百貨店的從業(yè)人員構(gòu)成比較復(fù)雜，大體上有五部分組成：企業(yè)決策者、一般管理者、自營員工、聯(lián)營供應(yīng)商員工、外委臨時(shí)工。在這些成員中，關(guān)系處理的常見癥結(jié)點(diǎn)有兩個：一、決策者對員工的誠信、尊重能否在行為中傳播開來；二、百貨店與聯(lián)營供應(yīng)商員工的尊重和激勵能否在管理行為中彰顯出來。
為什么這樣講？其一，百貨店行為透明度很高，企業(yè)競爭除了物質(zhì)利益以外，決策者之間還要比拼個性和品德胸懷。在處理 員工關(guān)系 時(shí)，決策者通常代表著企業(yè)誠信和尊重的理念，這是企業(yè)內(nèi)部文化傳播的核心環(huán)節(jié)；其二，百貨店員工與聯(lián)營供應(yīng)商員工之間由于勞資關(guān)系分屬不同企業(yè)主體，盡管在一起工作，但是容易產(chǎn)生隔閡，如果不能積極處理好彼此關(guān)系，就很容易產(chǎn)生反抗百貨店的聲音，而百貨店的效益主要是通過供應(yīng)商員工的手“賣”出來的，因此這是百貨店 員工關(guān)系 非常敏感的環(huán)節(jié)。
圍繞這兩個癥結(jié)點(diǎn)，看看事實(shí)如何。
首先，受近年來大環(huán)境影響，百貨店業(yè)績普遍看好，多數(shù)百貨店的決策者活躍于研討和參觀，但是基本管理手段并沒有脫胎于國企習(xí)俗，對內(nèi)依舊自詡為家長，我行我素。但是員工的自尊需求和視野辨析力卻在快速升級，此消彼漲，決策者對員工的誠信和尊重趨于消減，多數(shù)管理秩序和流程成了迎接檢查的書本檔案，工作目標(biāo)不清晰，考核缺乏兌現(xiàn)依據(jù)，工作效率自然不高。決策者與員工之間的關(guān)系表面和諧、實(shí)際緊張。
其次，百貨店對于供應(yīng)商員工的培訓(xùn)、檢查、處罰環(huán)環(huán)相扣，程序繁多，特別是店面處罰，隨著社會形勢要求而變化，松緊不均，缺乏配套獎勵機(jī)制，獎懲不對等。某百貨店2007年供應(yīng)商員工約1600人，全年處罰20多萬元，但是獎勵式補(bǔ)貼卻只有約2000多元，如此頻繁的處罰讓員工處在躲避處罰的心態(tài)中。
同時(shí)，管理規(guī)則對于自營員工和管理者又有所區(qū)別，比如自營員工自帶工作餐可以提供微波爐加熱，管理者可以到其他餐廳就餐，只有這些供應(yīng)商員工，必須在限定的時(shí)間內(nèi)，到指定的就餐區(qū)吃飯。這些看似很小的忽視行為，嚴(yán)重挫傷了供應(yīng)商員工的自尊，打擊了他們的銷售和服務(wù)積極性，這是影響百貨店服務(wù)水平的重要根源。
應(yīng)該怎么辦呢？美國加州Biola大學(xué)針對職場的一項(xiàng)研究顯示主管人員花掉三成時(shí)間在處理員工沖突問題，說明 員工關(guān)系 管理在國際范圍內(nèi)都是一個很要緊的問題。
星巴克領(lǐng)導(dǎo)人舒爾茨曾說，知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭力，因此兩者缺一不可。他的品牌管理方法就是把用于廣告支出的費(fèi)用轉(zhuǎn)用于員工福利和培訓(xùn)，在1991年成為第一家為所有員工提供股東期權(quán)的上市公司。在開始新業(yè)務(wù)方面，也是充分尊重員工的積極性，把員工真正當(dāng)作事業(yè)伙伴?？梢姡谔幚?員工關(guān)系 方面是有成功先例的，就看我們怎么汲取人家的長處。
百貨店作為一個法人主體，在處理 員工關(guān)系 上，一是要決策者在策劃和決策時(shí)充分尊重員工意志；二是要平衡獎懲機(jī)制，善于發(fā)現(xiàn)正面的積極因素，處罰一定要有代表性，所有人一定要共同遵守激勵規(guī)則，不能顧此失彼；三是要設(shè)立 員工關(guān)系 管理專員，聽取員工的意見，特別是供應(yīng)商員工的意見，尊重他們的人格，多激勵、多開發(fā)、多交流；四是要注意引入新的管理方案，比如員工援助計(jì)劃(EAP)，努力結(jié)合企業(yè)實(shí)際，解決社會轉(zhuǎn)型時(shí)期員工在勞資關(guān)系、精神壓力、職業(yè)規(guī)劃等方面的問題。有條件的企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工個人的身心健康問題，真正建設(shè)以正常的心理狀態(tài)、成功的勝任特征和創(chuàng)新的文化交流為特征的健康組織文化。
為什么這樣講？其一，百貨店行為透明度很高，企業(yè)競爭除了物質(zhì)利益以外，決策者之間還要比拼個性和品德胸懷。在處理 員工關(guān)系 時(shí)，決策者通常代表著企業(yè)誠信和尊重的理念，這是企業(yè)內(nèi)部文化傳播的核心環(huán)節(jié)；其二，百貨店員工與聯(lián)營供應(yīng)商員工之間由于勞資關(guān)系分屬不同企業(yè)主體，盡管在一起工作，但是容易產(chǎn)生隔閡，如果不能積極處理好彼此關(guān)系，就很容易產(chǎn)生反抗百貨店的聲音，而百貨店的效益主要是通過供應(yīng)商員工的手“賣”出來的，因此這是百貨店 員工關(guān)系 非常敏感的環(huán)節(jié)。
圍繞這兩個癥結(jié)點(diǎn)，看看事實(shí)如何。
首先，受近年來大環(huán)境影響，百貨店業(yè)績普遍看好，多數(shù)百貨店的決策者活躍于研討和參觀，但是基本管理手段并沒有脫胎于國企習(xí)俗，對內(nèi)依舊自詡為家長，我行我素。但是員工的自尊需求和視野辨析力卻在快速升級，此消彼漲，決策者對員工的誠信和尊重趨于消減，多數(shù)管理秩序和流程成了迎接檢查的書本檔案，工作目標(biāo)不清晰，考核缺乏兌現(xiàn)依據(jù)，工作效率自然不高。決策者與員工之間的關(guān)系表面和諧、實(shí)際緊張。
其次，百貨店對于供應(yīng)商員工的培訓(xùn)、檢查、處罰環(huán)環(huán)相扣，程序繁多，特別是店面處罰，隨著社會形勢要求而變化，松緊不均，缺乏配套獎勵機(jī)制，獎懲不對等。某百貨店2007年供應(yīng)商員工約1600人，全年處罰20多萬元，但是獎勵式補(bǔ)貼卻只有約2000多元，如此頻繁的處罰讓員工處在躲避處罰的心態(tài)中。
同時(shí)，管理規(guī)則對于自營員工和管理者又有所區(qū)別，比如自營員工自帶工作餐可以提供微波爐加熱，管理者可以到其他餐廳就餐，只有這些供應(yīng)商員工，必須在限定的時(shí)間內(nèi)，到指定的就餐區(qū)吃飯。這些看似很小的忽視行為，嚴(yán)重挫傷了供應(yīng)商員工的自尊，打擊了他們的銷售和服務(wù)積極性，這是影響百貨店服務(wù)水平的重要根源。
應(yīng)該怎么辦呢？美國加州Biola大學(xué)針對職場的一項(xiàng)研究顯示主管人員花掉三成時(shí)間在處理員工沖突問題，說明 員工關(guān)系 管理在國際范圍內(nèi)都是一個很要緊的問題。
星巴克領(lǐng)導(dǎo)人舒爾茨曾說，知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭力，因此兩者缺一不可。他的品牌管理方法就是把用于廣告支出的費(fèi)用轉(zhuǎn)用于員工福利和培訓(xùn)，在1991年成為第一家為所有員工提供股東期權(quán)的上市公司。在開始新業(yè)務(wù)方面，也是充分尊重員工的積極性，把員工真正當(dāng)作事業(yè)伙伴?？梢姡谔幚?員工關(guān)系 方面是有成功先例的，就看我們怎么汲取人家的長處。
百貨店作為一個法人主體，在處理 員工關(guān)系 上，一是要決策者在策劃和決策時(shí)充分尊重員工意志；二是要平衡獎懲機(jī)制，善于發(fā)現(xiàn)正面的積極因素，處罰一定要有代表性，所有人一定要共同遵守激勵規(guī)則，不能顧此失彼；三是要設(shè)立 員工關(guān)系 管理專員，聽取員工的意見，特別是供應(yīng)商員工的意見，尊重他們的人格，多激勵、多開發(fā)、多交流；四是要注意引入新的管理方案，比如員工援助計(jì)劃(EAP)，努力結(jié)合企業(yè)實(shí)際，解決社會轉(zhuǎn)型時(shí)期員工在勞資關(guān)系、精神壓力、職業(yè)規(guī)劃等方面的問題。有條件的企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工個人的身心健康問題，真正建設(shè)以正常的心理狀態(tài)、成功的勝任特征和創(chuàng)新的文化交流為特征的健康組織文化。
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本文來源： 化解百貨店員工關(guān)系難題
