截至3月18日，多家零售業(yè)上市公司公布2010財(cái)年年報(bào)或業(yè)績(jī)快報(bào)，從已披露的年報(bào)或業(yè)績(jī)快報(bào)來(lái)看，實(shí)現(xiàn)盈利或預(yù)告盈利的公司約占九成，多數(shù)公司營(yíng)業(yè)收入較上年同期增長(zhǎng)10個(gè)百分點(diǎn)以上。不過(guò)，數(shù)據(jù)顯示，在去年高通脹壓力、網(wǎng)點(diǎn)快速擴(kuò)張后利潤(rùn)攤薄，以及大幅度促銷所帶來(lái)的“購(gòu)銷兩旺”等因素影響下，大部分公司凈利潤(rùn)增速有所放緩，增收不增利十分普遍。
超市提高 毛利 有兩大途徑，或者進(jìn)行差異化生存，或者進(jìn)行規(guī)?；妗＿@方面，大本營(yíng)同處于福建的永輝超市和新華都是兩大代表。
超市增收不增利
超市以經(jīng)營(yíng)生活必需品為主，其收入規(guī)模對(duì)CPI非常敏感。在金融危機(jī)沖擊下，2008年與2009年上半年很多超市的同店增長(zhǎng)大幅下滑，但隨著CPI由負(fù)轉(zhuǎn)正，從2009年下半年到2010年底，很多超市的同店增長(zhǎng)都有了一定增長(zhǎng)，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，超市三項(xiàng)費(fèi)用也在迅速走高，再加上租金成本上升導(dǎo)致的固定資產(chǎn)攤銷費(fèi)用上升，其凈利潤(rùn)率增長(zhǎng)越來(lái)越難，很多超市在2009年凈利潤(rùn)都出現(xiàn)大幅下滑，目前，隨著CPI的大幅走高，超市出現(xiàn)了增收不增利的情況。新華都2009年凈利潤(rùn)率是2.2%，去年降到了1.7%;步步高2009年凈利潤(rùn)率是2.9%，去年降到了2.5%。新華都的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率去年是26.02%，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其去年?duì)I收40.94%的增幅，步步高3.44%的凈利潤(rùn)增幅也遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其營(yíng)收18.25%的增幅，這都說(shuō)明很多超市是增收不增利。
超市的 毛利 水平一般不高，衡量超市的最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。這一方面要求超市不斷提高存貨管理和供應(yīng)商管理水平，另一方面要不斷提高坪效，其次擴(kuò)張還要低成本。超市的輻射半徑很短，其內(nèi)生增長(zhǎng)要低于百貨業(yè)的同店增長(zhǎng)，但超市的復(fù)制能力強(qiáng)，連鎖擴(kuò)張潛力大。目前來(lái)看，區(qū)域內(nèi)擴(kuò)張仍是主流，超市的異地?cái)U(kuò)張受各地普通消費(fèi)品的代理商體制，以及越來(lái)越稀缺、也越來(lái)越貴的優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)制約也比較大，所以，超市必須要?jiǎng)?chuàng)新模式，尋找到好的突破口，進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張。
目前在擴(kuò)張方面，很多超市或大賣場(chǎng)選擇了渠道下沉，僅2011年1月中旬，大潤(rùn)發(fā)超市新開(kāi)的10家門店中，就有7家布局在二、三線城市。華潤(rùn)萬(wàn)家 2010年在全國(guó)范圍新開(kāi)400余家門店，其中大部分也是分布在二、三線城市。但二、三線城市的一家新店如果要實(shí)現(xiàn)全面盈利至少要2~3年，這是它們未來(lái)的機(jī)會(huì)，也是風(fēng)險(xiǎn)所在，因?yàn)槭紫仁嵌?、三?jí)城市的購(gòu)買力不足，二是必須進(jìn)行配套的物流體系信息化等建設(shè)，這樣超市就負(fù)載了很重的資產(chǎn)和沉淀成本，這種巨大的投資在這種購(gòu)買力下多長(zhǎng)時(shí)間才能收回是個(gè)很大的問(wèn)題。
從表面上看，超市的銷售額逐年“增肥”，但實(shí)際利潤(rùn)卻被攤薄。近兩年，大部分以超市為主業(yè)態(tài)的企業(yè)其門店數(shù)量雖然還在增長(zhǎng)，但門店數(shù)量增速在下滑。而擴(kuò)張后的門店租金也在逐年增長(zhǎng)，這也成為除通脹重壓之外，導(dǎo)致2010年各企業(yè)凈利潤(rùn)增幅普遍較低的原因。這種形勢(shì)下，加強(qiáng)成本控制，適當(dāng)提高 毛利 率成為了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，所以，很多超市都加大了直采規(guī)模并加強(qiáng)了自有品牌開(kāi)發(fā)力度，同時(shí)，在存貨管理、價(jià)格與促銷管理、供應(yīng)商管理方面，超市也進(jìn)行了管理優(yōu)化，以控制成本。這方面做得比較好的要首推去年剛剛上市的永輝超市，它通過(guò)大規(guī)模生鮮直采提高了 毛利 水平。
永輝超市：厚利多銷
雖然在中國(guó)現(xiàn)在背景下，超市跨區(qū)域擴(kuò)張還很困難，但困難的東西往往是最有價(jià)值的。永輝超市選擇了生鮮作為切入點(diǎn)——成功實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域擴(kuò)張，永輝的切入點(diǎn)生鮮類商品避開(kāi)了區(qū)域分割的商品流通格局這一制約中國(guó)超市業(yè)態(tài)擴(kuò)張的最大難題。生鮮農(nóng)產(chǎn)品在品牌、規(guī)模、分銷渠道方面與日用消費(fèi)品的重大差異，使得以生鮮產(chǎn)品為主要經(jīng)營(yíng)品類的超市企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張難度上要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于日用消費(fèi)品類的超市企業(yè)。
同時(shí)，在網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物日益侵蝕傳統(tǒng)賣場(chǎng)市場(chǎng)份額的時(shí)代背景下，以生鮮類產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品，可以較好地避免其沖擊效應(yīng)。
不僅如此，永輝超市能在10年之內(nèi)取得這種超常規(guī)的發(fā)展，是因?yàn)樗鼡碛幸粋€(gè)殺手锏“生鮮部”。永輝和人人樂(lè)、好又多、新華都等這些超市最大的區(qū)別在于：生鮮產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)面積很大，占到總營(yíng)業(yè)面積的40%以上，不僅菜品齊全，而且價(jià)格低廉。
相比于日用品等產(chǎn)品至少20%的 毛利 ，通常生鮮類產(chǎn)品的 毛利 率只有7%左右。但價(jià)格低廉的永輝的生鮮，卻創(chuàng)造了16% 毛利 率，這得益于公司的直采戰(zhàn)略。
目前，永輝超市生鮮產(chǎn)品主要有幾種來(lái)源——直接采購(gòu)、訂單農(nóng)業(yè)、自有基地三者靈活運(yùn)用。
永輝沒(méi)有走傳統(tǒng)的從批發(fā)商進(jìn)貨的路子，而是在全國(guó)建立20多個(gè)采購(gòu)基地，直接去農(nóng)戶家采購(gòu)。在全國(guó)幾十個(gè)生鮮產(chǎn)品原產(chǎn)地里，永輝有個(gè)超過(guò)300人的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)常年在其中尋找貨源，他們2～3人一組在一個(gè)基地工作。而且，與其他超市一個(gè)很大的不同，永輝的每一個(gè)生鮮單品都由幾個(gè)人同時(shí)負(fù)責(zé)，這易于形成監(jiān)督機(jī)制，避免商業(yè)賄賂。
此外，永輝建立起一批自營(yíng)和合作結(jié)合的養(yǎng)殖與蔬果生產(chǎn)基地，并在全國(guó)建立了遠(yuǎn)程采購(gòu)體系。它還投入大筆資金支持農(nóng)業(yè)，以“訂單農(nóng)業(yè)”等各種形式，使各地的農(nóng)產(chǎn)品通過(guò)永輝的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入市場(chǎng)，保證采購(gòu)成本達(dá)到最低。
生鮮的保鮮期比較短，因此生鮮的損耗也是所有商品中最高的。永輝降低損耗的辦法是，根據(jù)銷售情況，隨時(shí)理貨。
比如在很多超市里，冷凍肉是一天擺放一次，而在永輝，每2小時(shí)，理貨員就要補(bǔ)一次貨，甚至是隨時(shí)補(bǔ)貨。每一種生鮮商品不會(huì)一次擺放很多，如豬排骨，一次就擺放5塊左右，然后根據(jù)銷售狀態(tài)，現(xiàn)賣現(xiàn)補(bǔ)。
通過(guò)集中管理和陳列，永輝在北京店生鮮產(chǎn)品的損耗只有3%左右，而許多超市甚至?xí)_(dá)到20%。損耗的降低可以進(jìn)一步降低商品的成本，使生鮮商品比集貿(mào)市場(chǎng)的更為便宜。
另外，永輝的密集布點(diǎn)也能進(jìn)一步降低采購(gòu)成本，有效地降低損耗和物流成本。
永輝還建立了生鮮物流配送中心，改變了以前農(nóng)戶直接面對(duì)永輝賣場(chǎng)模式?，F(xiàn)在都是農(nóng)戶直接將貨物交予配送中心，然后配送中心統(tǒng)一向永輝賣場(chǎng)配貨。這樣，永輝的配送車隊(duì)一天的配送頻率可以達(dá)到3次之多，由于送貨頻率較高，某一單品一次送好幾家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。
這些競(jìng)爭(zhēng)力在 毛利 率等財(cái)務(wù)指標(biāo)也能體現(xiàn)出來(lái)，同時(shí)，永輝超市的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率明顯高于同行。公司不僅實(shí)現(xiàn)了高 毛利 ，還實(shí)現(xiàn)了“厚利多銷”。
新華都：20%的 毛利 率哪里來(lái)?
2010年，新華都營(yíng)業(yè)收入43.64億元，同比增長(zhǎng)40.95%;實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額8247萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)14.58%;實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)7720萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)26.02%，扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)7526萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)25.23%。營(yíng)收增長(zhǎng)明顯快于凈利潤(rùn)增長(zhǎng)，公司費(fèi)用增長(zhǎng)過(guò)快，年報(bào)顯示，公司的三項(xiàng)費(fèi)用2010年同比增長(zhǎng)了50.78%，高于同行。
根據(jù)測(cè)算，近幾年公司收入的增長(zhǎng)主要得益于超市門店的快速擴(kuò)張，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)隨連鎖超市面積擴(kuò)大而增長(zhǎng)。由此可見(jiàn)，未來(lái)數(shù)年超市的外延式擴(kuò)張仍將是驅(qū)動(dòng)公司收入快速增長(zhǎng)的主要因素。
異地收購(gòu)門店是新華都擴(kuò)張的一個(gè)特點(diǎn)，2010年3月，新華都拋出了上市兩年半以來(lái)的第一個(gè)增發(fā)預(yù)案。公司擬募集資金總額不超過(guò)45606萬(wàn)元，欲在福建、廣東、貴州等地以租賃店面的形式開(kāi)設(shè)38家連鎖超市和3家百貨。
但這種擴(kuò)張模式的癥結(jié)在于租賃店面常常不能到位。2010年中報(bào)顯示，新華都原計(jì)劃開(kāi)設(shè)的6家超市，均因?yàn)椤霸飿I(yè)無(wú)法交付”，而導(dǎo)致項(xiàng)目變更實(shí)施地點(diǎn)，并減少連鎖超市發(fā)展項(xiàng)目投資資金754萬(wàn)元。
數(shù)據(jù)顯示，新華都內(nèi)生能力也較強(qiáng)。2010年，新華都實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入436419.15萬(wàn)元，比2009年增長(zhǎng)了40.95%，售銷 毛利 率也從2009年的18.93%提升到了2010年的20.07%。
但是，新華都總部統(tǒng)采比例45%，低于同行業(yè)60%～70%的水平。且公司多數(shù)產(chǎn)品通過(guò)向省級(jí)或市級(jí)采購(gòu)，直采比例偏低，這些都制約了 毛利 率提升空間。零博售業(yè)新銳挑戰(zhàn)：管利潤(rùn)攤理薄，資在本效率線下降。
那么，公司如此高的 毛利 從何而來(lái)呢?公司對(duì)此解釋說(shuō)，其綜合 毛利 率提升主要得益于兩方面：一是消費(fèi)和零售行業(yè)的景氣度明顯回升以及CPI的影響;二是發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，加大對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合，降低成本，提升了盈利空間。
超市提高 毛利 有兩大途徑，或者進(jìn)行差異化生存，或者進(jìn)行規(guī)?；妗＿@方面，大本營(yíng)同處于福建的永輝超市和新華都是兩大代表。
超市增收不增利
超市以經(jīng)營(yíng)生活必需品為主，其收入規(guī)模對(duì)CPI非常敏感。在金融危機(jī)沖擊下，2008年與2009年上半年很多超市的同店增長(zhǎng)大幅下滑，但隨著CPI由負(fù)轉(zhuǎn)正，從2009年下半年到2010年底，很多超市的同店增長(zhǎng)都有了一定增長(zhǎng)，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，超市三項(xiàng)費(fèi)用也在迅速走高，再加上租金成本上升導(dǎo)致的固定資產(chǎn)攤銷費(fèi)用上升，其凈利潤(rùn)率增長(zhǎng)越來(lái)越難，很多超市在2009年凈利潤(rùn)都出現(xiàn)大幅下滑，目前，隨著CPI的大幅走高，超市出現(xiàn)了增收不增利的情況。新華都2009年凈利潤(rùn)率是2.2%，去年降到了1.7%;步步高2009年凈利潤(rùn)率是2.9%，去年降到了2.5%。新華都的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率去年是26.02%，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其去年?duì)I收40.94%的增幅，步步高3.44%的凈利潤(rùn)增幅也遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其營(yíng)收18.25%的增幅，這都說(shuō)明很多超市是增收不增利。
超市的 毛利 水平一般不高，衡量超市的最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。這一方面要求超市不斷提高存貨管理和供應(yīng)商管理水平，另一方面要不斷提高坪效，其次擴(kuò)張還要低成本。超市的輻射半徑很短，其內(nèi)生增長(zhǎng)要低于百貨業(yè)的同店增長(zhǎng)，但超市的復(fù)制能力強(qiáng)，連鎖擴(kuò)張潛力大。目前來(lái)看，區(qū)域內(nèi)擴(kuò)張仍是主流，超市的異地?cái)U(kuò)張受各地普通消費(fèi)品的代理商體制，以及越來(lái)越稀缺、也越來(lái)越貴的優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)制約也比較大，所以，超市必須要?jiǎng)?chuàng)新模式，尋找到好的突破口，進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張。
目前在擴(kuò)張方面，很多超市或大賣場(chǎng)選擇了渠道下沉，僅2011年1月中旬，大潤(rùn)發(fā)超市新開(kāi)的10家門店中，就有7家布局在二、三線城市。華潤(rùn)萬(wàn)家 2010年在全國(guó)范圍新開(kāi)400余家門店，其中大部分也是分布在二、三線城市。但二、三線城市的一家新店如果要實(shí)現(xiàn)全面盈利至少要2~3年，這是它們未來(lái)的機(jī)會(huì)，也是風(fēng)險(xiǎn)所在，因?yàn)槭紫仁嵌?、三?jí)城市的購(gòu)買力不足，二是必須進(jìn)行配套的物流體系信息化等建設(shè)，這樣超市就負(fù)載了很重的資產(chǎn)和沉淀成本，這種巨大的投資在這種購(gòu)買力下多長(zhǎng)時(shí)間才能收回是個(gè)很大的問(wèn)題。
從表面上看，超市的銷售額逐年“增肥”，但實(shí)際利潤(rùn)卻被攤薄。近兩年，大部分以超市為主業(yè)態(tài)的企業(yè)其門店數(shù)量雖然還在增長(zhǎng)，但門店數(shù)量增速在下滑。而擴(kuò)張后的門店租金也在逐年增長(zhǎng)，這也成為除通脹重壓之外，導(dǎo)致2010年各企業(yè)凈利潤(rùn)增幅普遍較低的原因。這種形勢(shì)下，加強(qiáng)成本控制，適當(dāng)提高 毛利 率成為了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，所以，很多超市都加大了直采規(guī)模并加強(qiáng)了自有品牌開(kāi)發(fā)力度，同時(shí)，在存貨管理、價(jià)格與促銷管理、供應(yīng)商管理方面，超市也進(jìn)行了管理優(yōu)化，以控制成本。這方面做得比較好的要首推去年剛剛上市的永輝超市，它通過(guò)大規(guī)模生鮮直采提高了 毛利 水平。
永輝超市：厚利多銷
雖然在中國(guó)現(xiàn)在背景下，超市跨區(qū)域擴(kuò)張還很困難，但困難的東西往往是最有價(jià)值的。永輝超市選擇了生鮮作為切入點(diǎn)——成功實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域擴(kuò)張，永輝的切入點(diǎn)生鮮類商品避開(kāi)了區(qū)域分割的商品流通格局這一制約中國(guó)超市業(yè)態(tài)擴(kuò)張的最大難題。生鮮農(nóng)產(chǎn)品在品牌、規(guī)模、分銷渠道方面與日用消費(fèi)品的重大差異，使得以生鮮產(chǎn)品為主要經(jīng)營(yíng)品類的超市企業(yè)在異地?cái)U(kuò)張難度上要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于日用消費(fèi)品類的超市企業(yè)。
同時(shí)，在網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物日益侵蝕傳統(tǒng)賣場(chǎng)市場(chǎng)份額的時(shí)代背景下，以生鮮類產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品，可以較好地避免其沖擊效應(yīng)。
不僅如此，永輝超市能在10年之內(nèi)取得這種超常規(guī)的發(fā)展，是因?yàn)樗鼡碛幸粋€(gè)殺手锏“生鮮部”。永輝和人人樂(lè)、好又多、新華都等這些超市最大的區(qū)別在于：生鮮產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)面積很大，占到總營(yíng)業(yè)面積的40%以上，不僅菜品齊全，而且價(jià)格低廉。
相比于日用品等產(chǎn)品至少20%的 毛利 ，通常生鮮類產(chǎn)品的 毛利 率只有7%左右。但價(jià)格低廉的永輝的生鮮，卻創(chuàng)造了16% 毛利 率，這得益于公司的直采戰(zhàn)略。
目前，永輝超市生鮮產(chǎn)品主要有幾種來(lái)源——直接采購(gòu)、訂單農(nóng)業(yè)、自有基地三者靈活運(yùn)用。
永輝沒(méi)有走傳統(tǒng)的從批發(fā)商進(jìn)貨的路子，而是在全國(guó)建立20多個(gè)采購(gòu)基地，直接去農(nóng)戶家采購(gòu)。在全國(guó)幾十個(gè)生鮮產(chǎn)品原產(chǎn)地里，永輝有個(gè)超過(guò)300人的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)常年在其中尋找貨源，他們2～3人一組在一個(gè)基地工作。而且，與其他超市一個(gè)很大的不同，永輝的每一個(gè)生鮮單品都由幾個(gè)人同時(shí)負(fù)責(zé)，這易于形成監(jiān)督機(jī)制，避免商業(yè)賄賂。
此外，永輝建立起一批自營(yíng)和合作結(jié)合的養(yǎng)殖與蔬果生產(chǎn)基地，并在全國(guó)建立了遠(yuǎn)程采購(gòu)體系。它還投入大筆資金支持農(nóng)業(yè)，以“訂單農(nóng)業(yè)”等各種形式，使各地的農(nóng)產(chǎn)品通過(guò)永輝的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入市場(chǎng)，保證采購(gòu)成本達(dá)到最低。
生鮮的保鮮期比較短，因此生鮮的損耗也是所有商品中最高的。永輝降低損耗的辦法是，根據(jù)銷售情況，隨時(shí)理貨。
比如在很多超市里，冷凍肉是一天擺放一次，而在永輝，每2小時(shí)，理貨員就要補(bǔ)一次貨，甚至是隨時(shí)補(bǔ)貨。每一種生鮮商品不會(huì)一次擺放很多，如豬排骨，一次就擺放5塊左右，然后根據(jù)銷售狀態(tài)，現(xiàn)賣現(xiàn)補(bǔ)。
通過(guò)集中管理和陳列，永輝在北京店生鮮產(chǎn)品的損耗只有3%左右，而許多超市甚至?xí)_(dá)到20%。損耗的降低可以進(jìn)一步降低商品的成本，使生鮮商品比集貿(mào)市場(chǎng)的更為便宜。
另外，永輝的密集布點(diǎn)也能進(jìn)一步降低采購(gòu)成本，有效地降低損耗和物流成本。
永輝還建立了生鮮物流配送中心，改變了以前農(nóng)戶直接面對(duì)永輝賣場(chǎng)模式?，F(xiàn)在都是農(nóng)戶直接將貨物交予配送中心，然后配送中心統(tǒng)一向永輝賣場(chǎng)配貨。這樣，永輝的配送車隊(duì)一天的配送頻率可以達(dá)到3次之多，由于送貨頻率較高，某一單品一次送好幾家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。
這些競(jìng)爭(zhēng)力在 毛利 率等財(cái)務(wù)指標(biāo)也能體現(xiàn)出來(lái)，同時(shí)，永輝超市的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率明顯高于同行。公司不僅實(shí)現(xiàn)了高 毛利 ，還實(shí)現(xiàn)了“厚利多銷”。
新華都：20%的 毛利 率哪里來(lái)?
2010年，新華都營(yíng)業(yè)收入43.64億元，同比增長(zhǎng)40.95%;實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額8247萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)14.58%;實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)7720萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)26.02%，扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)7526萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)25.23%。營(yíng)收增長(zhǎng)明顯快于凈利潤(rùn)增長(zhǎng)，公司費(fèi)用增長(zhǎng)過(guò)快，年報(bào)顯示，公司的三項(xiàng)費(fèi)用2010年同比增長(zhǎng)了50.78%，高于同行。
根據(jù)測(cè)算，近幾年公司收入的增長(zhǎng)主要得益于超市門店的快速擴(kuò)張，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)隨連鎖超市面積擴(kuò)大而增長(zhǎng)。由此可見(jiàn)，未來(lái)數(shù)年超市的外延式擴(kuò)張仍將是驅(qū)動(dòng)公司收入快速增長(zhǎng)的主要因素。
異地收購(gòu)門店是新華都擴(kuò)張的一個(gè)特點(diǎn)，2010年3月，新華都拋出了上市兩年半以來(lái)的第一個(gè)增發(fā)預(yù)案。公司擬募集資金總額不超過(guò)45606萬(wàn)元，欲在福建、廣東、貴州等地以租賃店面的形式開(kāi)設(shè)38家連鎖超市和3家百貨。
但這種擴(kuò)張模式的癥結(jié)在于租賃店面常常不能到位。2010年中報(bào)顯示，新華都原計(jì)劃開(kāi)設(shè)的6家超市，均因?yàn)椤霸飿I(yè)無(wú)法交付”，而導(dǎo)致項(xiàng)目變更實(shí)施地點(diǎn)，并減少連鎖超市發(fā)展項(xiàng)目投資資金754萬(wàn)元。
數(shù)據(jù)顯示，新華都內(nèi)生能力也較強(qiáng)。2010年，新華都實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入436419.15萬(wàn)元，比2009年增長(zhǎng)了40.95%，售銷 毛利 率也從2009年的18.93%提升到了2010年的20.07%。
但是，新華都總部統(tǒng)采比例45%，低于同行業(yè)60%～70%的水平。且公司多數(shù)產(chǎn)品通過(guò)向省級(jí)或市級(jí)采購(gòu)，直采比例偏低，這些都制約了 毛利 率提升空間。零博售業(yè)新銳挑戰(zhàn)：管利潤(rùn)攤理薄，資在本效率線下降。
那么，公司如此高的 毛利 從何而來(lái)呢?公司對(duì)此解釋說(shuō)，其綜合 毛利 率提升主要得益于兩方面：一是消費(fèi)和零售行業(yè)的景氣度明顯回升以及CPI的影響;二是發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，加大對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合，降低成本，提升了盈利空間。
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本文來(lái)源： 超市提高毛利兩大途徑 百貨三個(gè)增長(zhǎng)方式
