銷售終端是產(chǎn)品最終走向消費領(lǐng)域的紐帶和橋梁，也是產(chǎn)品“從價值到使用價值”的最終實現(xiàn)過程。在銷售渠道日益“扁平化”的今天，零售終端顯得尤為重要。而導(dǎo)購工作的方式方法更是直接影響著零售終端的銷售效果。因此，如何調(diào)動導(dǎo)購工作的積極主動性成為我們導(dǎo)購管理工作的重中之重。
在今天導(dǎo)購人員流動性大的現(xiàn)實情況下，怎樣才能去莠存良，吸納優(yōu)秀導(dǎo)購，留住優(yōu)秀導(dǎo)購，穩(wěn)住優(yōu)秀導(dǎo)購，將我們的導(dǎo)購隊伍建議成為一支穩(wěn)定的極具“殺傷力”的精銳部隊，在除了進行長期有效的管理和培訓(xùn)外，導(dǎo)購員的 薪酬制度 成了更為關(guān)鍵的一環(huán)。
【薪酬組成】
一般來說，導(dǎo)購員工資的主要組成因素為：
工資 = 底薪（基本底薪+考核工資）+ 提成
其中提成與底薪的正常比例標準一般為2：3，許多淡旺季不太明顯的產(chǎn)品一般都是這個水平，并且根據(jù)地區(qū)和對導(dǎo)購員素質(zhì)及技術(shù)要求的不同而略有浮動。但許多廠商一般都將導(dǎo)購員底薪維持在300—800之間。值得參考的底薪組成如下：
提成標準一般會根據(jù)所銷產(chǎn)品的價格和推銷的難易程度來定。有按件計提的，有按金額計提的。但不論如何，最終的貨幣體現(xiàn)一般為200—500元，超出500元以上的“暴發(fā)狀態(tài)”則通常發(fā)生在個別淡旺季明顯的產(chǎn)品上。
對于上述一些淡旺季明顯的產(chǎn)品如空調(diào)、熱水器、保暖內(nèi)衣、皮裝等，提成與底薪的比例一般會有較大的浮動。在旺季時能輕松突破3：3，甚至可以高達5：3或6：3甚至更高。但一到淡季，這個比例便會降到1：3甚至更低。導(dǎo)購員一般都僅靠底薪來維持與“東家”的合作關(guān)系。這在客觀上就使得許多導(dǎo)購員像候鳥一樣“淡去旺留”。這往往是許多廠商深感頭疼的問題。
【利弊分析】
1、導(dǎo)購員底薪是導(dǎo)購員生活的基本保證，底薪過高、提成過低會導(dǎo)致導(dǎo)購員安于現(xiàn)狀、不思上進；底薪過低、提成過高會造成導(dǎo)購員自身不保、沖勁不足。
2、如果導(dǎo)購員提成在同類品牌中無競爭力，就如同產(chǎn)品無競爭力一樣，得不到導(dǎo)購員的積極推薦，很難有量上的突破，滿足不了優(yōu)秀導(dǎo)購員的對銷售量的追求，留不住優(yōu)秀導(dǎo)購人材。
3、高底薪只能暫時先把人才吸引過來，高提成能對導(dǎo)購員形成較大的奮斗激勵。
4、但是高底薪使一些導(dǎo)購員抱有 多賣不多拿、少賣不少拿、不賣也照拿 的想法，多勞多得的良性激勵方式得不到體現(xiàn)，極大地影響了導(dǎo)購員的銷售積極主動性。
【相應(yīng)對策】
按企業(yè)生命周期中的4個發(fā)展階段采取不同的薪酬方案策略：
【棘手問題】
如果按照“悲觀原則”重新考慮導(dǎo)購員薪酬方案，那么就有一個不可回避的“惡性循環(huán)”橫在我們面前：
當導(dǎo)購員處于低底薪、高提成階段的時候，如果銷售效果沒有預(yù)想的那么好，則由于底薪低而提成又不高，導(dǎo)購員會出現(xiàn)積極性不高的現(xiàn)象。這樣，導(dǎo)購員收入越達不到理想，就越不努力；越不努力，銷售業(yè)績就越差；業(yè)績越差，其收入就越低。最后弄得消極怠工，怨聲載道。
一方面是導(dǎo)購員強烈要求“底薪、提成，一個都不能少”。但另一方面，企業(yè)為了保持必要的激勵，不可能兩樣都同時滿足。再加上零售賣場向?qū)з弳T強征“苛捐雜費”的推波助瀾，最終致使企業(yè)雪上加霜。
而談到這個棘手問題，最不能忽略的就是導(dǎo)購員的“整體文化素質(zhì)”問題。讀過《紅樓夢》的人大都對這句話印象頗深：“賈府的焦大是不會愛上林妹妹的”。如果化用到導(dǎo)購員身上，其含義就是：導(dǎo)購員大多文化素質(zhì)不高，對物質(zhì)生活的需求遠遠勝過空泛的理想。所以，他們很關(guān)心每月的收入是多少和工裝費能不能報銷等問題，而往往不會放眼長遠，為了明天的回報而去努力做出今天的業(yè)績。
【解決建議】
·與全國各核心零售建立緊密聯(lián)系，重點市場重點投入，加強終端賣場建設(shè)及導(dǎo)購員培訓(xùn)工作，為導(dǎo)購員銷量的提升做足鋪墊。
·采用競爭機制，制定銷售保底量，在完成銷售保底量的同時方可獲得相對應(yīng)的保底底薪，保證公司導(dǎo)購費用投入的合理性，同時給導(dǎo)購員一定銷售壓力，提高導(dǎo)購員銷售積極性主動性。
·給予各分公司更大的導(dǎo)購費用分配自由度，分公司對公司下發(fā)導(dǎo)購費用進行二次分配，以適合當?shù)貐^(qū)域市場的需要，實現(xiàn)“一地一策”的靈活機制。
·將導(dǎo)購員 薪酬制度 與管理激勵制度緊密掛鉤，在導(dǎo)購員中積極開展內(nèi)部評比和激勵，并對工作一定時間的老導(dǎo)購員實行加薪，以穩(wěn)定導(dǎo)購隊伍，激發(fā)內(nèi)部活力。
·企業(yè)應(yīng)以身作則，從絕對高度重視零售終端，并積極解決導(dǎo)購員身上的現(xiàn)實問題，從整體上在“軟件”方面增強導(dǎo)購員對公司的認同感和歸屬感。
·在可行的前提下，提倡“企業(yè)出底薪，經(jīng)銷商出提成”的做法，以激勵經(jīng)銷商對導(dǎo)購管理工作的參與積極性，從而有效實現(xiàn)廠商雙向管理。
在今天導(dǎo)購人員流動性大的現(xiàn)實情況下，怎樣才能去莠存良，吸納優(yōu)秀導(dǎo)購，留住優(yōu)秀導(dǎo)購，穩(wěn)住優(yōu)秀導(dǎo)購，將我們的導(dǎo)購隊伍建議成為一支穩(wěn)定的極具“殺傷力”的精銳部隊，在除了進行長期有效的管理和培訓(xùn)外，導(dǎo)購員的 薪酬制度 成了更為關(guān)鍵的一環(huán)。
【薪酬組成】
一般來說，導(dǎo)購員工資的主要組成因素為：
工資 = 底薪（基本底薪+考核工資）+ 提成
其中提成與底薪的正常比例標準一般為2：3，許多淡旺季不太明顯的產(chǎn)品一般都是這個水平，并且根據(jù)地區(qū)和對導(dǎo)購員素質(zhì)及技術(shù)要求的不同而略有浮動。但許多廠商一般都將導(dǎo)購員底薪維持在300—800之間。值得參考的底薪組成如下：
提成標準一般會根據(jù)所銷產(chǎn)品的價格和推銷的難易程度來定。有按件計提的，有按金額計提的。但不論如何，最終的貨幣體現(xiàn)一般為200—500元，超出500元以上的“暴發(fā)狀態(tài)”則通常發(fā)生在個別淡旺季明顯的產(chǎn)品上。
對于上述一些淡旺季明顯的產(chǎn)品如空調(diào)、熱水器、保暖內(nèi)衣、皮裝等，提成與底薪的比例一般會有較大的浮動。在旺季時能輕松突破3：3，甚至可以高達5：3或6：3甚至更高。但一到淡季，這個比例便會降到1：3甚至更低。導(dǎo)購員一般都僅靠底薪來維持與“東家”的合作關(guān)系。這在客觀上就使得許多導(dǎo)購員像候鳥一樣“淡去旺留”。這往往是許多廠商深感頭疼的問題。
【利弊分析】
1、導(dǎo)購員底薪是導(dǎo)購員生活的基本保證，底薪過高、提成過低會導(dǎo)致導(dǎo)購員安于現(xiàn)狀、不思上進；底薪過低、提成過高會造成導(dǎo)購員自身不保、沖勁不足。
2、如果導(dǎo)購員提成在同類品牌中無競爭力，就如同產(chǎn)品無競爭力一樣，得不到導(dǎo)購員的積極推薦，很難有量上的突破，滿足不了優(yōu)秀導(dǎo)購員的對銷售量的追求，留不住優(yōu)秀導(dǎo)購人材。
3、高底薪只能暫時先把人才吸引過來，高提成能對導(dǎo)購員形成較大的奮斗激勵。
4、但是高底薪使一些導(dǎo)購員抱有 多賣不多拿、少賣不少拿、不賣也照拿 的想法，多勞多得的良性激勵方式得不到體現(xiàn)，極大地影響了導(dǎo)購員的銷售積極主動性。
【相應(yīng)對策】
按企業(yè)生命周期中的4個發(fā)展階段采取不同的薪酬方案策略：
【棘手問題】
如果按照“悲觀原則”重新考慮導(dǎo)購員薪酬方案，那么就有一個不可回避的“惡性循環(huán)”橫在我們面前：
當導(dǎo)購員處于低底薪、高提成階段的時候，如果銷售效果沒有預(yù)想的那么好，則由于底薪低而提成又不高，導(dǎo)購員會出現(xiàn)積極性不高的現(xiàn)象。這樣，導(dǎo)購員收入越達不到理想，就越不努力；越不努力，銷售業(yè)績就越差；業(yè)績越差，其收入就越低。最后弄得消極怠工，怨聲載道。
一方面是導(dǎo)購員強烈要求“底薪、提成，一個都不能少”。但另一方面，企業(yè)為了保持必要的激勵，不可能兩樣都同時滿足。再加上零售賣場向?qū)з弳T強征“苛捐雜費”的推波助瀾，最終致使企業(yè)雪上加霜。
而談到這個棘手問題，最不能忽略的就是導(dǎo)購員的“整體文化素質(zhì)”問題。讀過《紅樓夢》的人大都對這句話印象頗深：“賈府的焦大是不會愛上林妹妹的”。如果化用到導(dǎo)購員身上，其含義就是：導(dǎo)購員大多文化素質(zhì)不高，對物質(zhì)生活的需求遠遠勝過空泛的理想。所以，他們很關(guān)心每月的收入是多少和工裝費能不能報銷等問題，而往往不會放眼長遠，為了明天的回報而去努力做出今天的業(yè)績。
【解決建議】
·與全國各核心零售建立緊密聯(lián)系，重點市場重點投入，加強終端賣場建設(shè)及導(dǎo)購員培訓(xùn)工作，為導(dǎo)購員銷量的提升做足鋪墊。
·采用競爭機制，制定銷售保底量，在完成銷售保底量的同時方可獲得相對應(yīng)的保底底薪，保證公司導(dǎo)購費用投入的合理性，同時給導(dǎo)購員一定銷售壓力，提高導(dǎo)購員銷售積極性主動性。
·給予各分公司更大的導(dǎo)購費用分配自由度，分公司對公司下發(fā)導(dǎo)購費用進行二次分配，以適合當?shù)貐^(qū)域市場的需要，實現(xiàn)“一地一策”的靈活機制。
·將導(dǎo)購員 薪酬制度 與管理激勵制度緊密掛鉤，在導(dǎo)購員中積極開展內(nèi)部評比和激勵，并對工作一定時間的老導(dǎo)購員實行加薪，以穩(wěn)定導(dǎo)購隊伍，激發(fā)內(nèi)部活力。
·企業(yè)應(yīng)以身作則，從絕對高度重視零售終端，并積極解決導(dǎo)購員身上的現(xiàn)實問題，從整體上在“軟件”方面增強導(dǎo)購員對公司的認同感和歸屬感。
·在可行的前提下，提倡“企業(yè)出底薪，經(jīng)銷商出提成”的做法，以激勵經(jīng)銷商對導(dǎo)購管理工作的參與積極性，從而有效實現(xiàn)廠商雙向管理。
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本文來源： 如何建立終端導(dǎo)購員薪酬制度
