這兩三年來，面對電商咄咄逼人的態(tài)勢，特別是淘寶網(wǎng)去年突破1萬億的銷售數(shù)字和今年雙11一天突破350億元的銷售，我們的實體零售商普遍感到脊背發(fā)涼，對于如何面對電子商務的沖擊以及如何應對人力成本和租金成本的急劇上升所帶來的雙重壓力，實體零售商們除了匆匆觸網(wǎng)實行O2O之外，似乎并無太多的有效對策。
誠然，對于象大潤發(fā)和步步高這樣的國內(nèi)領先的零售商們，進入電商領域，實現(xiàn)線上與線下的融合，把線下的優(yōu)勢帶到線上去，同時又把線上的客流和成交額帶到線下來，實現(xiàn)線下 實體店 的延伸，增強企業(yè)整體的市場競爭力。比如對于大潤發(fā)，其平均每店每天的客流量就是1.1-1.5萬，如果加上它的附屬招商區(qū)的客流以及只逛不買的客流，每天光顧大潤發(fā)的人群數(shù)量應該可以達到1.8-2萬，那么全國230家門店就是250-350萬的客單量、400-460萬的客流量，而現(xiàn)在京東商城每天的成交筆數(shù)只有120-130萬單，每天的IP瀏覽數(shù)（相當于光顧顧客數(shù)）大約在500-600萬，成交筆數(shù)大潤發(fā)遠遠高于京東商城，雖然光顧的顧客數(shù)量大潤發(fā)要明顯少于京東，兩者綜合考慮，其實大潤發(fā)與京東并無多大的差距了。所以，對于這些大的超商巨頭，他們觸網(wǎng)是非常及時非常必要的，但是對于那些中小型的實體零售商，他們的客流量以及顧客光顧數(shù)量都少得可憐，如果簡單地學電商，那就相當于陸軍丟掉自己的看家本領去學空軍一樣，除了繼續(xù)挨揍之外，恐怕不會有任何好處了?，F(xiàn)在電商發(fā)展一個新客戶的成本是越來越高，普遍要高達100元以上，而每單的配送費則高達20-40元，甚至是更高，面對如此瘋狂地燒錢，對于那些無法從風險投資商那里拿到巨額投資的中小型實體零售商而言，拿自己的微薄的保命錢（畢竟超商板塊的銷售利潤率只有1-3%）去與別人比燒錢，實在是有點荒唐。
那么是不是中小型零售商面對電商的進攻就無計可施了呢？
今年以來，我所耳聞目睹的兩家零售企業(yè)——河北滄州的信譽樓百貨和安徽的樂城超市其實給大家做出了很好的探索。
今年7月我有幸與信譽樓的董事長張建港先生交流，他說他們根本不怕電商，因為他們的服裝的價格賣得比網(wǎng)上還要便宜，他們只要到那些三四線、四五線城市去開店，當?shù)鼐蜁幸淮笈姆b專賣店倒掉，因為信譽樓的服裝毛利率只有20-30個百分點，他們是把服裝當做白菜來賣，而那些專賣店常常是加價100%，甚至有時是2-4倍，然后逐漸降價甩賣，而他們則是直接見底，以最低價來銷售服裝，由于他們有著非常強大的買手機制，所以他們的服裝從來不會積壓，雖然毛利率比以前低了，但是由于周轉大大加快了，銷售的數(shù)量成倍增長了，反而毛利額大幅度地增加了。
而信譽樓培養(yǎng)一名買手也可謂是煞費苦心。
在大約20年前，信譽樓剛剛開始探索買手制的時候，有一次他們的一名采購員在上海采購皮鞋時被人騙走了30萬元，那時30萬可是一筆不小的數(shù)字，采購員萬分惶恐地打電報向公司報告，然后就等著公司給予開除、甚至是法辦的處分了。
但是當時信譽樓的董事長接到電報后囑咐公司所有人員，當這名采購回來后絕對不允許提及貨款被騙之事，只允許向他問好。
結果，這名采購員回來后，公司無一人責怪他，每人都在向他問好，說辛苦了，他焦慮了一天，終于鼓起勇氣走進董事長的辦公室，要求董事長給予處分，說自己即便賣了自家的房子也愿意賠償這筆錢。
董事長對他說，這筆錢讓他現(xiàn)在賠他也賠不起，如果要開除處分他，那么這筆30萬的學費就等于是白交了，因為其他同事來做也仍然可能交類似的學費，他還勸采購放下包袱，從哪里跌倒就從哪里爬起來，今后吸取教訓，早日把這筆學費掙回來才是王道。公司對于買手如此的信任和大度，讓這位新買手很快地成長起來，也很快地就把學費掙回來了，第二年就給公司掙回了100多萬的利潤。
信譽樓對于買手的大手筆投入讓我在深度思考一個問題：零售的本質(zhì)是什么？
我認為，零售的本質(zhì)其實就是薩姆沃爾頓曾經(jīng)說過的：“我們只是在代替顧客采購他們所需的最高性價比的東西而已。”所以，這才有了沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r策略。
但是那些習慣于當二房東的百貨店和習慣于伸手向供應商索取通道收入的超商們，似乎他們早就把自己的根本或本源給忘了，正是由于實體零售商的忘本，才讓那些一開始就拾起零售本質(zhì)的電商們有機可乘，電商把店商打得稀里嘩啦，這實在不是因為電商有多強大，而確確實實是店商們太荒唐，他們把自己的根本丟了，才惹了這樣的大禍，就象當年共產(chǎn)黨的軍隊把國民黨的軍隊打得稀里嘩啦一樣，實在不是因為解放軍多強大，而是因為國軍太荒唐。
也許，我們從下面安徽樂城超市探索的案例中可以更深刻地感受到這一點。
在推進買手制的大嘴零食模擬事業(yè)部（其實就是我與王衛(wèi)總經(jīng)理一直在探討的阿米巴經(jīng)營）之前，他們在旗艦店的散稱休閑食品區(qū)大約是100來平米，每天的銷售額大約維持在700-1200元，由于是與供應商聯(lián)營，扣點一般只有20-25個百分點，但是在他們今年9月份開始正式推進大嘴零食自采模式了以后，他們的日均銷售達到了1.5萬元一天，毛利率可以達到35-38%，毛利額差不多是原來的20倍，如此驚人的業(yè)績提升，只源于樂城的王衛(wèi)認識到了并堅守了零售的本質(zhì)——代替顧客購買他最需要的商品。
為什么請經(jīng)銷商做時毛利率那么低，銷售額還那么低呢？道理其實很簡單，自采基本都是從生產(chǎn)廠商（至少是一級批發(fā)商）那里拿貨，而經(jīng)銷商則有可能是在二級、甚至是三級批發(fā)商那里拿貨，經(jīng)銷商自己要賺一筆，零售商再賺一筆，而且此時經(jīng)銷商對于商品的掌控力是很弱的（一般只是派促銷代表來掌握，對于顧客需求的響應是極其滯后的），而且迫于新品進場費的壓力，聯(lián)營商進一個新品的時間大約需要一個月，而現(xiàn)在自采以后的周期則是1-3天，聯(lián)營商對于新品的汰換率一年內(nèi)常常不足20%，而現(xiàn)在采取自采模式以后，商品的汰換率僅僅在這三個月就達到了100%以上，正是不斷有新面孔的出現(xiàn)，新口味、新包裝、新時尚，吸引了大批原本只在網(wǎng)上購物的90后時尚女性，這些擁有特別影響力的時尚消費者不知給樂城做了多少的免費廣告，才有如今這么好的銷售業(yè)績的。
在樂城大嘴零售的現(xiàn)場，我們可以看到數(shù)塊觸摸屏，你可以在現(xiàn)場查詢這些零食在淘寶上的零售價，樂城超市公開宣稱，他們的零食價格可以完全PK淘寶價，而且在淘寶上買零食，每一個品種你至少得買半斤以上，而且總量還必須購買5斤以上，否則就得交配送費，而在樂城你即便每個品種你只挑選一小袋，購買一斤零食即便選了十幾個品種，樂城的員工也仍然是非常樂意為你服務的，在安徽樂城這里不需要一分錢配送費，而且不存在看到圖片好看、拿到手里已經(jīng)成為豆腐渣的尷尬網(wǎng)購體驗。
如何在100來平米的空間擺下2000多個單品？如何讓打稱員熟練地記住2000個單品的品名以便能夠快速地稱重？如何實行單品管理以便能夠準確地把握每一個單品的訂貨數(shù)量及缺貨情況？如何進行高效的市場營銷找到那些零食王國的意見領袖并讓她們來引領推動消費？
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本文來源： 實體店真的只能被電商玩死嗎？
