很多時候，經(jīng)理人覺得自己經(jīng)營的企業(yè)就像“風(fēng)箱里的老鼠，兩頭受氣”：一面是市場降價壓力巨大，另一面是供應(yīng)商不肯讓價。兩頭的擠壓使企業(yè)喘不過氣來。無疑，低價策略是企業(yè)競爭中常用的一張王牌。但相同的策略導(dǎo)致的結(jié)局卻不盡相同：有的企業(yè)得以成功擴(kuò)張，大多數(shù)企業(yè)卻黯然出局。為什么會這樣？企業(yè)到底怎樣才能生存？如何才能擴(kuò)大利潤空間？
本刊采寫編輯Ann Zuo對麥德龍公司（Metro）中國區(qū)董事總經(jīng)理Oliver Heil進(jìn)行了專訪，揭示了歐洲批發(fā)商麥德龍公司如何對 客戶 范圍進(jìn)行定義和限制，通過嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)、高度電子化的供應(yīng)鏈管理體系降低成本，從而贏得巨大的生存和發(fā)展空間。
供應(yīng)鏈管理是中國大部分企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)，隨著國外優(yōu)秀企業(yè)的大量涌入，越來越多的中國企業(yè)經(jīng)理人認(rèn)識到供應(yīng)鏈管理是企業(yè)提高經(jīng)營效率、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。通過本次專訪，Heil先生為中國經(jīng)理人提供了富有借鑒意義的實務(wù)操作經(jīng)驗。
麥德龍公司于1964年創(chuàng)立，以其嶄新的理念和管理方式在德國及歐洲其他19個國家迅速成長并活躍于全世界。它是Fortune 500強企業(yè)之一。1995年，麥德龍公司攜自己成功的管理模式和先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)落戶上海，并迅速向外擴(kuò)展。至2000年，麥德龍已相繼在上海、無錫、寧波、南京、福州等地開設(shè)8家分店。Heil先生在專訪中欣然向中國同行揭開了麥德龍的成功秘訣。
動態(tài)管理
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)之一，就是要降低商品庫存。因此，有效的物流跟蹤與庫存控制，是整個供應(yīng)鏈在最優(yōu)化狀態(tài)下運行的基本保證。Heil先生說：“電子化商品管理系統(tǒng)是管理物流的關(guān)鍵。我能在任何時間知道，我們有哪些存貨，進(jìn)了多少，放在哪里，賣了多少，這樣就能對整個經(jīng)營進(jìn)行操控。如果能控制整個經(jīng)營，當(dāng)然也可以控制成本?！?BR> 在麥德龍，電腦控制系統(tǒng)掌握了商品進(jìn)銷存的全部動態(tài)，將存貨控制在最合理的范圍。當(dāng)商品數(shù)量低于安全庫存，電腦就能自動產(chǎn)生訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，從而保證商品持續(xù)供應(yīng)和低成本經(jīng)營。
Heil先生認(rèn)為，如果能隨時對進(jìn)銷存的動態(tài)有清晰的了解，就可以及時發(fā)現(xiàn)問題，做出快速反應(yīng)，避免損失的發(fā)生，從而能在降低庫存的同時，提高顧客滿意度。他說：“麥德龍最大的優(yōu)勢就是從一開始就建立了信息管理系統(tǒng)。”早在20世紀(jì)70年代，麥德龍的最高領(lǐng)導(dǎo)人之一Conradi先生就將信息管理的概念帶進(jìn)麥德龍的物流管理。麥德龍有自己的軟件開發(fā)公司（MGI），它的電腦專家專門為麥德龍開發(fā)設(shè)計了一套適合其管理體制的商品管理系統(tǒng)。
Heil先生說：“生意的本身其實很簡單,就是進(jìn)和出,但在這一進(jìn)一出之間的問題卻很復(fù)雜，因為其中涉及數(shù)目繁多的 客戶 和商品。如果能更好地控制數(shù)目，就可以擁有更多的利潤。
“有時候，人們會被這些數(shù)字和圖表搞得很懊惱，抱怨有太多的事需要掌控，但這些都必不可少。你可以通過信息技術(shù)來協(xié)助管理，”他說道。經(jīng)過35年的不斷改進(jìn)和完善，從商品的選擇、訂貨、追加訂貨，到收貨、銷售、收銀每一個環(huán)節(jié)，麥德龍都有先進(jìn)的電腦信息系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。
當(dāng)然，進(jìn)行電腦控制還需要人工的監(jiān)督和決策配合。Heil先生講：“我們有專門的監(jiān)督人員檢查整個系統(tǒng)。檢查訂貨數(shù)量和交貨數(shù)量是否相符。一般的訂貨程序是電腦提出采購預(yù)測，管理者再結(jié)合經(jīng)驗做出決定?！辈少忣A(yù)測是影響整個供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),預(yù)測的準(zhǔn)確性將影響到其它各個環(huán)節(jié)效率,對成本高低產(chǎn)生直接影響。電腦根據(jù)顧客的需求信息，提出采購預(yù)測，管理者根據(jù)電腦的預(yù)測并參考其它的因素，如季節(jié)的變化、促銷計劃、社會上的大型活動，以及整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的負(fù)荷能力等，結(jié)合經(jīng)驗做出最后決定。
標(biāo)準(zhǔn)化操作
Heil先生指出，中國供應(yīng)鏈管理存在的問題就是沒有對物流管理進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化掌控。他坦言：“麥德龍的經(jīng)營秘訣就是所有麥德龍的分店都一個樣,麥德龍將很成功的模版復(fù)制到每個商場，包括商場的外觀和內(nèi)部布置及操作規(guī)則,所有商場實施標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化管理。這些規(guī)則包括購買、銷售、組織等各個方面。就像工廠的機(jī)械化操作一樣,每個人都知道自己要做什么，應(yīng)該怎么做，規(guī)則非常明確。從與供應(yīng)商議價開始，直到下單、接貨、上架、銷售、收銀整個流程，都是由一系列很完善的規(guī)則控制這套動作。”
“我們有兩個降低成本的標(biāo)準(zhǔn)化原則：一是整個店鋪的設(shè)計，我們的分店不豪華但很有效率，” Heil先生說道。作為倉儲式的配銷中心，麥德龍采用的是門店和倉儲合一的方式，不但節(jié)省了店面投入成本，而且能夠從時間上能做到快速補貨。而且，其工業(yè)大貨架將銷售和存貨合為一體的設(shè)施，使空間上的垂直補貨成為可能，適合麥德龍這種大量銷售、物流速度快的商業(yè)模式，有助于麥德龍實現(xiàn)低成本高效運作。
“降低成本的第二個原則在于規(guī)范每一個操作流程，” Heil先生講道，“商店的內(nèi)部管理就是分析物流操作流程的每一步，用最佳的方法做到最好。我們有35年的經(jīng)驗，詳細(xì)制訂出每一步的操作規(guī)程，并使每個人都能了解這個操作規(guī)程。所有的分店，無論是外觀還是內(nèi)部運作，都和總部一樣，這樣可以降低材料費用和人員費用?！?BR> 限定 客戶
Heil先生說，“無論做什么，都不要忘了供應(yīng)鏈的另一端是 客戶 ，這是最重要的。有時，人們一味地追求標(biāo)準(zhǔn)化，而忽略了他們的 客戶 ?！丙湹慢堈麄€供應(yīng)鏈的運作，則是由顧客的需求來拉動的。因而，它能站在 客戶 的角度去思考，提供更加完善的商品和服務(wù)。
麥德龍主要針對專業(yè) 客戶 ，如中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團(tuán)體等。其供應(yīng)鏈管理的特色之一就是對顧客實行不收費的會員制管理，并建立了顧客信息管理系統(tǒng)。
Heil先生說：“如果我不限定我的 客戶 ，讓所有人都來，我的運營成本就要增加，管理難度也加大。例如，我可以在貨架上放一件一件的商品，也可以在貨架上放一箱一箱的商品。如果我要在貨架上擺一箱可口可樂，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就夠了。我們可以從接貨處直接用機(jī)器將貨品擺上貨架。我選擇那些愿意一箱一箱購買的 客戶 ，而不是那些希望一件一件零買的 客戶 ，這樣可以減少操作成本。操作成本的減少就意味著人員成本的減少，因此我的商店不需要太多的人。這是其一。”
“其二，如果我們知道有哪些用戶，就可以分析他們的需求，增加他們喜歡的商品，移去他們不需要的商品。這可以優(yōu)化我們的商品品種。其他零售店可能需要40萬種商品去滿足他們的顧客需求；我們只需要15萬種。通常來講，他們需要的品種可能是我們的雙倍。
“我們只關(guān)注目標(biāo) 客戶 ，我們知道他們需要什么，因此我們可以控制品種數(shù)目。如果我們服務(wù)所有人，就需要更多的投入、更多的供應(yīng)商、更多的洽談……這就是成本。從技術(shù)的角度講，限制 客戶 范圍可以提高經(jīng)營效率。”
麥德龍的信息系統(tǒng)不但能詳盡反映銷售情況，提供銷售數(shù)量和品種信息，而且還記錄了各類 客戶 的采購頻率和購物結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)確反映了 客戶 的需求動態(tài)和發(fā)展趨勢，使麥德龍能及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，對顧客需求變化迅速做出反應(yīng)，從而最大程度地滿足顧客需求。
Heil先生說：“別人是等待 客戶 ，我們則是主動接近 客戶 。在中國，我們每家店有15個 客戶 咨詢員。他們每天都跑出去拜訪 客戶 ，了解 客戶 需求。我們按照 客戶 離麥德龍商店的路程遠(yuǎn)近，將 客戶 進(jìn)行分類，對他們進(jìn)行重點分析和研究?！蓖瑫r，麥德龍還對其 客戶 （特別是中小型零售商）提供咨詢服務(wù)。除定期發(fā)送資料外，他們還組織“ 客戶 顧問組”，對 客戶 購物結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，同主要 客戶 進(jìn)行討論，幫助 客戶 做好生意。
與供應(yīng)商雙贏
高效地把產(chǎn)品從供應(yīng)商傳送到顧客手中，需要商品訂購、存儲和配送過程的優(yōu)化管理。在整個供應(yīng)鏈上，不僅僅需要企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)能有效地完成各自的工作，更需要供應(yīng)商與企業(yè)之間、企業(yè)與 客戶 之間的無縫對接。
麥德龍的價格優(yōu)勢，來自于從采購到銷售有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模瑯?biāo)準(zhǔn)化的管理程序。而這一套標(biāo)準(zhǔn)化管理順著供應(yīng)鏈一直延伸到供應(yīng)商處的供貨流程。麥德龍專門為供應(yīng)商制作了供貨操作手冊，包括憑據(jù)、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的方方面面。麥德龍通過這種規(guī)范化采購運作的延伸，把供應(yīng)商納入自己的管理體系，將供應(yīng)商的運輸系統(tǒng)組合成為它服務(wù)的社會化配送系統(tǒng)，從而大大降低了企業(yè)的投資，實現(xiàn)了低成本運營。
Heil先生在講述麥德龍的核心價值觀時提到：“我們尋求與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系，為共同的利益合作。”麥德龍采用中央采購的形式就是一種雙贏的形式。Heil先生說：“如果我有8個商店，每個商店都有一個采購部門，就有8個采購部門，運作成本很高。如果只有一個采購部門，運作成本就低多了。而且，集合訂購數(shù)量多，得到的價格更優(yōu)惠，實行中央采購有助于降低運作成本，也便于管理。同時，我們的供應(yīng)商也從中受惠。例如，如果麥德龍在其他地方開店,供應(yīng)商不必在當(dāng)?shù)卦O(shè)辦事處,他們只需和麥德龍總部聯(lián)系就可以了，中央采購也節(jié)省了供應(yīng)商的運作成本?！?BR> “同時，有的供應(yīng)商還可從麥德龍的互聯(lián)網(wǎng)站點上直接下載訂單，降低訂單處理成本，”Heil先生補充說。為了進(jìn)一步降低供應(yīng)商的成本，麥德龍還為供應(yīng)商提供某些管理協(xié)助，如選擇最快，最節(jié)省成本的送貨路線。麥德龍在同供應(yīng)商交易時，能嚴(yán)格遵守合同所規(guī)定的交易期限，按時結(jié)算，而且批量大、周轉(zhuǎn)快，加上它奉行的雙贏策略，所以供應(yīng)商都愿以最低價位向其出售商品。
結(jié)語
供應(yīng)鏈管理涉及方方面面，歸根到底，實現(xiàn)低成本高水平服務(wù)的關(guān)鍵是什么呢？Heil先生最終一語道破：“一是利用信息技術(shù)對進(jìn)銷存各個物流的流程進(jìn)行整合，使商品以最快的速度到達(dá)最終用戶。二是利用管理和業(yè)務(wù)規(guī)則把業(yè)務(wù)伙伴納入自己的體系，贏得協(xié)作優(yōu)勢?！?BR> 對中國企業(yè)來講，對員工的標(biāo)準(zhǔn)化管理一直是供應(yīng)鏈管理中比較薄弱的一環(huán)。Heil先生認(rèn)為對員工的管理要著重標(biāo)準(zhǔn)化和紀(jì)律性。Heil先生說：“顧客要的是高質(zhì)量和持續(xù)的低價。將不同水平來自不同部門的人結(jié)合起來，讓他們互相幫助，互相了解，需要不斷地對他們進(jìn)行培訓(xùn)。我們的操作方法是公司準(zhǔn)則對每個人都一樣，人人平等。但每個員工的工作職責(zé)和操作規(guī)范說明不同。”這些職責(zé)和業(yè)務(wù)操作規(guī)范相互銜接，形成麥德龍一整套標(biāo)準(zhǔn)化的管理
本刊采寫編輯Ann Zuo對麥德龍公司（Metro）中國區(qū)董事總經(jīng)理Oliver Heil進(jìn)行了專訪，揭示了歐洲批發(fā)商麥德龍公司如何對 客戶 范圍進(jìn)行定義和限制，通過嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)、高度電子化的供應(yīng)鏈管理體系降低成本，從而贏得巨大的生存和發(fā)展空間。
供應(yīng)鏈管理是中國大部分企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)，隨著國外優(yōu)秀企業(yè)的大量涌入，越來越多的中國企業(yè)經(jīng)理人認(rèn)識到供應(yīng)鏈管理是企業(yè)提高經(jīng)營效率、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。通過本次專訪，Heil先生為中國經(jīng)理人提供了富有借鑒意義的實務(wù)操作經(jīng)驗。
麥德龍公司于1964年創(chuàng)立，以其嶄新的理念和管理方式在德國及歐洲其他19個國家迅速成長并活躍于全世界。它是Fortune 500強企業(yè)之一。1995年，麥德龍公司攜自己成功的管理模式和先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)落戶上海，并迅速向外擴(kuò)展。至2000年，麥德龍已相繼在上海、無錫、寧波、南京、福州等地開設(shè)8家分店。Heil先生在專訪中欣然向中國同行揭開了麥德龍的成功秘訣。
動態(tài)管理
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)之一，就是要降低商品庫存。因此，有效的物流跟蹤與庫存控制，是整個供應(yīng)鏈在最優(yōu)化狀態(tài)下運行的基本保證。Heil先生說：“電子化商品管理系統(tǒng)是管理物流的關(guān)鍵。我能在任何時間知道，我們有哪些存貨，進(jìn)了多少，放在哪里，賣了多少，這樣就能對整個經(jīng)營進(jìn)行操控。如果能控制整個經(jīng)營，當(dāng)然也可以控制成本?！?BR> 在麥德龍，電腦控制系統(tǒng)掌握了商品進(jìn)銷存的全部動態(tài)，將存貨控制在最合理的范圍。當(dāng)商品數(shù)量低于安全庫存，電腦就能自動產(chǎn)生訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，從而保證商品持續(xù)供應(yīng)和低成本經(jīng)營。
Heil先生認(rèn)為，如果能隨時對進(jìn)銷存的動態(tài)有清晰的了解，就可以及時發(fā)現(xiàn)問題，做出快速反應(yīng)，避免損失的發(fā)生，從而能在降低庫存的同時，提高顧客滿意度。他說：“麥德龍最大的優(yōu)勢就是從一開始就建立了信息管理系統(tǒng)。”早在20世紀(jì)70年代，麥德龍的最高領(lǐng)導(dǎo)人之一Conradi先生就將信息管理的概念帶進(jìn)麥德龍的物流管理。麥德龍有自己的軟件開發(fā)公司（MGI），它的電腦專家專門為麥德龍開發(fā)設(shè)計了一套適合其管理體制的商品管理系統(tǒng)。
Heil先生說：“生意的本身其實很簡單,就是進(jìn)和出,但在這一進(jìn)一出之間的問題卻很復(fù)雜，因為其中涉及數(shù)目繁多的 客戶 和商品。如果能更好地控制數(shù)目，就可以擁有更多的利潤。
“有時候，人們會被這些數(shù)字和圖表搞得很懊惱，抱怨有太多的事需要掌控，但這些都必不可少。你可以通過信息技術(shù)來協(xié)助管理，”他說道。經(jīng)過35年的不斷改進(jìn)和完善，從商品的選擇、訂貨、追加訂貨，到收貨、銷售、收銀每一個環(huán)節(jié)，麥德龍都有先進(jìn)的電腦信息系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。
當(dāng)然，進(jìn)行電腦控制還需要人工的監(jiān)督和決策配合。Heil先生講：“我們有專門的監(jiān)督人員檢查整個系統(tǒng)。檢查訂貨數(shù)量和交貨數(shù)量是否相符。一般的訂貨程序是電腦提出采購預(yù)測，管理者再結(jié)合經(jīng)驗做出決定?！辈少忣A(yù)測是影響整個供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),預(yù)測的準(zhǔn)確性將影響到其它各個環(huán)節(jié)效率,對成本高低產(chǎn)生直接影響。電腦根據(jù)顧客的需求信息，提出采購預(yù)測，管理者根據(jù)電腦的預(yù)測并參考其它的因素，如季節(jié)的變化、促銷計劃、社會上的大型活動，以及整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的負(fù)荷能力等，結(jié)合經(jīng)驗做出最后決定。
標(biāo)準(zhǔn)化操作
Heil先生指出，中國供應(yīng)鏈管理存在的問題就是沒有對物流管理進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化掌控。他坦言：“麥德龍的經(jīng)營秘訣就是所有麥德龍的分店都一個樣,麥德龍將很成功的模版復(fù)制到每個商場，包括商場的外觀和內(nèi)部布置及操作規(guī)則,所有商場實施標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化管理。這些規(guī)則包括購買、銷售、組織等各個方面。就像工廠的機(jī)械化操作一樣,每個人都知道自己要做什么，應(yīng)該怎么做，規(guī)則非常明確。從與供應(yīng)商議價開始，直到下單、接貨、上架、銷售、收銀整個流程，都是由一系列很完善的規(guī)則控制這套動作。”
“我們有兩個降低成本的標(biāo)準(zhǔn)化原則：一是整個店鋪的設(shè)計，我們的分店不豪華但很有效率，” Heil先生說道。作為倉儲式的配銷中心，麥德龍采用的是門店和倉儲合一的方式，不但節(jié)省了店面投入成本，而且能夠從時間上能做到快速補貨。而且，其工業(yè)大貨架將銷售和存貨合為一體的設(shè)施，使空間上的垂直補貨成為可能，適合麥德龍這種大量銷售、物流速度快的商業(yè)模式，有助于麥德龍實現(xiàn)低成本高效運作。
“降低成本的第二個原則在于規(guī)范每一個操作流程，” Heil先生講道，“商店的內(nèi)部管理就是分析物流操作流程的每一步，用最佳的方法做到最好。我們有35年的經(jīng)驗，詳細(xì)制訂出每一步的操作規(guī)程，并使每個人都能了解這個操作規(guī)程。所有的分店，無論是外觀還是內(nèi)部運作，都和總部一樣，這樣可以降低材料費用和人員費用?！?BR> 限定 客戶
Heil先生說，“無論做什么，都不要忘了供應(yīng)鏈的另一端是 客戶 ，這是最重要的。有時，人們一味地追求標(biāo)準(zhǔn)化，而忽略了他們的 客戶 ?！丙湹慢堈麄€供應(yīng)鏈的運作，則是由顧客的需求來拉動的。因而，它能站在 客戶 的角度去思考，提供更加完善的商品和服務(wù)。
麥德龍主要針對專業(yè) 客戶 ，如中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團(tuán)體等。其供應(yīng)鏈管理的特色之一就是對顧客實行不收費的會員制管理，并建立了顧客信息管理系統(tǒng)。
Heil先生說：“如果我不限定我的 客戶 ，讓所有人都來，我的運營成本就要增加，管理難度也加大。例如，我可以在貨架上放一件一件的商品，也可以在貨架上放一箱一箱的商品。如果我要在貨架上擺一箱可口可樂，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就夠了。我們可以從接貨處直接用機(jī)器將貨品擺上貨架。我選擇那些愿意一箱一箱購買的 客戶 ，而不是那些希望一件一件零買的 客戶 ，這樣可以減少操作成本。操作成本的減少就意味著人員成本的減少，因此我的商店不需要太多的人。這是其一。”
“其二，如果我們知道有哪些用戶，就可以分析他們的需求，增加他們喜歡的商品，移去他們不需要的商品。這可以優(yōu)化我們的商品品種。其他零售店可能需要40萬種商品去滿足他們的顧客需求；我們只需要15萬種。通常來講，他們需要的品種可能是我們的雙倍。
“我們只關(guān)注目標(biāo) 客戶 ，我們知道他們需要什么，因此我們可以控制品種數(shù)目。如果我們服務(wù)所有人，就需要更多的投入、更多的供應(yīng)商、更多的洽談……這就是成本。從技術(shù)的角度講，限制 客戶 范圍可以提高經(jīng)營效率。”
麥德龍的信息系統(tǒng)不但能詳盡反映銷售情況，提供銷售數(shù)量和品種信息，而且還記錄了各類 客戶 的采購頻率和購物結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)確反映了 客戶 的需求動態(tài)和發(fā)展趨勢，使麥德龍能及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，對顧客需求變化迅速做出反應(yīng)，從而最大程度地滿足顧客需求。
Heil先生說：“別人是等待 客戶 ，我們則是主動接近 客戶 。在中國，我們每家店有15個 客戶 咨詢員。他們每天都跑出去拜訪 客戶 ，了解 客戶 需求。我們按照 客戶 離麥德龍商店的路程遠(yuǎn)近，將 客戶 進(jìn)行分類，對他們進(jìn)行重點分析和研究?！蓖瑫r，麥德龍還對其 客戶 （特別是中小型零售商）提供咨詢服務(wù)。除定期發(fā)送資料外，他們還組織“ 客戶 顧問組”，對 客戶 購物結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，同主要 客戶 進(jìn)行討論，幫助 客戶 做好生意。
與供應(yīng)商雙贏
高效地把產(chǎn)品從供應(yīng)商傳送到顧客手中，需要商品訂購、存儲和配送過程的優(yōu)化管理。在整個供應(yīng)鏈上，不僅僅需要企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)能有效地完成各自的工作，更需要供應(yīng)商與企業(yè)之間、企業(yè)與 客戶 之間的無縫對接。
麥德龍的價格優(yōu)勢，來自于從采購到銷售有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模瑯?biāo)準(zhǔn)化的管理程序。而這一套標(biāo)準(zhǔn)化管理順著供應(yīng)鏈一直延伸到供應(yīng)商處的供貨流程。麥德龍專門為供應(yīng)商制作了供貨操作手冊，包括憑據(jù)、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的方方面面。麥德龍通過這種規(guī)范化采購運作的延伸，把供應(yīng)商納入自己的管理體系，將供應(yīng)商的運輸系統(tǒng)組合成為它服務(wù)的社會化配送系統(tǒng)，從而大大降低了企業(yè)的投資，實現(xiàn)了低成本運營。
Heil先生在講述麥德龍的核心價值觀時提到：“我們尋求與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系，為共同的利益合作。”麥德龍采用中央采購的形式就是一種雙贏的形式。Heil先生說：“如果我有8個商店，每個商店都有一個采購部門，就有8個采購部門，運作成本很高。如果只有一個采購部門，運作成本就低多了。而且，集合訂購數(shù)量多，得到的價格更優(yōu)惠，實行中央采購有助于降低運作成本，也便于管理。同時，我們的供應(yīng)商也從中受惠。例如，如果麥德龍在其他地方開店,供應(yīng)商不必在當(dāng)?shù)卦O(shè)辦事處,他們只需和麥德龍總部聯(lián)系就可以了，中央采購也節(jié)省了供應(yīng)商的運作成本?！?BR> “同時，有的供應(yīng)商還可從麥德龍的互聯(lián)網(wǎng)站點上直接下載訂單，降低訂單處理成本，”Heil先生補充說。為了進(jìn)一步降低供應(yīng)商的成本，麥德龍還為供應(yīng)商提供某些管理協(xié)助，如選擇最快，最節(jié)省成本的送貨路線。麥德龍在同供應(yīng)商交易時，能嚴(yán)格遵守合同所規(guī)定的交易期限，按時結(jié)算，而且批量大、周轉(zhuǎn)快，加上它奉行的雙贏策略，所以供應(yīng)商都愿以最低價位向其出售商品。
結(jié)語
供應(yīng)鏈管理涉及方方面面，歸根到底，實現(xiàn)低成本高水平服務(wù)的關(guān)鍵是什么呢？Heil先生最終一語道破：“一是利用信息技術(shù)對進(jìn)銷存各個物流的流程進(jìn)行整合，使商品以最快的速度到達(dá)最終用戶。二是利用管理和業(yè)務(wù)規(guī)則把業(yè)務(wù)伙伴納入自己的體系，贏得協(xié)作優(yōu)勢?！?BR> 對中國企業(yè)來講，對員工的標(biāo)準(zhǔn)化管理一直是供應(yīng)鏈管理中比較薄弱的一環(huán)。Heil先生認(rèn)為對員工的管理要著重標(biāo)準(zhǔn)化和紀(jì)律性。Heil先生說：“顧客要的是高質(zhì)量和持續(xù)的低價。將不同水平來自不同部門的人結(jié)合起來，讓他們互相幫助，互相了解，需要不斷地對他們進(jìn)行培訓(xùn)。我們的操作方法是公司準(zhǔn)則對每個人都一樣，人人平等。但每個員工的工作職責(zé)和操作規(guī)范說明不同。”這些職責(zé)和業(yè)務(wù)操作規(guī)范相互銜接，形成麥德龍一整套標(biāo)準(zhǔn)化的管理
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