壽命周期最初及其他階段的銷量。
以顧客為取向的新產(chǎn)品開發(fā)是銷售和利潤增長的主要因素。但是成功地推出新產(chǎn)品并不容易，大部分新產(chǎn)品或改良的產(chǎn)品都要經(jīng)過一個試驗性市場。在特定的商店展出及銷售，以測試市場和顧客的反應，一般生產(chǎn)者很難進行。
連鎖店擁有自己的分銷系統(tǒng)——它的下屬商店，給新產(chǎn)品的市場試驗帶來極大方便，可以先在其中一兩個店鋪試銷，如果顧客反應良好，則可以向其他店鋪推廣，進而展開全面的銷售，如果試銷不利，可以分析其原因，改進后再次投放市場，如果幾次的試驗都失敗了，就證明這種新產(chǎn)品并不符合目標顧客的需求，果斷地停止產(chǎn)品上市，以避免損失，這樣連鎖店銷售利器的作用可見一斑了。
在產(chǎn)品成長期，處理的事項和前階段完全不同。主要的任務不是構思設計，而是確保產(chǎn)品供應充足，以便使產(chǎn)品在品質、價格和效用方面得到市場完全接納。
這個階段的特征是銷售量驟增。產(chǎn)品經(jīng)過導入期后，銷售量會驟增，不過驟增的程度不一定能夠準確地預測。對大多數(shù)生產(chǎn)者來說，若銷售增長比預期的快，可能出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況，若增長比預期的慢，生產(chǎn)能力則可能過剩。
由于連鎖店與制造商建立了同謀共事的合作關系，就能夠有計劃地合理安排生產(chǎn)，做到既符合品質規(guī)格，又能盡量發(fā)揮為供應商提供大規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟優(yōu)勢。采購部門密切注意產(chǎn)品銷售增長的改變，并盡快在生產(chǎn)方面作出有關的調整。舉例說，如果銷售增長意外的好，可能需要臨時增加產(chǎn)量，方法是向現(xiàn)有供應商增購，或增加供應商。同樣地，如果銷售增長比預期的差，可以適當?shù)貙⑸a(chǎn)放緩，或大幅度地減少訂購。因此可以說，連鎖店向供應商購買的不是產(chǎn)品，而是生產(chǎn)能力，這也算是連鎖店的一種經(jīng)營法則吧!
市場飽和是成熟期的先兆，隨著產(chǎn)品成熟期的到來，大多數(shù)銷售對象都成為顧客?，F(xiàn)有銷售增長要視人口增長而定，價格競爭激烈，要保留現(xiàn)有顧客，就要顧客對牌子有所鐘愛。在產(chǎn)品壽命周期的這一階段的一些可能策略是：(1)使產(chǎn)品的現(xiàn)有用戶多使用該種產(chǎn)品；(2)使現(xiàn)有用戶能多方使用該種產(chǎn)品；(3)擴大市場，為產(chǎn)品招徠新用戶；(4)為產(chǎn)品尋求新用途。這一階段，連鎖店的優(yōu)勢表現(xiàn)于競爭中的主動性，它對產(chǎn)品種類時常加以評估，以找出其發(fā)展的可能性。還可以率先采取低價競銷方式，并對競爭對手的降價措施靈活應戰(zhàn)。由于向顧客提供更佳、價錢更適合的產(chǎn)品，使自身始終處于不敗之地，而且連鎖店的企業(yè)形象，也可以使產(chǎn)品的成熟期相對延長。
每一種產(chǎn)品都無可避免地要面對銷路下降的階段。壽命循環(huán)的這個最后階段可以再分為三個時期，在第一個時期，有關公司會加強產(chǎn)品發(fā)展和推廣，變動價格，或采取其他措施以盡量延長壽命循環(huán)。有時這樣做會有所收獲，但在大多數(shù)情況下是徒勞無功的。到了第二個時期，公司會抓緊剩余的顧客，并大幅度削減產(chǎn)品的生產(chǎn)成本及有關管理開支，以盡量從產(chǎn)品“榨取”利潤。這些措施跟在第三個階段的做法相近，因為到了第三個時期所做的是策劃及完成“退出市場”。
對于那些“銷路不振”的產(chǎn)品，要毫不吝惜地將其撤離市場。產(chǎn)品的銷售清單在產(chǎn)品壽命周期的每一階段都經(jīng)常用得著，它提供了每種產(chǎn)品的銷售資料，大大協(xié)助了連鎖店找出需要淘汰的產(chǎn)品項目或種類。
連鎖店必須樹立“門市面積利用”的觀念，即要求門市部的每一寸地方都能負擔工資、租金、管理開支并賺取利潤。就貨品而言，分店必須地盡其用，就是說必須找出所有“銷路不振”的產(chǎn)品，并盡快決定它們的命運，避免浪費門市昂貴的銷售面積。對于策劃撤走銷路下降的產(chǎn)品，公司有絕對主權，這當然對于公司來說利害攸關。在大多數(shù)零售店，是否撤走產(chǎn)品通常由制造商決定，而快要退出市場或雖應退出市場的產(chǎn)品仍然長期占據(jù)貨架陳列或庫存地方，是常見的事。
連鎖店要充分利用產(chǎn)品壽命周期，也就是說致力于掌握壽命周期每個階段的特別問題及機會，采取合適有效的措施，以盡量在循環(huán)的每一階段爭利。
產(chǎn)品生命周期理論給我們提供了一個重要啟示，即當代科學技術水平的迅速發(fā)展，產(chǎn)品壽命周期迅速縮短，已成為當代企業(yè)所面臨的現(xiàn)實。正是這種現(xiàn)實迫使每個企業(yè)不得不把開發(fā)新產(chǎn)品作為關系企業(yè)生存興亡的戰(zhàn)略重點。
麥當勞 漢堡包公司，雖然每個加盟店都有相同的外觀、相同的經(jīng)營方式，但在新產(chǎn)品開發(fā)上，都充分發(fā)揮了每個加盟者的靈活性和創(chuàng)造力。加盟店給 麥當勞 帶來絕對性的影響。 麥當勞 成立以來，總公司開發(fā)成功的產(chǎn)品只有兩項：足三兩(Quarter Pounder)和麥樂雞。其他所有的產(chǎn)品，像巨無霸(Big Humg)、炸冷凍薯條等都是從加盟者處所得到的靈感而開發(fā)完成的。加盟者與市場有直接的接觸，而總公司沒有。加盟者對新產(chǎn)品的市場反應也較為靈敏，他們努力地尋找新產(chǎn)品；同時也分散了由總公司開發(fā)新產(chǎn)品的風險。正是由于這種戰(zhàn)略， 麥當勞 漢堡包才能成為今天這樣一個大家族，也由此而在世界各地常勝不衰。
我們在第二章中介紹美國歷史時，曾提到第一個實行加盟連鎖的勝家公司，它也是美國首家國際性公司。它所生產(chǎn)的“勝家”縫紉機操作簡便，倍受人們喜愛，是風靡世界的名牌產(chǎn)品之一，1940年，世界每3部縫紉機中，就有2部是“勝家牌”。然而，到了1986年，勝家公司董事會不得不沉痛地宣布：勝家公司將忍痛割愛，拋開它賴以成名的“勝家”，從此不再生產(chǎn)縫紉機了。
勝家公司為什么會在市場上敗得這樣慘呢?原來，勝家公司在成功后，忽略了世界大市場的變化，忽略了對市場的調查研究，產(chǎn)品幾十年一貫制，直至1985年，勝家公司出廠的仍是世紀設計的產(chǎn)品。而此時其他競爭者紛紛開發(fā)新產(chǎn)品。如日本研制的縫紉機，在操作失誤時會發(fā)出聲音提醒改正；英國推出“音樂”縫紉機，瑞典生產(chǎn)的“電腦縫紉機”可以根據(jù)布料的特性，自動調節(jié)到最佳狀態(tài)。這樣，勝家縫紉機當然敵不過其他競爭者。其市場份額逐步被其他廠商鯨吞，最終被全部排擠出來，固步自封導致“勝家”名牌倒牌。
以上對產(chǎn)品壽命周期的詳細討論，體現(xiàn)了連鎖店所追求的基本目標是“以合理的價格向顧客提供品質優(yōu)良、設計上乘，具有吸引力的商品”，為達到這一目標而在管理產(chǎn)品生命周期方面所下的工夫及投資，是連鎖店成功所必需具備的條件，我們可以馬獅指導一切經(jīng)營活動的基本原則來概括它。
(一)為顧客提供一系列經(jīng)精挑細選的、品質優(yōu)越、設計完美，同時是價格合理的圣米高牌貨品；
(二)鼓勵供應商采用最先進和最有效率的生產(chǎn)技術；
(三)與供應商緊密合作，確保高標準的品質控制；
(四)為顧客提供友善的、樂助的服務及使顧客得到更多購物便利，更舒適地享受購物；
(五)簡化操作程序以不斷提高經(jīng)營效率；
(六)與顧客、供應商、員工和所屬社區(qū)建立融洽的人際關系。
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