零售 連鎖業(yè)目前可謂是紅紅火火，傳統(tǒng)的大型國企借助歷史的資源和良好的政府關(guān)系、資本市場關(guān)系，步步為營快速發(fā)展；民營企業(yè)也不甘示弱，在電子電器、家居建材等領(lǐng)域，逐步建立了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。還有更多的企業(yè)，還是一個區(qū)域性的公司，心中有著高昂的沖動，要在下一個五年走向全國。進(jìn)入本世紀(jì)以來，一方面是連鎖企業(yè)跑馬圈地，一個個店面建成營業(yè)；另一方面，一部分企業(yè)開始陸續(xù)關(guān)店停業(yè)，遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。
2009年初，我們對國內(nèi)外31家 零售 連鎖企業(yè)進(jìn)行了初步的研究，涉及百貨、超市、家居商場、3C賣場、藥店，初步體會到這16個問題。當(dāng)然，作為一家 零售 連鎖企業(yè)，在成長的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題、需要突破的成長瓶頸，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只這些。
1、如何能夠快速擴(kuò)張，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)？
零售 連鎖業(yè)近年來發(fā)展迅速，無論是企業(yè)數(shù)量還是企業(yè)規(guī)模，都可以稱之為風(fēng)風(fēng)火火。領(lǐng)先的企業(yè)在資本的簇?fù)硐?，依然處在攻城略地進(jìn)行時，他們始終相信，規(guī)模效益是行業(yè)致勝的法寶。也有一些企業(yè)，牢牢把握地方市場，成為一方壟斷性的諸侯。當(dāng)資本力量沖入這個行業(yè)，開始翻江倒海的時候，區(qū)域優(yōu)勢是否還能維持，值得我們思考？
以超市業(yè)的沃爾瑪、家樂福、麥德龍、毆尚等外資企業(yè)為例，雖然每一家在中國大陸的市場份額幾乎都超不過1%，但是其在資本優(yōu)勢下擴(kuò)張的速度是國內(nèi)企業(yè)不可攀比的。當(dāng)大鱷們大手筆進(jìn)駐一個城市后，依靠其龐大的采購量和持續(xù)的地價，其 零售 傾銷策略將發(fā)揮得淋漓盡致，無情的長期低價，將把小規(guī)模的地方性企業(yè)壓迫得喘不過氣來。在做強(qiáng)還是做大的無休止?fàn)幷撝校?零售 連鎖企業(yè)似乎沒有一個非黑即白的選擇。
2、如何在外資企業(yè)的 零售 傾銷攻勢下轉(zhuǎn)危為機(jī)？
超市先行、家電隨后，緊隨著四大超市來中國大陸圈地，全球最大的電子電器連鎖企業(yè)百思買也姍姍來遲。法國毆尚超市公司，雖然來大陸較遲，但是其
依靠資本運作，在幕后分步行動控股了大潤發(fā)，也使其規(guī)模發(fā)生了質(zhì)的飛躍。國內(nèi)的 零售 連鎖企業(yè)家們，也許仍然堅信自己的本土作戰(zhàn)優(yōu)勢，對這批來襲的狼并不畏懼。但是，大家也許并沒有看清楚外資企業(yè)的真正優(yōu)勢在哪里，他們的優(yōu)勢不僅僅是管理，也不僅僅是全球采購的規(guī)模，他們還有雄厚的資本優(yōu)勢，他們善于結(jié)伴成群地向你撲來。不要以外經(jīng)濟(jì)危機(jī)時刻，他們在本國還難以生存，事實并不是這樣的。08年美國的沃爾瑪，其銷售收入不降反增，家樂福也沒見有多大的業(yè)績下滑，畢竟賣的是日常生活必需品，波動并不大。
當(dāng)外資企業(yè)進(jìn)入中國后，他們一定會跑馬圈地，而且都是圈住那些黃金寶地，然后開始持續(xù)不斷的低價傾銷，因為他們不差錢，他們的采購規(guī)模降低了采購成本，三番五次的降價之后，他們能夠瀟灑地活著，恐怕中國的一個區(qū)域性企業(yè)就難以為繼了。他們的目的很明確，靠傾銷把你打垮，占領(lǐng)你的市場，等你破產(chǎn)之后，他們在依靠對市場的壟斷，把以往降價的損失再賺回來。
另一個要命的問題是人才爭奪，我國 零售 連鎖業(yè)的高級人才非常缺乏，當(dāng)外資拋出橄欖枝、亮出錢袋子的時候，無論民族情結(jié)有多高，恐怕都難當(dāng)誘惑。
3、如何在落后的物流產(chǎn)業(yè)大環(huán)境下提高物流效率？
零售 連鎖不僅僅是前端的店面，也不僅僅是后端的采購，其中貫穿整個產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)，是競爭的關(guān)鍵所在。當(dāng)前，各大 零售 連鎖企業(yè)都鉚足了勁在全國布局。以超市為例，家樂福和華聯(lián)綜超是個典型，全國二十多個省市都有他們的店面。由于目前全國性的 零售 連鎖企業(yè)在全國范圍布局的很廣，但是在單個區(qū)域的店面密度很低，這對自建物流配送系統(tǒng)提出了超乎想象的挑戰(zhàn)，即使是以自有物流配送高效著稱的沃爾瑪，到了中國也沒招。但是，值得注意的是，我國第三方物流業(yè)也是散兵游勇的時代，高速公路的通車速度平均只有60~80公里/小時，再加上各地公路各自為政，物流公司各自為政，整個社會的物流系統(tǒng)極其低效，這對于 零售 連鎖企業(yè)來說是致命的。
似乎暫時不用太擔(dān)心，大家都受制于落后的第三方物流系統(tǒng)。但是，一旦大佬們完成了布店的密度，為區(qū)域物流配送奠定的規(guī)模需求的基礎(chǔ)，他們可以自建物流配送系統(tǒng)，小規(guī)模的企業(yè)就只能叫苦連天了。關(guān)鍵在于，自建一個物流配送系統(tǒng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過開更多店面的難度，我國的企業(yè)在這方面還處在起步階段。
4、如何將資本為我所用，而不受制于資本？
零售 連鎖企業(yè)的成長，毋庸置疑，規(guī)模是抗衡不了的誘惑，但是在當(dāng)前主營業(yè)務(wù)盈利能力普遍不高，甚至一些企業(yè)的主營業(yè)務(wù)利潤為負(fù)的情況下，資金從何而來，除了加盟和占用供應(yīng)商貨款之外，引入戰(zhàn)略投資不失為一個良策。國內(nèi)超市業(yè)的聯(lián)華、華聯(lián)、華聯(lián)綜超、物美，資產(chǎn)負(fù)債率都很高，聯(lián)華的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%左右，甚至超過了一些房地產(chǎn)公司。
但是也不能對戰(zhàn)略投資者抱太大的期望，資本是逐利的，他們的眼光看不到10年、20年之后的發(fā)展，撈足了錢就跑了。雖然聲稱給予企業(yè)管理的支持和輔導(dǎo)，但是事實上卻不是這樣，給的不是保健品，而是催化劑，是化肥而不是復(fù)合肥料，目的只有一個，期望企業(yè)快點上市，然后賺一筆走人。更有甚者，一旦控制權(quán)喪失，企業(yè)家的理想也許就無奈了。
5、如何超脫當(dāng)前針尖對麥芒的無序競爭，跨出紅海？
就拿上海來說，中山公園十字路口的三個夾角內(nèi)，分別是蘇寧、國美和永樂，三家商場不經(jīng)意中為你提供了“中山公園一站式”服務(wù)。大街小巷只要是有聯(lián)華的地方，不出5分鐘必有華聯(lián)。徐家匯的五叉路口的有匯金百貨、第六百貨、太平洋百貨、港匯廣場、東方商廈五家百貨商場。同在曹溪北路和肇嘉浜路夾角之內(nèi)，便是相連的太平洋數(shù)碼廣場和百腦匯電子購物廣場。在武漢，走出漢口火車站便是歐亞達(dá)國際家居中心，向西走到十字路口就是金馬家居中心，再向左到下一個十字路口，便是居然之家家居廣場。白安居在去年關(guān)閉多家商場，新一佳也在全國關(guān)門了許多店面。在一個殺紅了眼，每天念叨著擴(kuò)張建店、促銷降價、榨取供應(yīng)商的最后一分利潤的市場內(nèi)，競爭如此慘烈，如何突出重圍。
聯(lián)華的生鮮小超市是一個創(chuàng)舉，具備了菜市場的新鮮，避免了菜市場的不整潔，具備了便利店的方便，拋棄了便利店的不便宜，具備了大型超市的地價，避免了大型超市購物距離較遠(yuǎn)的不足，目前成為聯(lián)華旗下的一個亮點，其盈利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過世紀(jì)聯(lián)華大型超市，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過聯(lián)華快客便利店。
6、如何不再行走于法律的邊沿，順應(yīng)政策的走向？
從以國有 零售 企業(yè)為主，到向民營資本開放，從外資有限入境，到完全放開 零售 市場，從 零售 商和供應(yīng)商自由較力，到政府出臺相關(guān)的零供交易規(guī)則，從食品衛(wèi)生法，到食品安全法，國家對于關(guān)乎民生的 零售 業(yè)，將出臺更為完善而規(guī)范的政策，相關(guān)法律法規(guī)的建設(shè)，也正在伴隨著 零售 業(yè)的發(fā)展而進(jìn)行中。當(dāng)初，外資 零售 企業(yè)進(jìn)入中國時，不軌行為比比皆是。家樂福的許多店就是在地方政府默許的情況下，沒有得到中央政府的許可，卻照開不誤。沃爾瑪也很聰明，它找來了中國的合作伙伴作為它的開路先鋒。
但是現(xiàn)在，這種時代漸去甚遠(yuǎn)，我國的立法程序在加速前進(jìn)，行走在法律邊沿的連鎖企業(yè)家們，也許已經(jīng)聞到了政策利刃的氣息，如何能夠把握國家法規(guī)政策的走向，刨除違法的隱患，是需要企業(yè)家們冷靜地思考的時候了。
7、如何應(yīng)對特許加盟潛在的管控隱患？
幾年前，幾乎是一夜間，特許加盟成為商業(yè)潮流，無論是盟主，還是加盟者，好像只要有了特許加盟，財富就會如流水源源不斷。但是，對于加盟商，雖然有協(xié)議約定，將其納入盟主的統(tǒng)一管理之中，但是，畢竟沒有資本的紐帶，上有政策下有對策的現(xiàn)象每天都在發(fā)生。無論是信息的管控、人員的管控、物流系統(tǒng)的管控、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的管控，都存在或多或少的問題。一個典型的問題就是一線的信息反饋不及時。何況有些加盟店還是加盟者自己在經(jīng)營，其自由度便可想而知了，簡直就是一個王國里的自治區(qū)。
曾經(jīng)詳細(xì)閱讀過一家便利連鎖企業(yè)的加盟協(xié)議，明確規(guī)定，加盟商投資之后，不參與店面的日常經(jīng)營。但是，資本的力量是無形的，加盟商對加盟店日常運營的影響，力量還不小，關(guān)鍵是對策很多?，F(xiàn)在，每當(dāng)去一家便利店，都會隨口問一句：“你們這幾家店是加盟店還是直營店?”,為什么要問？原因很簡單，一朝被蛇咬十年怕井繩，加盟店的舉措有可能不符合盟主的要求，加盟店犯下的錯誤盟主有可能不承擔(dān)責(zé)任。
8、如何應(yīng)對城鎮(zhèn)商業(yè)地產(chǎn)的供求，有效掌控店面布局？
十年來，處在房地產(chǎn)行業(yè)的大背景下，商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展也是如火如荼，一個個商業(yè)中心區(qū)相繼拔地而起，一些 零售 連鎖企業(yè)甚至涉足了房地產(chǎn)業(yè)，這其中，國美、蘇寧，無一例外。對于以租用店面為主的 零售 企業(yè)，租金是運營成本的一個重要部分。伴隨著 零售 連鎖業(yè)的快速發(fā)展，以及眾多的企業(yè)對連鎖模式的認(rèn)同和追捧，優(yōu)質(zhì)地塊的店面租金也持續(xù)攀升。
連鎖行業(yè)有一條成功法則，就是要快速占領(lǐng)有利地形，優(yōu)質(zhì)的店面資源并不多，而且?guī)缀跏遣豢蓮?fù)制，一個租金較低但是周邊人流環(huán)境較差的店面，其未來的營業(yè)效果也將大打折扣。這種哄搶式的店面租賃方式，抬高了優(yōu)質(zhì)地塊的店面租金，使企業(yè)的營運成本也節(jié)節(jié)攀高。在一些招商式大賣場，時有發(fā)生商戶集體要求降低租金的事情。
9、如何應(yīng)對不斷攀升的人工成本和用工法律要求？
零售 連鎖也是勞動力密集型的行業(yè)，店面服務(wù)和后臺物流配送是主要的用工需求，對這些所謂藍(lán)領(lǐng)服務(wù)人員的聘用，越來越受法律的嚴(yán)格監(jiān)管，由于人員數(shù)量多，不少企業(yè)開始打擦邊球，和勞動法律搞捉迷藏。但是，目前全民的法律意識逐漸清醒，政府、媒體和專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)對勞工權(quán)益的關(guān)注，也使得 零售 企業(yè)不
得不重新審視他們的用工政策。
雖然大部分 零售 企業(yè)的藍(lán)領(lǐng)工人，都是通過人才派遣公司，采用外包的方式進(jìn)入企業(yè)工作的，法律上這些工人和人才公司簽訂了用工協(xié)議，然后被派遣到用工企業(yè)，但是這仍然不能讓用人單位逃避法律的約束。勞動合同法對人才派遣進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，一旦勞動者權(quán)益受到侵害，用人單位和人才派遣公司將承擔(dān)連帶責(zé)任。因此，這些藍(lán)領(lǐng)工人再也不是可以當(dāng)作機(jī)器應(yīng)用的人，而是由法律意識和社會保護(hù)的人群，企業(yè)未來要面對更多類似的問題。
10、依靠“信道費”的非主營業(yè)務(wù)盈利模式還能走多遠(yuǎn)？
在 零售 行業(yè)，尤其是國內(nèi)的 零售 企業(yè)，大家都明白一個公開的秘密，收入不靠主營業(yè)務(wù)，而是靠向供應(yīng)商收取各種名目的費用來創(chuàng)收。無論是沸沸揚揚的國美，還是本土超市的聯(lián)華，都是靠這種所謂的“信道費”的方式來賺取利潤。
目前，國家已經(jīng)開始著手制定協(xié)調(diào) 零售 商和供應(yīng)商關(guān)系的法律，一個明顯的傾向，就是嚴(yán)格規(guī)范 零售 商的行為，不允許向供應(yīng)商收取不合理的費用，隨著法律的健全，這種規(guī)定將越來越多、越來越嚴(yán)格。中國的 零售 連鎖企業(yè)，不但學(xué)會了沃爾瑪?shù)牧看髢r低策略，讓供應(yīng)商一再降價，同時也自創(chuàng)了向供應(yīng)商收各種費用的特色招術(shù)。但這明顯不符合國際行業(yè)慣例，法律層面的介入和調(diào)整，指日可待。
國內(nèi) 零售 連鎖企業(yè)當(dāng)仁不讓，無論是超市業(yè)的聯(lián)化，還是家電業(yè)的國美，國內(nèi) 零售 連鎖企業(yè)有的是中國特色功夫：高資產(chǎn)負(fù)債率、以“信道費”為特色的非主營業(yè)務(wù)收入模式。而外資企業(yè)則真正從主營業(yè)務(wù)中盈利，不靠所謂的信道費，不靠占用供應(yīng)商貨款，不靠所謂的 零售 與地產(chǎn)不分離的發(fā)展模式。
11、主營業(yè)務(wù)盈利能力匱乏的局面何時能夠改變？
在當(dāng)前背景下，如何提高主營業(yè)務(wù)的盈利能力，各家 零售 連鎖企業(yè)都心知肚明，這是一個早晚要解決的問題，靠主營業(yè)務(wù)之外的收入來發(fā)展，畢竟不是長久之計。誰能夠率先進(jìn)行改革，誰就能撥得頭籌。但是，如何改變主營業(yè)務(wù)收入不力的局面，這不僅僅是采購價格和銷售價格的問題，還有物流配送系統(tǒng)的效率問題，企業(yè)自身的管理效率問題。
如何通過高效的物流和管理系統(tǒng)，通過標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化管理，通過對品類的把握和提升，來實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)的增收？對于這一點，似乎許多 零售 連鎖企業(yè)的管理團(tuán)隊并沒有真正重視起來，說起來很重要，但是行動中不重視，企業(yè)仍然是更多的關(guān)注外延式的發(fā)展，例如，店面的擴(kuò)充、采購成本的降低、融資手段的應(yīng)用、等等。
12、缺乏中高級專業(yè)人才的現(xiàn)狀，何時能夠改變？
在過去，我國商品流通領(lǐng)域擁有的大部分是批發(fā)人才、 零售 終端的服務(wù)人員，而沒有真正的物流人才、店面管理人才、以及品類管理人才。這也是高校的人才培養(yǎng)結(jié)構(gòu)、行業(yè)以前的業(yè)態(tài)造成的。作為新型業(yè)態(tài)的 零售 連鎖業(yè)，如何滿足公司規(guī)模發(fā)展所需要的專業(yè)化人才，著實是一個瓶頸。不但難以招到經(jīng)驗豐富的人才，而且對于人才的再培養(yǎng)，也缺乏知識和經(jīng)驗的積累。
當(dāng)前的 零售 連鎖企業(yè)，店面規(guī)模的擴(kuò)張速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人才的培養(yǎng)速度。優(yōu)秀人才的缺口將在一段時間內(nèi)長期存在。在這種背景下，如何尋找到合適的人才，如何培養(yǎng)合格的人才，如何用事業(yè)發(fā)展的機(jī)遇保留住優(yōu)秀的人才，這都是面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
13、如何有效推行供應(yīng)鏈管理和店面運營標(biāo)準(zhǔn)化？
零售 連鎖企業(yè)系統(tǒng)化管理的關(guān)鍵，在于企業(yè)整個供應(yīng)鏈和物流管理系統(tǒng)。 零售 連鎖本質(zhì)上屬于商品流通業(yè)，商品流通各個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)化管理，是一個最基本的管理基礎(chǔ)。我國企業(yè)在供應(yīng)鏈和物流管理方面，本來就比較落后，加之國內(nèi)物流產(chǎn)業(yè)的大環(huán)境比較滯后，這就給 零售 連鎖企業(yè)帶來了更大的挑戰(zhàn)。如何能夠提升自身的供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)，成為企業(yè)跨區(qū)域快速發(fā)展必須要回答的問題。
作為典型的連鎖經(jīng)營模式，每一個連鎖終端店面的管理，是直接面向消費者的唯一窗口。
一般來說，為了體現(xiàn)企業(yè)統(tǒng)一的特色和規(guī)范，往往采取標(biāo)準(zhǔn)化運營的方式。但是，店面增多以后，標(biāo)準(zhǔn)化運營能否得到貫徹落實，就很難回答了。如果能夠做到麥當(dāng)勞和肯德基的標(biāo)準(zhǔn)化程度，可能還需要一段時日。
14、如何實現(xiàn)有效的總部、區(qū)域、單店的管控與協(xié)調(diào)？
當(dāng) 零售 連鎖企業(yè)從一個區(qū)域走向更多的區(qū)域，甚至遍布全國各大城市的時候，企業(yè)管理的架構(gòu)也往往需要適時進(jìn)行調(diào)整。從總部直接管理每一個店面，到實行區(qū)域化運營協(xié)調(diào)，管理的層次有可能增加，這就為管理創(chuàng)造了難度，多一個管理層次，并非只是增加了一個溝通的環(huán)節(jié)，而是需要對整個管理系統(tǒng)進(jìn)行重整。
當(dāng) 零售 企業(yè)進(jìn)入多區(qū)域經(jīng)營，實行區(qū)域化管理之后，總部對于銷售一線的把控勢必會減弱，這可能導(dǎo)致總部的決策層對市場的需求變化反映遲鈍，甚至使總部對于商品品類的分析和管理決策，難以得到落實。如何在縱向的多層級管理、橫向的多品類管理之間，進(jìn)行高效的協(xié)調(diào)，是企業(yè)跨區(qū)域擴(kuò)張之后的一個新的管理難題。
15、如何實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理、內(nèi)部信息的透明？
當(dāng) 零售 連鎖企業(yè)成為一個龐大的商業(yè)系統(tǒng)之后，內(nèi)部對資金和信息的透明要求就會更高，內(nèi)部相互之間的信息分享能否順暢，是否會存在信息傳遞的孤島和溝通壁壘，資金能否得到統(tǒng)籌把控，商業(yè)信息的保密政策能否得到落實？這是一個企業(yè)管理水準(zhǔn)的最直接反映。 零售 連鎖成功的關(guān)鍵，在于商品、資金、信息的快速流動，只有這樣才真正符合流通行業(yè)的本質(zhì)特征。這樣一個資金流、信息流、物流縱橫交錯的系統(tǒng)內(nèi)，透明、分享和保密的矛盾，本位主義的思想誤區(qū)，都將成為障礙。
16、如何平衡規(guī)?；l(fā)展和集約化管理？
零售 連鎖企業(yè)的發(fā)展，必須要把握兩個核心要素，規(guī)?；l(fā)展、集約化管理，二者如何進(jìn)行平衡，在某一個時段如何區(qū)分二者的輕重緩急。一般來說，規(guī)?；l(fā)展勢必影響管理層對集約化管理的精力投入，反之亦然。對于一個 零售 連鎖企業(yè)來說，缺一不可，沒有規(guī)?；l(fā)展，企業(yè)就長不大，就沒有規(guī)模效應(yīng)，就沒有市場份額；沒有集約化管理，企業(yè)就沒有效率、沒有標(biāo)準(zhǔn)、沒有風(fēng)險控制的措施。任何一個方面發(fā)展滯后，都會給企業(yè)帶來致命的潛在威脅。如果規(guī)模不大，在大顎來襲之際，可能被鯨吞或扼殺，這其中的風(fēng)險來自外部的沖擊；管理不好的時候，必然在內(nèi)部催生不規(guī)范和低效率，風(fēng)險自內(nèi)而生。
面對上述這16個問題，答案是各式各樣的，不同的企業(yè)家的理解也不盡相同，但是，作為一家 零售 連鎖企業(yè)的負(fù)責(zé)人，面對下一步的發(fā)展，有必要對這些問題作出解答。
2009年初，我們對國內(nèi)外31家 零售 連鎖企業(yè)進(jìn)行了初步的研究，涉及百貨、超市、家居商場、3C賣場、藥店，初步體會到這16個問題。當(dāng)然，作為一家 零售 連鎖企業(yè)，在成長的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題、需要突破的成長瓶頸，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只這些。
1、如何能夠快速擴(kuò)張，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)？
零售 連鎖業(yè)近年來發(fā)展迅速，無論是企業(yè)數(shù)量還是企業(yè)規(guī)模，都可以稱之為風(fēng)風(fēng)火火。領(lǐng)先的企業(yè)在資本的簇?fù)硐?，依然處在攻城略地進(jìn)行時，他們始終相信，規(guī)模效益是行業(yè)致勝的法寶。也有一些企業(yè)，牢牢把握地方市場，成為一方壟斷性的諸侯。當(dāng)資本力量沖入這個行業(yè)，開始翻江倒海的時候，區(qū)域優(yōu)勢是否還能維持，值得我們思考？
以超市業(yè)的沃爾瑪、家樂福、麥德龍、毆尚等外資企業(yè)為例，雖然每一家在中國大陸的市場份額幾乎都超不過1%，但是其在資本優(yōu)勢下擴(kuò)張的速度是國內(nèi)企業(yè)不可攀比的。當(dāng)大鱷們大手筆進(jìn)駐一個城市后，依靠其龐大的采購量和持續(xù)的地價，其 零售 傾銷策略將發(fā)揮得淋漓盡致，無情的長期低價，將把小規(guī)模的地方性企業(yè)壓迫得喘不過氣來。在做強(qiáng)還是做大的無休止?fàn)幷撝校?零售 連鎖企業(yè)似乎沒有一個非黑即白的選擇。
2、如何在外資企業(yè)的 零售 傾銷攻勢下轉(zhuǎn)危為機(jī)？
超市先行、家電隨后，緊隨著四大超市來中國大陸圈地，全球最大的電子電器連鎖企業(yè)百思買也姍姍來遲。法國毆尚超市公司，雖然來大陸較遲，但是其
依靠資本運作，在幕后分步行動控股了大潤發(fā)，也使其規(guī)模發(fā)生了質(zhì)的飛躍。國內(nèi)的 零售 連鎖企業(yè)家們，也許仍然堅信自己的本土作戰(zhàn)優(yōu)勢，對這批來襲的狼并不畏懼。但是，大家也許并沒有看清楚外資企業(yè)的真正優(yōu)勢在哪里，他們的優(yōu)勢不僅僅是管理，也不僅僅是全球采購的規(guī)模，他們還有雄厚的資本優(yōu)勢，他們善于結(jié)伴成群地向你撲來。不要以外經(jīng)濟(jì)危機(jī)時刻，他們在本國還難以生存，事實并不是這樣的。08年美國的沃爾瑪，其銷售收入不降反增，家樂福也沒見有多大的業(yè)績下滑，畢竟賣的是日常生活必需品，波動并不大。
當(dāng)外資企業(yè)進(jìn)入中國后，他們一定會跑馬圈地，而且都是圈住那些黃金寶地，然后開始持續(xù)不斷的低價傾銷，因為他們不差錢，他們的采購規(guī)模降低了采購成本，三番五次的降價之后，他們能夠瀟灑地活著，恐怕中國的一個區(qū)域性企業(yè)就難以為繼了。他們的目的很明確，靠傾銷把你打垮，占領(lǐng)你的市場，等你破產(chǎn)之后，他們在依靠對市場的壟斷，把以往降價的損失再賺回來。
另一個要命的問題是人才爭奪，我國 零售 連鎖業(yè)的高級人才非常缺乏，當(dāng)外資拋出橄欖枝、亮出錢袋子的時候，無論民族情結(jié)有多高，恐怕都難當(dāng)誘惑。
3、如何在落后的物流產(chǎn)業(yè)大環(huán)境下提高物流效率？
零售 連鎖不僅僅是前端的店面，也不僅僅是后端的采購，其中貫穿整個產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)，是競爭的關(guān)鍵所在。當(dāng)前，各大 零售 連鎖企業(yè)都鉚足了勁在全國布局。以超市為例，家樂福和華聯(lián)綜超是個典型，全國二十多個省市都有他們的店面。由于目前全國性的 零售 連鎖企業(yè)在全國范圍布局的很廣，但是在單個區(qū)域的店面密度很低，這對自建物流配送系統(tǒng)提出了超乎想象的挑戰(zhàn)，即使是以自有物流配送高效著稱的沃爾瑪，到了中國也沒招。但是，值得注意的是，我國第三方物流業(yè)也是散兵游勇的時代，高速公路的通車速度平均只有60~80公里/小時，再加上各地公路各自為政，物流公司各自為政，整個社會的物流系統(tǒng)極其低效，這對于 零售 連鎖企業(yè)來說是致命的。
似乎暫時不用太擔(dān)心，大家都受制于落后的第三方物流系統(tǒng)。但是，一旦大佬們完成了布店的密度，為區(qū)域物流配送奠定的規(guī)模需求的基礎(chǔ)，他們可以自建物流配送系統(tǒng)，小規(guī)模的企業(yè)就只能叫苦連天了。關(guān)鍵在于，自建一個物流配送系統(tǒng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過開更多店面的難度，我國的企業(yè)在這方面還處在起步階段。
4、如何將資本為我所用，而不受制于資本？
零售 連鎖企業(yè)的成長，毋庸置疑，規(guī)模是抗衡不了的誘惑，但是在當(dāng)前主營業(yè)務(wù)盈利能力普遍不高，甚至一些企業(yè)的主營業(yè)務(wù)利潤為負(fù)的情況下，資金從何而來，除了加盟和占用供應(yīng)商貨款之外，引入戰(zhàn)略投資不失為一個良策。國內(nèi)超市業(yè)的聯(lián)華、華聯(lián)、華聯(lián)綜超、物美，資產(chǎn)負(fù)債率都很高，聯(lián)華的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%左右，甚至超過了一些房地產(chǎn)公司。
但是也不能對戰(zhàn)略投資者抱太大的期望，資本是逐利的，他們的眼光看不到10年、20年之后的發(fā)展，撈足了錢就跑了。雖然聲稱給予企業(yè)管理的支持和輔導(dǎo)，但是事實上卻不是這樣，給的不是保健品，而是催化劑，是化肥而不是復(fù)合肥料，目的只有一個，期望企業(yè)快點上市，然后賺一筆走人。更有甚者，一旦控制權(quán)喪失，企業(yè)家的理想也許就無奈了。
5、如何超脫當(dāng)前針尖對麥芒的無序競爭，跨出紅海？
就拿上海來說，中山公園十字路口的三個夾角內(nèi)，分別是蘇寧、國美和永樂，三家商場不經(jīng)意中為你提供了“中山公園一站式”服務(wù)。大街小巷只要是有聯(lián)華的地方，不出5分鐘必有華聯(lián)。徐家匯的五叉路口的有匯金百貨、第六百貨、太平洋百貨、港匯廣場、東方商廈五家百貨商場。同在曹溪北路和肇嘉浜路夾角之內(nèi)，便是相連的太平洋數(shù)碼廣場和百腦匯電子購物廣場。在武漢，走出漢口火車站便是歐亞達(dá)國際家居中心，向西走到十字路口就是金馬家居中心，再向左到下一個十字路口，便是居然之家家居廣場。白安居在去年關(guān)閉多家商場，新一佳也在全國關(guān)門了許多店面。在一個殺紅了眼，每天念叨著擴(kuò)張建店、促銷降價、榨取供應(yīng)商的最后一分利潤的市場內(nèi)，競爭如此慘烈，如何突出重圍。
聯(lián)華的生鮮小超市是一個創(chuàng)舉，具備了菜市場的新鮮，避免了菜市場的不整潔，具備了便利店的方便，拋棄了便利店的不便宜，具備了大型超市的地價，避免了大型超市購物距離較遠(yuǎn)的不足，目前成為聯(lián)華旗下的一個亮點，其盈利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過世紀(jì)聯(lián)華大型超市，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過聯(lián)華快客便利店。
6、如何不再行走于法律的邊沿，順應(yīng)政策的走向？
從以國有 零售 企業(yè)為主，到向民營資本開放，從外資有限入境，到完全放開 零售 市場，從 零售 商和供應(yīng)商自由較力，到政府出臺相關(guān)的零供交易規(guī)則，從食品衛(wèi)生法，到食品安全法，國家對于關(guān)乎民生的 零售 業(yè)，將出臺更為完善而規(guī)范的政策，相關(guān)法律法規(guī)的建設(shè)，也正在伴隨著 零售 業(yè)的發(fā)展而進(jìn)行中。當(dāng)初，外資 零售 企業(yè)進(jìn)入中國時，不軌行為比比皆是。家樂福的許多店就是在地方政府默許的情況下，沒有得到中央政府的許可，卻照開不誤。沃爾瑪也很聰明，它找來了中國的合作伙伴作為它的開路先鋒。
但是現(xiàn)在，這種時代漸去甚遠(yuǎn)，我國的立法程序在加速前進(jìn)，行走在法律邊沿的連鎖企業(yè)家們，也許已經(jīng)聞到了政策利刃的氣息，如何能夠把握國家法規(guī)政策的走向，刨除違法的隱患，是需要企業(yè)家們冷靜地思考的時候了。
7、如何應(yīng)對特許加盟潛在的管控隱患？
幾年前，幾乎是一夜間，特許加盟成為商業(yè)潮流，無論是盟主，還是加盟者，好像只要有了特許加盟，財富就會如流水源源不斷。但是，對于加盟商，雖然有協(xié)議約定，將其納入盟主的統(tǒng)一管理之中，但是，畢竟沒有資本的紐帶，上有政策下有對策的現(xiàn)象每天都在發(fā)生。無論是信息的管控、人員的管控、物流系統(tǒng)的管控、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的管控，都存在或多或少的問題。一個典型的問題就是一線的信息反饋不及時。何況有些加盟店還是加盟者自己在經(jīng)營，其自由度便可想而知了，簡直就是一個王國里的自治區(qū)。
曾經(jīng)詳細(xì)閱讀過一家便利連鎖企業(yè)的加盟協(xié)議，明確規(guī)定，加盟商投資之后，不參與店面的日常經(jīng)營。但是，資本的力量是無形的，加盟商對加盟店日常運營的影響，力量還不小，關(guān)鍵是對策很多?，F(xiàn)在，每當(dāng)去一家便利店，都會隨口問一句：“你們這幾家店是加盟店還是直營店?”,為什么要問？原因很簡單，一朝被蛇咬十年怕井繩，加盟店的舉措有可能不符合盟主的要求，加盟店犯下的錯誤盟主有可能不承擔(dān)責(zé)任。
8、如何應(yīng)對城鎮(zhèn)商業(yè)地產(chǎn)的供求，有效掌控店面布局？
十年來，處在房地產(chǎn)行業(yè)的大背景下，商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展也是如火如荼，一個個商業(yè)中心區(qū)相繼拔地而起，一些 零售 連鎖企業(yè)甚至涉足了房地產(chǎn)業(yè)，這其中，國美、蘇寧，無一例外。對于以租用店面為主的 零售 企業(yè)，租金是運營成本的一個重要部分。伴隨著 零售 連鎖業(yè)的快速發(fā)展，以及眾多的企業(yè)對連鎖模式的認(rèn)同和追捧，優(yōu)質(zhì)地塊的店面租金也持續(xù)攀升。
連鎖行業(yè)有一條成功法則，就是要快速占領(lǐng)有利地形，優(yōu)質(zhì)的店面資源并不多，而且?guī)缀跏遣豢蓮?fù)制，一個租金較低但是周邊人流環(huán)境較差的店面，其未來的營業(yè)效果也將大打折扣。這種哄搶式的店面租賃方式，抬高了優(yōu)質(zhì)地塊的店面租金，使企業(yè)的營運成本也節(jié)節(jié)攀高。在一些招商式大賣場，時有發(fā)生商戶集體要求降低租金的事情。
9、如何應(yīng)對不斷攀升的人工成本和用工法律要求？
零售 連鎖也是勞動力密集型的行業(yè)，店面服務(wù)和后臺物流配送是主要的用工需求，對這些所謂藍(lán)領(lǐng)服務(wù)人員的聘用，越來越受法律的嚴(yán)格監(jiān)管，由于人員數(shù)量多，不少企業(yè)開始打擦邊球，和勞動法律搞捉迷藏。但是，目前全民的法律意識逐漸清醒，政府、媒體和專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)對勞工權(quán)益的關(guān)注，也使得 零售 企業(yè)不
得不重新審視他們的用工政策。
雖然大部分 零售 企業(yè)的藍(lán)領(lǐng)工人，都是通過人才派遣公司，采用外包的方式進(jìn)入企業(yè)工作的，法律上這些工人和人才公司簽訂了用工協(xié)議，然后被派遣到用工企業(yè)，但是這仍然不能讓用人單位逃避法律的約束。勞動合同法對人才派遣進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，一旦勞動者權(quán)益受到侵害，用人單位和人才派遣公司將承擔(dān)連帶責(zé)任。因此，這些藍(lán)領(lǐng)工人再也不是可以當(dāng)作機(jī)器應(yīng)用的人，而是由法律意識和社會保護(hù)的人群，企業(yè)未來要面對更多類似的問題。
10、依靠“信道費”的非主營業(yè)務(wù)盈利模式還能走多遠(yuǎn)？
在 零售 行業(yè)，尤其是國內(nèi)的 零售 企業(yè)，大家都明白一個公開的秘密，收入不靠主營業(yè)務(wù)，而是靠向供應(yīng)商收取各種名目的費用來創(chuàng)收。無論是沸沸揚揚的國美，還是本土超市的聯(lián)華，都是靠這種所謂的“信道費”的方式來賺取利潤。
目前，國家已經(jīng)開始著手制定協(xié)調(diào) 零售 商和供應(yīng)商關(guān)系的法律，一個明顯的傾向，就是嚴(yán)格規(guī)范 零售 商的行為，不允許向供應(yīng)商收取不合理的費用，隨著法律的健全，這種規(guī)定將越來越多、越來越嚴(yán)格。中國的 零售 連鎖企業(yè)，不但學(xué)會了沃爾瑪?shù)牧看髢r低策略，讓供應(yīng)商一再降價，同時也自創(chuàng)了向供應(yīng)商收各種費用的特色招術(shù)。但這明顯不符合國際行業(yè)慣例，法律層面的介入和調(diào)整，指日可待。
國內(nèi) 零售 連鎖企業(yè)當(dāng)仁不讓，無論是超市業(yè)的聯(lián)化，還是家電業(yè)的國美，國內(nèi) 零售 連鎖企業(yè)有的是中國特色功夫：高資產(chǎn)負(fù)債率、以“信道費”為特色的非主營業(yè)務(wù)收入模式。而外資企業(yè)則真正從主營業(yè)務(wù)中盈利，不靠所謂的信道費，不靠占用供應(yīng)商貨款，不靠所謂的 零售 與地產(chǎn)不分離的發(fā)展模式。
11、主營業(yè)務(wù)盈利能力匱乏的局面何時能夠改變？
在當(dāng)前背景下，如何提高主營業(yè)務(wù)的盈利能力，各家 零售 連鎖企業(yè)都心知肚明，這是一個早晚要解決的問題，靠主營業(yè)務(wù)之外的收入來發(fā)展，畢竟不是長久之計。誰能夠率先進(jìn)行改革，誰就能撥得頭籌。但是，如何改變主營業(yè)務(wù)收入不力的局面，這不僅僅是采購價格和銷售價格的問題，還有物流配送系統(tǒng)的效率問題，企業(yè)自身的管理效率問題。
如何通過高效的物流和管理系統(tǒng)，通過標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化管理，通過對品類的把握和提升，來實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)的增收？對于這一點，似乎許多 零售 連鎖企業(yè)的管理團(tuán)隊并沒有真正重視起來，說起來很重要，但是行動中不重視，企業(yè)仍然是更多的關(guān)注外延式的發(fā)展，例如，店面的擴(kuò)充、采購成本的降低、融資手段的應(yīng)用、等等。
12、缺乏中高級專業(yè)人才的現(xiàn)狀，何時能夠改變？
在過去，我國商品流通領(lǐng)域擁有的大部分是批發(fā)人才、 零售 終端的服務(wù)人員，而沒有真正的物流人才、店面管理人才、以及品類管理人才。這也是高校的人才培養(yǎng)結(jié)構(gòu)、行業(yè)以前的業(yè)態(tài)造成的。作為新型業(yè)態(tài)的 零售 連鎖業(yè)，如何滿足公司規(guī)模發(fā)展所需要的專業(yè)化人才，著實是一個瓶頸。不但難以招到經(jīng)驗豐富的人才，而且對于人才的再培養(yǎng)，也缺乏知識和經(jīng)驗的積累。
當(dāng)前的 零售 連鎖企業(yè)，店面規(guī)模的擴(kuò)張速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人才的培養(yǎng)速度。優(yōu)秀人才的缺口將在一段時間內(nèi)長期存在。在這種背景下，如何尋找到合適的人才，如何培養(yǎng)合格的人才，如何用事業(yè)發(fā)展的機(jī)遇保留住優(yōu)秀的人才，這都是面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
13、如何有效推行供應(yīng)鏈管理和店面運營標(biāo)準(zhǔn)化？
零售 連鎖企業(yè)系統(tǒng)化管理的關(guān)鍵，在于企業(yè)整個供應(yīng)鏈和物流管理系統(tǒng)。 零售 連鎖本質(zhì)上屬于商品流通業(yè)，商品流通各個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)化管理，是一個最基本的管理基礎(chǔ)。我國企業(yè)在供應(yīng)鏈和物流管理方面，本來就比較落后，加之國內(nèi)物流產(chǎn)業(yè)的大環(huán)境比較滯后，這就給 零售 連鎖企業(yè)帶來了更大的挑戰(zhàn)。如何能夠提升自身的供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)，成為企業(yè)跨區(qū)域快速發(fā)展必須要回答的問題。
作為典型的連鎖經(jīng)營模式，每一個連鎖終端店面的管理，是直接面向消費者的唯一窗口。
一般來說，為了體現(xiàn)企業(yè)統(tǒng)一的特色和規(guī)范，往往采取標(biāo)準(zhǔn)化運營的方式。但是，店面增多以后，標(biāo)準(zhǔn)化運營能否得到貫徹落實，就很難回答了。如果能夠做到麥當(dāng)勞和肯德基的標(biāo)準(zhǔn)化程度，可能還需要一段時日。
14、如何實現(xiàn)有效的總部、區(qū)域、單店的管控與協(xié)調(diào)？
當(dāng) 零售 連鎖企業(yè)從一個區(qū)域走向更多的區(qū)域，甚至遍布全國各大城市的時候，企業(yè)管理的架構(gòu)也往往需要適時進(jìn)行調(diào)整。從總部直接管理每一個店面，到實行區(qū)域化運營協(xié)調(diào)，管理的層次有可能增加，這就為管理創(chuàng)造了難度，多一個管理層次，并非只是增加了一個溝通的環(huán)節(jié)，而是需要對整個管理系統(tǒng)進(jìn)行重整。
當(dāng) 零售 企業(yè)進(jìn)入多區(qū)域經(jīng)營，實行區(qū)域化管理之后，總部對于銷售一線的把控勢必會減弱，這可能導(dǎo)致總部的決策層對市場的需求變化反映遲鈍，甚至使總部對于商品品類的分析和管理決策，難以得到落實。如何在縱向的多層級管理、橫向的多品類管理之間，進(jìn)行高效的協(xié)調(diào)，是企業(yè)跨區(qū)域擴(kuò)張之后的一個新的管理難題。
15、如何實現(xiàn)資金的統(tǒng)籌管理、內(nèi)部信息的透明？
當(dāng) 零售 連鎖企業(yè)成為一個龐大的商業(yè)系統(tǒng)之后，內(nèi)部對資金和信息的透明要求就會更高，內(nèi)部相互之間的信息分享能否順暢，是否會存在信息傳遞的孤島和溝通壁壘，資金能否得到統(tǒng)籌把控，商業(yè)信息的保密政策能否得到落實？這是一個企業(yè)管理水準(zhǔn)的最直接反映。 零售 連鎖成功的關(guān)鍵，在于商品、資金、信息的快速流動，只有這樣才真正符合流通行業(yè)的本質(zhì)特征。這樣一個資金流、信息流、物流縱橫交錯的系統(tǒng)內(nèi)，透明、分享和保密的矛盾，本位主義的思想誤區(qū)，都將成為障礙。
16、如何平衡規(guī)?；l(fā)展和集約化管理？
零售 連鎖企業(yè)的發(fā)展，必須要把握兩個核心要素，規(guī)?；l(fā)展、集約化管理，二者如何進(jìn)行平衡，在某一個時段如何區(qū)分二者的輕重緩急。一般來說，規(guī)?；l(fā)展勢必影響管理層對集約化管理的精力投入，反之亦然。對于一個 零售 連鎖企業(yè)來說，缺一不可，沒有規(guī)?；l(fā)展，企業(yè)就長不大，就沒有規(guī)模效應(yīng)，就沒有市場份額；沒有集約化管理，企業(yè)就沒有效率、沒有標(biāo)準(zhǔn)、沒有風(fēng)險控制的措施。任何一個方面發(fā)展滯后，都會給企業(yè)帶來致命的潛在威脅。如果規(guī)模不大，在大顎來襲之際，可能被鯨吞或扼殺，這其中的風(fēng)險來自外部的沖擊；管理不好的時候，必然在內(nèi)部催生不規(guī)范和低效率，風(fēng)險自內(nèi)而生。
面對上述這16個問題，答案是各式各樣的，不同的企業(yè)家的理解也不盡相同，但是，作為一家 零售 連鎖企業(yè)的負(fù)責(zé)人，面對下一步的發(fā)展，有必要對這些問題作出解答。
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本文來源： 零售連鎖企業(yè)成長的16個問題
