張健跟往常一樣，信步走入聯(lián)合利華中國有限公司位于虹橋上海城的總部。張健是聯(lián)合利華中國通路行銷，前兩天，聯(lián)合利華展開了“奧妙”洗衣粉的促銷活動，張健需要及時了解產(chǎn)品的銷售情況，從而快速針對市場作出反應。
打開電腦后，啟動SSAGT公司的 ERP 管理軟件BPCS系統(tǒng),張健進入聯(lián)合利華銷售信息系統(tǒng)SIS(sales/marketingreporting)，這個系統(tǒng)利用BPCS提供的信息，可以將前一天聯(lián)合利華產(chǎn)品銷售情況匯報到總部，所提供的報表可以根據(jù)用戶的任何需求進行數(shù)據(jù)采集。張健從報表分析出，昨天幾個大賣場的"奧妙"洗衣粉銷售情況非常好，家樂福、好又多和樂購都有新訂單過來。
就在張健看到這些新訂單的同時，合肥利華的計劃員小鐘也看到了這些信息。合肥利華承擔了聯(lián)合利華洗衣粉產(chǎn)品的生產(chǎn)。為了充分利用資源，聯(lián)合利華實施零庫存。因此，每當有大的訂單過來，小鐘就要及時通知各家供應商，快速送來原材料，保證產(chǎn)品的生產(chǎn)和供應。小鐘目前的主要工作職責就是調(diào)度原材料的供應，而關于材料的采購，聯(lián)合利華早已經(jīng)通過聯(lián)合采購的方式安排好了。
所謂聯(lián)合采購，就是通過BPCS進行信息分析，得出各個子公司對原料的需求，然后將同類需求歸類采購。這樣的采購方式，使得聯(lián)合利華在采購同樣數(shù)量的原材料時得到比以往多得多的折扣。信息快速回饋和聯(lián)合采購只是目前聯(lián)合利華BPCS應用過程中取得的一部分效果。BPCS在聯(lián)合利華的應用還幫助聯(lián)合利華降低了生產(chǎn)成本、提高了生產(chǎn)效率。
利潤：統(tǒng)一 ERP 的驅(qū)動力
業(yè)界提起聯(lián)合利華，第一反應就是它是個"龐然大物"。作為一家荷、英合資的國際性大公司，聯(lián)合利華現(xiàn)在在中國主要有三大塊業(yè)務(見聯(lián)合利華(中國)產(chǎn)品體系結構圖)，分別為日化(HPC)、食品和飲料(UBF)，冰淇淋(Walls)，日化產(chǎn)品包括力士、夏士蓮、旁氏、奧妙、中華和潔諾等，食品與飲料產(chǎn)品有立頓紅茶、京華茶葉以及聯(lián)合利華2000年收購的百仕福公司，而冰淇淋產(chǎn)品中則有大家再熟悉不過的和路雪。
這些名目繁多的品牌和子公司原先都有自己的 ERP 或IT系統(tǒng)。這樣的"百花齊放"不僅不利于聯(lián)合利華總部的管理，而且，直接造成了資源的浪費。因此，2000年寧鐘在就任聯(lián)合利華(中國)信息技術總監(jiān)一職時，他得到的第一項任務就是--配合聯(lián)合利華企業(yè)調(diào)整統(tǒng)一的 ERP 系統(tǒng)。
聯(lián)合利華(中國)有限公司信息技術總監(jiān)寧鐘
當時，聯(lián)合利華的IT部門全部統(tǒng)一于總部的財務部門之下。這樣架構給寧鐘創(chuàng)造了統(tǒng)一BPCS系統(tǒng)的基礎。寧鐘介紹說，早在五六年前，聯(lián)合利華就已經(jīng)采用 ERP 了，當時選的是SSAGT全球科技有限公司(SSAGlobalTechnologies,Inc.)的BPCS。
“原先各合資企業(yè)的系統(tǒng)是獨立的，而且就連HPC內(nèi)部各合資廠的系統(tǒng)也是分開的。我們需要將全部數(shù)據(jù)庫組合到數(shù)據(jù)中心，這樣才能實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，得出對公司高層決策有效的數(shù)據(jù)?！睂庣娨贿呎f著，一邊給記者攤開一張他希望通過整合最終實現(xiàn)的聯(lián)合利華內(nèi)部IT系統(tǒng)結構圖。在圖中，記者看到，整個IT網(wǎng)絡以BPCS為核心，所有的信息匯集到此，并通過組合、歸類、分析，送到各個子系統(tǒng)中。“目前，這個計劃已經(jīng)實現(xiàn)了一半，我們計劃在年底全部完成?！笨梢哉f，寧鐘現(xiàn)在的工作就是把聯(lián)合利華眾多子公司中孤島一樣獨立的 ERP 系統(tǒng)連接起來，將資源集成和統(tǒng)一，最終完成BPCS的統(tǒng)一。
為了統(tǒng)一BPCS，聯(lián)合利華投入了相當大的人力、物力。之所以肯如此花本錢，追求長遠的利潤是最主要的原因。因為中國市場雖然很大，但同時也是非常不成熟的。在不成熟的商業(yè)模式下，如果繼續(xù)用成熟市場的模式來操作，要獲得高額回報是非常不容易的。
"公司收益額就是用銷售利潤減掉費用，要使公司贏利提高，就要讓銷售利潤往上走，費用往下降。而我們的銷售利潤近幾年都保持著平緩的狀態(tài)。如果想保證收益的話，就要減少費用，要讓所有的費用都往下降，這是整個公司的需要。"寧鐘說道。
通過組合，資源可以集中在一起，人員少很多，機器設備也少很多。比如購買一臺運行BPCS的AS/400服務器動輒就是幾百萬上千萬的投資，而現(xiàn)在通過整合，用在一起，直接就節(jié)省了一部分開支。這還是其次，在聯(lián)合利華高層眼中，整合后，BPCS不再單單是信息匯集點，而上升為分析市場信息的源頭，不僅可以為最低層面的市場促銷、銷售計劃提供參考依據(jù)，更能為高層的長遠規(guī)劃、項目設置提供有力而詳實的支持。
從3到2再到1要比從3直接到1快
聯(lián)合利華2000年并購百仕福曾經(jīng)轟動一時，243億美元的現(xiàn)金交易在令業(yè)界為聯(lián)合利華實力驚嘆的同時，也給寧鐘帶來了新的工作任務。如何將并購百仕福帶來的食品和飲料(UBF)業(yè)務整合到BPCS中呢?當組合工作涉及的數(shù)據(jù)庫調(diào)整包括日化(HPC)、食品和飲料(UBF)和冰淇淋(Walls)三大塊業(yè)務時，這三者的組合過程如何安排?如何走，踏出的節(jié)拍才最合適?寧鐘為之思考了好一陣子。
從技術層面考慮，一步到位是最好的。這樣，不僅可以保證數(shù)據(jù)的完整，也便于管理。但實際的情況并不利于采用一步到位的策略。聯(lián)合利華中國的信息技術經(jīng)理黃堅談到：“BPCS的整合并不僅僅是簡單的技術層面問題，它涉及到很多部門的利益，因此，在整合時，需要一步步來，否則可能直接造成BPCS整合工作不可逾越的困難。比如說，當要組合三個的時候，如果你要一起組合，也許其中就有一個要跳出來說，‘我現(xiàn)在做的要比你們兩個做的都要好。要整合就按我的標準整合’，而這樣就可能會產(chǎn)生一些問題。當然，最好是一起做，但也許難度就比較大，我們?nèi)绻褍蓚€先做完，到今年年底再做第三個。這樣，難度就小得多了。”
寧鐘現(xiàn)在的做法是先把百仕福的數(shù)據(jù)庫導入聯(lián)合利華原有的存放日化(HPC)和冰淇淋(Walls)數(shù)據(jù)庫的服務器里，這樣，在同一服務器中就有了三個大的數(shù)據(jù)庫。然后，先把日化和冰淇淋的數(shù)據(jù)庫整合起來，從3到2，在今年年底前，再把食品和飲料數(shù)據(jù)庫合并進來，實現(xiàn)從2到1的過程，最終完成BPCS的統(tǒng)一。
4>3+0.5+0.5
復旦大學應用數(shù)學專業(yè)畢業(yè)的寧鐘腦子里有著一道數(shù)學不等式：4>3+0.5+0.5，寧鐘用這個不等式來解釋聯(lián)合采購。3指的是3billion，代指日化每年花費在購買包裝原材料上的費用，0.5是0.5billion,代指食品和飲料每年的包裝材料費，最后一個0.5billion,代指冰淇淋每年的包裝材料費。在購買這些原材料時，如果將三塊合起來進行談判，比三塊分開談判具有更重的砝碼。也就是在談判時3+0.5+0.5的力量并沒有單獨一個4來得大。
聯(lián)合利華(中國)產(chǎn)品體系結構
寧鐘認為，如果按照以往的操作，各個子公司分頭購買原材料，所得到的優(yōu)惠是非常有限的，尤其是在數(shù)額不大的情況下，這一情況更為突出。這是一個常識問題，只有當給一個供應商的定單越大，他才可能給一個比較大的折扣。因此，如果是分開買，雖然各個供應商的東西最終都是賣給聯(lián)合利華的，但由于談判是不同的分公司或部門進行，所得到的折扣肯定沒有合起來大。寧鐘舉了個最簡單的例子："如果你是0.5billion，你的折扣也許就9.5折，而如果你是4billion，你也許就可以拿到8.5折了。"對于聯(lián)合利華，所需要做的僅僅是在整合了BPCS的基礎上，通過BPCS的信息收集，將各個子公司的需求匯集分類。在采購談判時，采用聯(lián)合采購，統(tǒng)一談判的方式，這樣的做法，投入少而見效快。
在具體操作時，通常聯(lián)合利華以一個公司的定位與供應商進行談判，談成一個比較低的價格。但供應商所提供的原材料不是一次性過來的。產(chǎn)品生產(chǎn)廠里的計劃員，根據(jù)BPCS系統(tǒng)提供的訂單信息和工廠原有庫存情況進行靈活的調(diào)度，根據(jù)需求來確定供應商是否需要送貨，以及送貨的量。
對于供應商來說，也許會碰到賣同樣的東西給日化與食品和飲料，這兩家不同的公司雖然都是聯(lián)合利華的，但賣給日化的時候，送貨到日化公司，賣給食品和飲料的時候，送貨到食品和飲料公司，同樣的供應商做著同樣的事情，只是給兩個不同的地方。具體的業(yè)務操作放在一起，在BPCS系統(tǒng)的記錄中，所有的財務數(shù)據(jù)也放在一個數(shù)據(jù)庫里，但出來的財務報表，一個是日化的，一個是食品和飲料的，相應的報表送到不同的公司部門。
在聯(lián)合利華的日常采購中，除了包裝材料，還有各類的化學材料，比如制作食品用的香精、糖等，以及車隊的運輸。雖然每天運輸?shù)牧糠浅４?，但是如果自己設立一個車隊，養(yǎng)一幫司機，成本是非常高的。因此聯(lián)合利華現(xiàn)在采用了找外包運輸公司的方式。這樣，聯(lián)合采購就又多了一次用武之地。
從62個人到46個人
每提起"整合"一詞，人們想得最多的就是理順結構和簡化環(huán)節(jié)。在聯(lián)合利華，最為明顯的簡化，也是最形象的，就是人員的減少。寧鐘介紹說，他2000年進入聯(lián)合利華的時候，IT部門一共有62個人，而現(xiàn)在只有46人了。但寧鐘并不為自己部門人數(shù)的大幅減少而不滿，相反，他覺得這才是正常的需求。
聯(lián)合利華有條服務熱線8888，通常配備專門的IT人員和BPCS人員跟蹤服務。原先的工作模式分為三個層次，第一層是接聽者，但接的人不一定就能解決問題。在工作模式計劃時，希望他基本能解決20%的問題，然后由他就向其上級反映。問題轉到第二層，其上級可以與供應商、各個部門聯(lián)系，處理掉60-70%左右的問題，最后10%左右的問題實在無法解決就送到新加坡聯(lián)合利華亞太區(qū)IT總部，由SSA協(xié)同他們一起處理。
但在實際的工作中，并不如人所愿。經(jīng)常是第二層的中間級什么都不做，因為對于他個人的考核結果來說，送10%的問題過去還是送70%的問題過去都是一樣的。在這樣的情況下，中間層面的人員就被養(yǎng)懶了，變得跟秘書一樣，只是簡單地把東西給新加坡發(fā)過去。這對于聯(lián)合利華是個損失，他們并不想花那么多錢雇個不干活的人。而且，有這樣的中間層存在，對上下兩層的影響都不好。2000年，有4個人坐在這個位置上后，現(xiàn)在這一層面已經(jīng)全部撤消了。
寧鐘說，不僅如此，以后日化、食品和飲料以及冰淇淋三大塊業(yè)務中許多重合的部門和人員都將有可能隨著BPCS整合的深入而被調(diào)整，冗余的人力要被刪除。其目標就是通過整合實現(xiàn)更優(yōu)化的配置，增強公司的核心競爭力。
從1095天到92天
將各個分開的數(shù)據(jù)庫集成統(tǒng)一到一起，雖然有了更加全面的信息資源，但將各個不同的系統(tǒng)中不同格式的數(shù)據(jù)導到一起是件非常麻煩的事情。就算成功導入了，還可能帶來另一個問題：大型的數(shù)據(jù)庫內(nèi)龐大的信息量可能造成執(zhí)行命令時的動作緩慢。
聯(lián)合利華生產(chǎn)線的產(chǎn)品信息都與 ERP 相關
在處理這一問題的時候，寧鐘坦言，在初期導財務數(shù)據(jù)庫的時候，他們發(fā)現(xiàn)，各塊業(yè)務所使用的系統(tǒng)大相徑庭。有的用國內(nèi)的軟件，有的用國外的軟件，有的還用Excel。所幸的是，在這些數(shù)據(jù)庫的導入過程中，有的可以實現(xiàn)自動導入。
提到龐大信息量可能帶來的執(zhí)行緩慢問題，寧鐘高興地說："我們現(xiàn)在有個比較好的辦法，把數(shù)據(jù)庫分為兩塊。一般情況下新數(shù)據(jù)統(tǒng)一進入一臺機器的數(shù)據(jù)庫，當這些數(shù)據(jù)的保存周期滿時，機器就自動把他們?nèi)课臋n化，放到另外一臺機器的磁帶上。如果你要查的話，就到那臺機器上去查。不用導來導去，減少了存放新數(shù)據(jù)機器的工作量。"
聯(lián)合利華一般把保存周期設在92天。這么聽來似乎是件順理成章的事情，但當寧鐘打開一份整合前各個數(shù)據(jù)庫不同類型數(shù)據(jù)保存周期表的時候，記者不禁為上面"品種"之繁多驚嘆。以前的保存數(shù)據(jù)周期最長的是1095天，最短的也要365天，其余諸如366天、732天、360天、730天都有。同一數(shù)據(jù)庫在保持不同類型數(shù)據(jù)時采用了不同的保持期限不說，就是同一數(shù)據(jù)類型，在不同的數(shù)據(jù)庫上保存的期限也相差甚遠。
原先如此繁多而長期的保存期限，很大程度上也是一種資源的浪費。當時之所以會這樣是因為人們都認為反正硬盤空間大，文檔資料就算放個十年也無所謂?，F(xiàn)在之所以選擇92天為保存期限，是聯(lián)合利華根據(jù)一般的生產(chǎn)和銷售周期而設定的，同時也考慮了使用者的需求。為了解釋這一點，寧鐘選了訂單為例。"一般情況下，查詢舊的數(shù)據(jù)不是很高的優(yōu)先級，沒什么大的用場，相比之下，如果有很多新的定單要處理，數(shù)據(jù)庫卻沒有時間去處理，或者非常慢的話就會影響業(yè)務。因此，我們就把這些舊的數(shù)據(jù)文檔化，文檔化后，我們將這兩塊數(shù)據(jù)分離開來，就可以保持新訂單的優(yōu)先級。"
相比于原先硬盤空間的放多少也無所謂態(tài)度，現(xiàn)在的機器可用性得到了很大的加強。寧鐘說："現(xiàn)在我們把數(shù)據(jù)移到別的硬盤空間后，輸入新數(shù)據(jù)的機器使用率一般保持在60-70%的狀態(tài)，如果超過80%就會報警。在這樣的情況下，如果你還存著大量的舊數(shù)據(jù)，顯然就是個負擔了。"
BPCS應用的擴展
蔡凌是聯(lián)合利華中國通路行銷的總監(jiān)助理，每當公司有新的市場活動時，她都要通過公司基于BPCS的銷售信息系統(tǒng)收集產(chǎn)品銷售情況和市場反應。同時，蔡凌也利用該系統(tǒng)查詢往年的定單情況，然后根據(jù)整個宏觀的歷史數(shù)據(jù)，以及整個市場的形勢，幫助制定市場計劃--如在哪些地方做促銷，怎么做等。事實證明這樣的決策往往使工作更加有針對性。
聯(lián)合利華內(nèi)部IT系統(tǒng)目標結構圖
蔡凌所利用的這些數(shù)據(jù)都是由聯(lián)合利華中央倉庫的人員通過網(wǎng)絡輸入BPCS系統(tǒng)的。現(xiàn)在，聯(lián)合利華作為一個快速消費品生產(chǎn)商，在渠道的安排上設置了兩種方式，一種是CDC(Controldistributioncenter)總銷售,一種是RDC(Regionaldistributioncenter)地區(qū)分銷代表。通常，聯(lián)合利華在完成生產(chǎn)后基本不留庫存，將產(chǎn)品直接從生產(chǎn)廠送到中央倉庫，然后，再由倉庫配送到家樂福這類KA(大賣場)或者是小的RDC地區(qū)分銷代表。分到RDC地區(qū)分銷代表的這些產(chǎn)品通過經(jīng)銷商，最后到門店，完成終端消費者的銷售工作。
雖然所有的銷售數(shù)據(jù)都是通過CDC或是RDC送入總部BPCS系統(tǒng)，但其實在CDC或是RDC并沒有任何的IT人員。那里的輸入人員只需要上網(wǎng)直接把接貨單、發(fā)貨單發(fā)到數(shù)據(jù)庫里就可以了。發(fā)過來的數(shù)據(jù)在成功經(jīng)過了幾道防火墻后，便融入數(shù)據(jù)庫，變成和蔡凌一樣的聯(lián)合利華工作人員需要的有效信息了。
與蔡凌隔了一張辦公桌的通路行銷張健談到，現(xiàn)在得到的數(shù)據(jù)還只是根據(jù)中央倉庫出貨情況來匯報銷售情況，與實際市場中最終消費者購買的情況并不一定完全符合。尤其是在有市場活動進行的時候，她們特別希望能得到關于門店、賣場的第一手資料。
其實，張健反映的問題正是現(xiàn)在寧鐘考慮最多的問題。寧鐘將聯(lián)合利華內(nèi)部IT網(wǎng)絡結構圖中的分銷系統(tǒng)用黑色的筆圈了出來，說道：“這正是我們現(xiàn)在正在做的。我們希望建立基于網(wǎng)絡的分銷系統(tǒng)，使它連接終端消費者。我們現(xiàn)在的一級銷售是由聯(lián)合利華的銷售人員去做的。根據(jù)他們拿到的定單數(shù)統(tǒng)計公司的銷售數(shù)額。但按照這個去計算是很不準確的，因為經(jīng)銷商可能會壓貨。經(jīng)銷商的壓貨程度根據(jù)他自身對市場的判斷進行。也許他覺得市場在近期會有大的需求，就多進了些。同樣，如果當他判斷市場不好，就少進點。這樣的判斷不一定是跟市場完全符合的。另外，有些經(jīng)銷商也可能因為資金少就少進了一些，但其實市場卻是很大的。諸如此類的情況如果單單根據(jù)銷售人員的訂單是無法反映到BPCS中的，我們就無法得到關于市場的第一手信息?，F(xiàn)在用的分銷系統(tǒng)就可以幫助我們收集經(jīng)銷商的有效數(shù)據(jù)，為銷售提供依據(jù)?！?BR>
“有家就有聯(lián)合利華”少不了統(tǒng)一的 ERP 系統(tǒng)的幫助
但分銷商會如實匯報嗎?寧鐘表示并不擔心，“目前分銷商很愿意合作，而且聯(lián)合利華為了鼓勵其使用這套系統(tǒng)，也將其業(yè)績與應用此系統(tǒng)情況掛鉤，做得好就有額外獎勵。分銷商也有管理好自己的銷售數(shù)據(jù)的需要，況且聯(lián)合利華也只要自己產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)，不要其他的?！蓖ㄟ^此系統(tǒng)，聯(lián)合利華還可以在網(wǎng)上發(fā)布最新的促銷信息，以利于分銷商及時調(diào)整訂貨，早做準備。
這次聯(lián)合利華的分銷系統(tǒng)預計將投入數(shù)百萬元，談到投資回報，寧鐘認為，“基于BPCS的分銷系統(tǒng)，使自下而上反饋的信息正確后，庫存成本才能降低，以聯(lián)合利華每年的銷售額來說，庫存如果能夠降低5%～10%，幾個系統(tǒng)都能回來了。而且分銷商合作態(tài)度的提高也會有利于銷量的增加?！?BR>
評論
讓步，是一種生存的態(tài)度
孔子曾經(jīng)說過：“暴虎馮河，死而無悔者，吾不與也!”意思是他不贊同那些空手搏虎和毫無憑借而渡河的人，因為這種人的死是毫無意義的。
同樣，在 ERP 的建設中，如果面臨無可避免的沖突，而又毫無反抗力時，不妨做必要的讓步。這時候，讓步才是一種生存的態(tài)度。如同所有 ERP 建設一樣，聯(lián)合利華在統(tǒng)一進行 ERP 系統(tǒng)時，也曾遇到過不少阻力。這些有些是可以克服的，但有些則難以正面去消滅，或者說，正面消滅付出的代價巨大。在這樣的情況下，聯(lián)合利華選擇了退一步，繞道而行。這樣的選擇，保證了 ERP 整合整體計劃的順利進展。
聯(lián)合利華中國的信息技術經(jīng)理黃堅就曾談到：“ ERP 的整合并不僅僅是簡單的技術層面問題，它涉及到很多部門的利益，因此在實施時，需要一步步來，否則可能直接造成 ERP 整合工作不可逾越的困難。”
在采訪中，記者了解到，聯(lián)合利華在整合 ERP 時，就曾經(jīng)放棄三個數(shù)據(jù)庫同步整合的方式，退而求其次，選擇分步走的方法。這樣做既可以避免與某些部門的正面沖突，又保證了 ERP 整合工作的正常實施。同時，在整合產(chǎn)品分類標準時，曾經(jīng)有不同的部門就選用東南西北的地區(qū)劃分為標準，還是選擇不同品牌不同容量的產(chǎn)品為標準展開激烈的爭論。在這情況下， ERP 整合部門將標準制定的權利上交高層，由高層拍板決定，避免了矛盾在IT部門的交匯。諸如此類的"小事"還有很多。但也正是這些小事，化解了聯(lián)合利華許多整合 ERP 過程中的矛盾。
其實，這樣的選擇就猶如挑選合適的路。當有兩條路擺在眼前，一條路上荊棘密布，說不定還有食人猛獸，但它是離目的地最近的一條路；另一條路是平坦的康莊大道，但選擇了它，就要付出長途跋涉的艱辛。當你確信自己擁有披荊斬棘，降伏猛獸能力的時候，你可以選擇前一條路，但如果你明了自己面對猛獸時，更多的可能是以自己的犧牲為代價，這時的你為何不選擇后者呢?畢竟一切都可以失去，惟獨成功到達不容放棄。
所有諸如 ERP 整合的信息化建設都是如此，實施者既要有迎向光明、成功的胸懷，也要有面對厄運挫折的能耐。只知剛的人，難免被折斷;只知柔的人，到頭來終是懦夫;只有剛柔并濟，以項目最終實施成功為目標，在崎嶇坎坷而多荊棘的實施道路上，以最合適的方式來應對的人，才可能成為最后的成功者。(葛昌衛(wèi))
相關資料
SSAGT公司資深應用顧問趙毅
SSABPCS特性簡介
據(jù)SSAGT全球科技有限公司(SSAGlobalTechnologies,Inc.)資深應用顧問趙毅介紹，SSABPCS相較于其他 ERP 產(chǎn)品具有5個特性。
首先是產(chǎn)品的集成性，BPCS具有完全集成的企業(yè)管理功能;其次，BPCS具有高可配置性，系統(tǒng)的設計具有較大彈性，各模塊的設計包含許多由使用者設定的參數(shù)，可以根據(jù)不同行業(yè)特點優(yōu)化及簡化系統(tǒng)操作流程;第三，BPCS產(chǎn)品非常專注，它主要為制藥、電子、消費品、汽車機械、食品飲料五大行業(yè)提供特定的和集中化的解決方案。第四，BPCS可實現(xiàn)與第三方產(chǎn)品的無縫接口，具有開放性;第五，BPCS可以實現(xiàn)快速實施，利用BPCS高級系統(tǒng)實施策略BASIS方法，可在6個月之內(nèi)，成功實施BPCS。
打開電腦后，啟動SSAGT公司的 ERP 管理軟件BPCS系統(tǒng),張健進入聯(lián)合利華銷售信息系統(tǒng)SIS(sales/marketingreporting)，這個系統(tǒng)利用BPCS提供的信息，可以將前一天聯(lián)合利華產(chǎn)品銷售情況匯報到總部，所提供的報表可以根據(jù)用戶的任何需求進行數(shù)據(jù)采集。張健從報表分析出，昨天幾個大賣場的"奧妙"洗衣粉銷售情況非常好，家樂福、好又多和樂購都有新訂單過來。
就在張健看到這些新訂單的同時，合肥利華的計劃員小鐘也看到了這些信息。合肥利華承擔了聯(lián)合利華洗衣粉產(chǎn)品的生產(chǎn)。為了充分利用資源，聯(lián)合利華實施零庫存。因此，每當有大的訂單過來，小鐘就要及時通知各家供應商，快速送來原材料，保證產(chǎn)品的生產(chǎn)和供應。小鐘目前的主要工作職責就是調(diào)度原材料的供應，而關于材料的采購，聯(lián)合利華早已經(jīng)通過聯(lián)合采購的方式安排好了。
所謂聯(lián)合采購，就是通過BPCS進行信息分析，得出各個子公司對原料的需求，然后將同類需求歸類采購。這樣的采購方式，使得聯(lián)合利華在采購同樣數(shù)量的原材料時得到比以往多得多的折扣。信息快速回饋和聯(lián)合采購只是目前聯(lián)合利華BPCS應用過程中取得的一部分效果。BPCS在聯(lián)合利華的應用還幫助聯(lián)合利華降低了生產(chǎn)成本、提高了生產(chǎn)效率。
利潤：統(tǒng)一 ERP 的驅(qū)動力
業(yè)界提起聯(lián)合利華，第一反應就是它是個"龐然大物"。作為一家荷、英合資的國際性大公司，聯(lián)合利華現(xiàn)在在中國主要有三大塊業(yè)務(見聯(lián)合利華(中國)產(chǎn)品體系結構圖)，分別為日化(HPC)、食品和飲料(UBF)，冰淇淋(Walls)，日化產(chǎn)品包括力士、夏士蓮、旁氏、奧妙、中華和潔諾等，食品與飲料產(chǎn)品有立頓紅茶、京華茶葉以及聯(lián)合利華2000年收購的百仕福公司，而冰淇淋產(chǎn)品中則有大家再熟悉不過的和路雪。
這些名目繁多的品牌和子公司原先都有自己的 ERP 或IT系統(tǒng)。這樣的"百花齊放"不僅不利于聯(lián)合利華總部的管理，而且，直接造成了資源的浪費。因此，2000年寧鐘在就任聯(lián)合利華(中國)信息技術總監(jiān)一職時，他得到的第一項任務就是--配合聯(lián)合利華企業(yè)調(diào)整統(tǒng)一的 ERP 系統(tǒng)。
聯(lián)合利華(中國)有限公司信息技術總監(jiān)寧鐘
當時，聯(lián)合利華的IT部門全部統(tǒng)一于總部的財務部門之下。這樣架構給寧鐘創(chuàng)造了統(tǒng)一BPCS系統(tǒng)的基礎。寧鐘介紹說，早在五六年前，聯(lián)合利華就已經(jīng)采用 ERP 了，當時選的是SSAGT全球科技有限公司(SSAGlobalTechnologies,Inc.)的BPCS。
“原先各合資企業(yè)的系統(tǒng)是獨立的，而且就連HPC內(nèi)部各合資廠的系統(tǒng)也是分開的。我們需要將全部數(shù)據(jù)庫組合到數(shù)據(jù)中心，這樣才能實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，得出對公司高層決策有效的數(shù)據(jù)?！睂庣娨贿呎f著，一邊給記者攤開一張他希望通過整合最終實現(xiàn)的聯(lián)合利華內(nèi)部IT系統(tǒng)結構圖。在圖中，記者看到，整個IT網(wǎng)絡以BPCS為核心，所有的信息匯集到此，并通過組合、歸類、分析，送到各個子系統(tǒng)中。“目前，這個計劃已經(jīng)實現(xiàn)了一半，我們計劃在年底全部完成?！笨梢哉f，寧鐘現(xiàn)在的工作就是把聯(lián)合利華眾多子公司中孤島一樣獨立的 ERP 系統(tǒng)連接起來，將資源集成和統(tǒng)一，最終完成BPCS的統(tǒng)一。
為了統(tǒng)一BPCS，聯(lián)合利華投入了相當大的人力、物力。之所以肯如此花本錢，追求長遠的利潤是最主要的原因。因為中國市場雖然很大，但同時也是非常不成熟的。在不成熟的商業(yè)模式下，如果繼續(xù)用成熟市場的模式來操作，要獲得高額回報是非常不容易的。
"公司收益額就是用銷售利潤減掉費用，要使公司贏利提高，就要讓銷售利潤往上走，費用往下降。而我們的銷售利潤近幾年都保持著平緩的狀態(tài)。如果想保證收益的話，就要減少費用，要讓所有的費用都往下降，這是整個公司的需要。"寧鐘說道。
通過組合，資源可以集中在一起，人員少很多，機器設備也少很多。比如購買一臺運行BPCS的AS/400服務器動輒就是幾百萬上千萬的投資，而現(xiàn)在通過整合，用在一起，直接就節(jié)省了一部分開支。這還是其次，在聯(lián)合利華高層眼中，整合后，BPCS不再單單是信息匯集點，而上升為分析市場信息的源頭，不僅可以為最低層面的市場促銷、銷售計劃提供參考依據(jù)，更能為高層的長遠規(guī)劃、項目設置提供有力而詳實的支持。
從3到2再到1要比從3直接到1快
聯(lián)合利華2000年并購百仕福曾經(jīng)轟動一時，243億美元的現(xiàn)金交易在令業(yè)界為聯(lián)合利華實力驚嘆的同時，也給寧鐘帶來了新的工作任務。如何將并購百仕福帶來的食品和飲料(UBF)業(yè)務整合到BPCS中呢?當組合工作涉及的數(shù)據(jù)庫調(diào)整包括日化(HPC)、食品和飲料(UBF)和冰淇淋(Walls)三大塊業(yè)務時，這三者的組合過程如何安排?如何走，踏出的節(jié)拍才最合適?寧鐘為之思考了好一陣子。
從技術層面考慮，一步到位是最好的。這樣，不僅可以保證數(shù)據(jù)的完整，也便于管理。但實際的情況并不利于采用一步到位的策略。聯(lián)合利華中國的信息技術經(jīng)理黃堅談到：“BPCS的整合并不僅僅是簡單的技術層面問題，它涉及到很多部門的利益，因此，在整合時，需要一步步來，否則可能直接造成BPCS整合工作不可逾越的困難。比如說，當要組合三個的時候，如果你要一起組合，也許其中就有一個要跳出來說，‘我現(xiàn)在做的要比你們兩個做的都要好。要整合就按我的標準整合’，而這樣就可能會產(chǎn)生一些問題。當然，最好是一起做，但也許難度就比較大，我們?nèi)绻褍蓚€先做完，到今年年底再做第三個。這樣，難度就小得多了。”
寧鐘現(xiàn)在的做法是先把百仕福的數(shù)據(jù)庫導入聯(lián)合利華原有的存放日化(HPC)和冰淇淋(Walls)數(shù)據(jù)庫的服務器里，這樣，在同一服務器中就有了三個大的數(shù)據(jù)庫。然后，先把日化和冰淇淋的數(shù)據(jù)庫整合起來，從3到2，在今年年底前，再把食品和飲料數(shù)據(jù)庫合并進來，實現(xiàn)從2到1的過程，最終完成BPCS的統(tǒng)一。
4>3+0.5+0.5
復旦大學應用數(shù)學專業(yè)畢業(yè)的寧鐘腦子里有著一道數(shù)學不等式：4>3+0.5+0.5，寧鐘用這個不等式來解釋聯(lián)合采購。3指的是3billion，代指日化每年花費在購買包裝原材料上的費用，0.5是0.5billion,代指食品和飲料每年的包裝材料費，最后一個0.5billion,代指冰淇淋每年的包裝材料費。在購買這些原材料時，如果將三塊合起來進行談判，比三塊分開談判具有更重的砝碼。也就是在談判時3+0.5+0.5的力量并沒有單獨一個4來得大。
聯(lián)合利華(中國)產(chǎn)品體系結構
寧鐘認為，如果按照以往的操作，各個子公司分頭購買原材料，所得到的優(yōu)惠是非常有限的，尤其是在數(shù)額不大的情況下，這一情況更為突出。這是一個常識問題，只有當給一個供應商的定單越大，他才可能給一個比較大的折扣。因此，如果是分開買，雖然各個供應商的東西最終都是賣給聯(lián)合利華的，但由于談判是不同的分公司或部門進行，所得到的折扣肯定沒有合起來大。寧鐘舉了個最簡單的例子："如果你是0.5billion，你的折扣也許就9.5折，而如果你是4billion，你也許就可以拿到8.5折了。"對于聯(lián)合利華，所需要做的僅僅是在整合了BPCS的基礎上，通過BPCS的信息收集，將各個子公司的需求匯集分類。在采購談判時，采用聯(lián)合采購，統(tǒng)一談判的方式，這樣的做法，投入少而見效快。
在具體操作時，通常聯(lián)合利華以一個公司的定位與供應商進行談判，談成一個比較低的價格。但供應商所提供的原材料不是一次性過來的。產(chǎn)品生產(chǎn)廠里的計劃員，根據(jù)BPCS系統(tǒng)提供的訂單信息和工廠原有庫存情況進行靈活的調(diào)度，根據(jù)需求來確定供應商是否需要送貨，以及送貨的量。
對于供應商來說，也許會碰到賣同樣的東西給日化與食品和飲料，這兩家不同的公司雖然都是聯(lián)合利華的，但賣給日化的時候，送貨到日化公司，賣給食品和飲料的時候，送貨到食品和飲料公司，同樣的供應商做著同樣的事情，只是給兩個不同的地方。具體的業(yè)務操作放在一起，在BPCS系統(tǒng)的記錄中，所有的財務數(shù)據(jù)也放在一個數(shù)據(jù)庫里，但出來的財務報表，一個是日化的，一個是食品和飲料的，相應的報表送到不同的公司部門。
在聯(lián)合利華的日常采購中，除了包裝材料，還有各類的化學材料，比如制作食品用的香精、糖等，以及車隊的運輸。雖然每天運輸?shù)牧糠浅４?，但是如果自己設立一個車隊，養(yǎng)一幫司機，成本是非常高的。因此聯(lián)合利華現(xiàn)在采用了找外包運輸公司的方式。這樣，聯(lián)合采購就又多了一次用武之地。
從62個人到46個人
每提起"整合"一詞，人們想得最多的就是理順結構和簡化環(huán)節(jié)。在聯(lián)合利華，最為明顯的簡化，也是最形象的，就是人員的減少。寧鐘介紹說，他2000年進入聯(lián)合利華的時候，IT部門一共有62個人，而現(xiàn)在只有46人了。但寧鐘并不為自己部門人數(shù)的大幅減少而不滿，相反，他覺得這才是正常的需求。
聯(lián)合利華有條服務熱線8888，通常配備專門的IT人員和BPCS人員跟蹤服務。原先的工作模式分為三個層次，第一層是接聽者，但接的人不一定就能解決問題。在工作模式計劃時，希望他基本能解決20%的問題，然后由他就向其上級反映。問題轉到第二層，其上級可以與供應商、各個部門聯(lián)系，處理掉60-70%左右的問題，最后10%左右的問題實在無法解決就送到新加坡聯(lián)合利華亞太區(qū)IT總部，由SSA協(xié)同他們一起處理。
但在實際的工作中，并不如人所愿。經(jīng)常是第二層的中間級什么都不做，因為對于他個人的考核結果來說，送10%的問題過去還是送70%的問題過去都是一樣的。在這樣的情況下，中間層面的人員就被養(yǎng)懶了，變得跟秘書一樣，只是簡單地把東西給新加坡發(fā)過去。這對于聯(lián)合利華是個損失，他們并不想花那么多錢雇個不干活的人。而且，有這樣的中間層存在，對上下兩層的影響都不好。2000年，有4個人坐在這個位置上后，現(xiàn)在這一層面已經(jīng)全部撤消了。
寧鐘說，不僅如此，以后日化、食品和飲料以及冰淇淋三大塊業(yè)務中許多重合的部門和人員都將有可能隨著BPCS整合的深入而被調(diào)整，冗余的人力要被刪除。其目標就是通過整合實現(xiàn)更優(yōu)化的配置，增強公司的核心競爭力。
從1095天到92天
將各個分開的數(shù)據(jù)庫集成統(tǒng)一到一起，雖然有了更加全面的信息資源，但將各個不同的系統(tǒng)中不同格式的數(shù)據(jù)導到一起是件非常麻煩的事情。就算成功導入了，還可能帶來另一個問題：大型的數(shù)據(jù)庫內(nèi)龐大的信息量可能造成執(zhí)行命令時的動作緩慢。
聯(lián)合利華生產(chǎn)線的產(chǎn)品信息都與 ERP 相關
在處理這一問題的時候，寧鐘坦言，在初期導財務數(shù)據(jù)庫的時候，他們發(fā)現(xiàn)，各塊業(yè)務所使用的系統(tǒng)大相徑庭。有的用國內(nèi)的軟件，有的用國外的軟件，有的還用Excel。所幸的是，在這些數(shù)據(jù)庫的導入過程中，有的可以實現(xiàn)自動導入。
提到龐大信息量可能帶來的執(zhí)行緩慢問題，寧鐘高興地說："我們現(xiàn)在有個比較好的辦法，把數(shù)據(jù)庫分為兩塊。一般情況下新數(shù)據(jù)統(tǒng)一進入一臺機器的數(shù)據(jù)庫，當這些數(shù)據(jù)的保存周期滿時，機器就自動把他們?nèi)课臋n化，放到另外一臺機器的磁帶上。如果你要查的話，就到那臺機器上去查。不用導來導去，減少了存放新數(shù)據(jù)機器的工作量。"
聯(lián)合利華一般把保存周期設在92天。這么聽來似乎是件順理成章的事情，但當寧鐘打開一份整合前各個數(shù)據(jù)庫不同類型數(shù)據(jù)保存周期表的時候，記者不禁為上面"品種"之繁多驚嘆。以前的保存數(shù)據(jù)周期最長的是1095天，最短的也要365天，其余諸如366天、732天、360天、730天都有。同一數(shù)據(jù)庫在保持不同類型數(shù)據(jù)時采用了不同的保持期限不說，就是同一數(shù)據(jù)類型，在不同的數(shù)據(jù)庫上保存的期限也相差甚遠。
原先如此繁多而長期的保存期限，很大程度上也是一種資源的浪費。當時之所以會這樣是因為人們都認為反正硬盤空間大，文檔資料就算放個十年也無所謂?，F(xiàn)在之所以選擇92天為保存期限，是聯(lián)合利華根據(jù)一般的生產(chǎn)和銷售周期而設定的，同時也考慮了使用者的需求。為了解釋這一點，寧鐘選了訂單為例。"一般情況下，查詢舊的數(shù)據(jù)不是很高的優(yōu)先級，沒什么大的用場，相比之下，如果有很多新的定單要處理，數(shù)據(jù)庫卻沒有時間去處理，或者非常慢的話就會影響業(yè)務。因此，我們就把這些舊的數(shù)據(jù)文檔化，文檔化后，我們將這兩塊數(shù)據(jù)分離開來，就可以保持新訂單的優(yōu)先級。"
相比于原先硬盤空間的放多少也無所謂態(tài)度，現(xiàn)在的機器可用性得到了很大的加強。寧鐘說："現(xiàn)在我們把數(shù)據(jù)移到別的硬盤空間后，輸入新數(shù)據(jù)的機器使用率一般保持在60-70%的狀態(tài)，如果超過80%就會報警。在這樣的情況下，如果你還存著大量的舊數(shù)據(jù)，顯然就是個負擔了。"
BPCS應用的擴展
蔡凌是聯(lián)合利華中國通路行銷的總監(jiān)助理，每當公司有新的市場活動時，她都要通過公司基于BPCS的銷售信息系統(tǒng)收集產(chǎn)品銷售情況和市場反應。同時，蔡凌也利用該系統(tǒng)查詢往年的定單情況，然后根據(jù)整個宏觀的歷史數(shù)據(jù)，以及整個市場的形勢，幫助制定市場計劃--如在哪些地方做促銷，怎么做等。事實證明這樣的決策往往使工作更加有針對性。
聯(lián)合利華內(nèi)部IT系統(tǒng)目標結構圖
蔡凌所利用的這些數(shù)據(jù)都是由聯(lián)合利華中央倉庫的人員通過網(wǎng)絡輸入BPCS系統(tǒng)的。現(xiàn)在，聯(lián)合利華作為一個快速消費品生產(chǎn)商，在渠道的安排上設置了兩種方式，一種是CDC(Controldistributioncenter)總銷售,一種是RDC(Regionaldistributioncenter)地區(qū)分銷代表。通常，聯(lián)合利華在完成生產(chǎn)后基本不留庫存，將產(chǎn)品直接從生產(chǎn)廠送到中央倉庫，然后，再由倉庫配送到家樂福這類KA(大賣場)或者是小的RDC地區(qū)分銷代表。分到RDC地區(qū)分銷代表的這些產(chǎn)品通過經(jīng)銷商，最后到門店，完成終端消費者的銷售工作。
雖然所有的銷售數(shù)據(jù)都是通過CDC或是RDC送入總部BPCS系統(tǒng)，但其實在CDC或是RDC并沒有任何的IT人員。那里的輸入人員只需要上網(wǎng)直接把接貨單、發(fā)貨單發(fā)到數(shù)據(jù)庫里就可以了。發(fā)過來的數(shù)據(jù)在成功經(jīng)過了幾道防火墻后，便融入數(shù)據(jù)庫，變成和蔡凌一樣的聯(lián)合利華工作人員需要的有效信息了。
與蔡凌隔了一張辦公桌的通路行銷張健談到，現(xiàn)在得到的數(shù)據(jù)還只是根據(jù)中央倉庫出貨情況來匯報銷售情況，與實際市場中最終消費者購買的情況并不一定完全符合。尤其是在有市場活動進行的時候，她們特別希望能得到關于門店、賣場的第一手資料。
其實，張健反映的問題正是現(xiàn)在寧鐘考慮最多的問題。寧鐘將聯(lián)合利華內(nèi)部IT網(wǎng)絡結構圖中的分銷系統(tǒng)用黑色的筆圈了出來，說道：“這正是我們現(xiàn)在正在做的。我們希望建立基于網(wǎng)絡的分銷系統(tǒng)，使它連接終端消費者。我們現(xiàn)在的一級銷售是由聯(lián)合利華的銷售人員去做的。根據(jù)他們拿到的定單數(shù)統(tǒng)計公司的銷售數(shù)額。但按照這個去計算是很不準確的，因為經(jīng)銷商可能會壓貨。經(jīng)銷商的壓貨程度根據(jù)他自身對市場的判斷進行。也許他覺得市場在近期會有大的需求，就多進了些。同樣，如果當他判斷市場不好，就少進點。這樣的判斷不一定是跟市場完全符合的。另外，有些經(jīng)銷商也可能因為資金少就少進了一些，但其實市場卻是很大的。諸如此類的情況如果單單根據(jù)銷售人員的訂單是無法反映到BPCS中的，我們就無法得到關于市場的第一手信息?，F(xiàn)在用的分銷系統(tǒng)就可以幫助我們收集經(jīng)銷商的有效數(shù)據(jù)，為銷售提供依據(jù)?！?BR>
“有家就有聯(lián)合利華”少不了統(tǒng)一的 ERP 系統(tǒng)的幫助
但分銷商會如實匯報嗎?寧鐘表示并不擔心，“目前分銷商很愿意合作，而且聯(lián)合利華為了鼓勵其使用這套系統(tǒng)，也將其業(yè)績與應用此系統(tǒng)情況掛鉤，做得好就有額外獎勵。分銷商也有管理好自己的銷售數(shù)據(jù)的需要，況且聯(lián)合利華也只要自己產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)，不要其他的?！蓖ㄟ^此系統(tǒng)，聯(lián)合利華還可以在網(wǎng)上發(fā)布最新的促銷信息，以利于分銷商及時調(diào)整訂貨，早做準備。
這次聯(lián)合利華的分銷系統(tǒng)預計將投入數(shù)百萬元，談到投資回報，寧鐘認為，“基于BPCS的分銷系統(tǒng)，使自下而上反饋的信息正確后，庫存成本才能降低，以聯(lián)合利華每年的銷售額來說，庫存如果能夠降低5%～10%，幾個系統(tǒng)都能回來了。而且分銷商合作態(tài)度的提高也會有利于銷量的增加?！?BR>
評論
讓步，是一種生存的態(tài)度
孔子曾經(jīng)說過：“暴虎馮河，死而無悔者，吾不與也!”意思是他不贊同那些空手搏虎和毫無憑借而渡河的人，因為這種人的死是毫無意義的。
同樣，在 ERP 的建設中，如果面臨無可避免的沖突，而又毫無反抗力時，不妨做必要的讓步。這時候，讓步才是一種生存的態(tài)度。如同所有 ERP 建設一樣，聯(lián)合利華在統(tǒng)一進行 ERP 系統(tǒng)時，也曾遇到過不少阻力。這些有些是可以克服的，但有些則難以正面去消滅，或者說，正面消滅付出的代價巨大。在這樣的情況下，聯(lián)合利華選擇了退一步，繞道而行。這樣的選擇，保證了 ERP 整合整體計劃的順利進展。
聯(lián)合利華中國的信息技術經(jīng)理黃堅就曾談到：“ ERP 的整合并不僅僅是簡單的技術層面問題，它涉及到很多部門的利益，因此在實施時，需要一步步來，否則可能直接造成 ERP 整合工作不可逾越的困難。”
在采訪中，記者了解到，聯(lián)合利華在整合 ERP 時，就曾經(jīng)放棄三個數(shù)據(jù)庫同步整合的方式，退而求其次，選擇分步走的方法。這樣做既可以避免與某些部門的正面沖突，又保證了 ERP 整合工作的正常實施。同時，在整合產(chǎn)品分類標準時，曾經(jīng)有不同的部門就選用東南西北的地區(qū)劃分為標準，還是選擇不同品牌不同容量的產(chǎn)品為標準展開激烈的爭論。在這情況下， ERP 整合部門將標準制定的權利上交高層，由高層拍板決定，避免了矛盾在IT部門的交匯。諸如此類的"小事"還有很多。但也正是這些小事，化解了聯(lián)合利華許多整合 ERP 過程中的矛盾。
其實，這樣的選擇就猶如挑選合適的路。當有兩條路擺在眼前，一條路上荊棘密布，說不定還有食人猛獸，但它是離目的地最近的一條路；另一條路是平坦的康莊大道，但選擇了它，就要付出長途跋涉的艱辛。當你確信自己擁有披荊斬棘，降伏猛獸能力的時候，你可以選擇前一條路，但如果你明了自己面對猛獸時，更多的可能是以自己的犧牲為代價，這時的你為何不選擇后者呢?畢竟一切都可以失去，惟獨成功到達不容放棄。
所有諸如 ERP 整合的信息化建設都是如此，實施者既要有迎向光明、成功的胸懷，也要有面對厄運挫折的能耐。只知剛的人，難免被折斷;只知柔的人，到頭來終是懦夫;只有剛柔并濟，以項目最終實施成功為目標，在崎嶇坎坷而多荊棘的實施道路上，以最合適的方式來應對的人，才可能成為最后的成功者。(葛昌衛(wèi))
相關資料
SSAGT公司資深應用顧問趙毅
SSABPCS特性簡介
據(jù)SSAGT全球科技有限公司(SSAGlobalTechnologies,Inc.)資深應用顧問趙毅介紹，SSABPCS相較于其他 ERP 產(chǎn)品具有5個特性。
首先是產(chǎn)品的集成性，BPCS具有完全集成的企業(yè)管理功能;其次，BPCS具有高可配置性，系統(tǒng)的設計具有較大彈性，各模塊的設計包含許多由使用者設定的參數(shù)，可以根據(jù)不同行業(yè)特點優(yōu)化及簡化系統(tǒng)操作流程;第三，BPCS產(chǎn)品非常專注，它主要為制藥、電子、消費品、汽車機械、食品飲料五大行業(yè)提供特定的和集中化的解決方案。第四，BPCS可實現(xiàn)與第三方產(chǎn)品的無縫接口，具有開放性;第五，BPCS可以實現(xiàn)快速實施，利用BPCS高級系統(tǒng)實施策略BASIS方法，可在6個月之內(nèi)，成功實施BPCS。
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