談 家樂福 公司文化之前，我們在簡單的回顧說明文化三個層次的睡蓮模型：
1.水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構(gòu)和各種制度，程序
2.中間的枝和梗是各種公開倡導(dǎo)的價值觀，包括使命，目的，行為規(guī)范等
3.最下面的跟，是各種視為當(dāng)然的，下意識的信念，觀念和知覺
以上的睡蓮模型說明的是廣義的文化，其中包括制度，這篇文章里我重點要剖析的是狹義的文化，包括2和3---公司的使命，目標(biāo)和價值觀。
記得N年前 家樂福 推廣公司文化的時候，被稱做公司圣經(jīng)的“公司政策”里面記錄了公司的使命，價值觀和公司的相關(guān)政策。前兩天咨詢?nèi)耸虏?，聽說“公司政策”的手冊已經(jīng)取消，與員工手冊合并后改為“員工手冊合訂本”。翻開第一章總則，看到 家樂福 的使命和價值觀，摘錄如下：
家樂福 的使命：
我們?nèi)康呐Χ紘@著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個市場中成為現(xiàn)代零售業(yè)的楷模。
家樂福 的價值觀：
家樂福 的價值觀為企業(yè)的員工所認(rèn)可，并且通過他們每個人的行動體現(xiàn)出來。
作為一家全球規(guī)模的公司， 家樂福 對顧客，員工和合作伙伴賦有特別的責(zé)任和義務(wù)。
作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅擁有行業(yè)領(lǐng)先的驕傲，也同時意味著永遠追求卓越。
作為零售商，我們要始終如一地向世界和人類敞開大門。
· 為了銷售，我們應(yīng)當(dāng)傾聽和了解我們的顧客。
· 為了了解，我們應(yīng)當(dāng)尊重我們所服務(wù)的群體的文化差異。
我們的核心價值觀是由 家樂福 公司的創(chuàng)始人和各組成公司帶給我們的寶貴財產(chǎn)。這些價值觀是：
自由、責(zé)任、分享、尊重、正直、團結(jié)、進步
家樂福 公司能有這樣的使命和價值觀，我想應(yīng)該感謝我們的前任CE0(DanielBernard)，1992年掌管 家樂福 時迅速的國際化和1999年與Promodes的合并讓 家樂福 成為了世界零售業(yè)排名第二的跨國公司。2002年全球推廣的公司價值觀又給 家樂福 注入了新的活力直到2004年他的離開。在2004年之前，作為 家樂福 的一員我都深深地為它的優(yōu)秀文化和優(yōu)良資產(chǎn)而自豪，有時候甚至對它的完美而震驚（人員，資產(chǎn)，公司氛圍）。我想 家樂福 的迅速崛起和Mr.Bernard的領(lǐng)導(dǎo)是分不開的，尤其是他創(chuàng)造的文化氛圍，公司在人治的基礎(chǔ)上不僅注重結(jié)果，也同樣注重所有員工的價值觀念。我想 家樂福 的老管理層絕對會贊成我的觀點，但是最近5年來的發(fā)展，我想用“傷筋動骨，殺雞取卵”來形容是不為過的。
讓我們先來看看公司的使命和目標(biāo)：
我們?nèi)康呐Χ紘@著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個市場中成為現(xiàn)代零售業(yè)的楷模。
我想 家樂福 的使命雖然不是最好的，但在80年代能提出這樣有一定高度的使命其實是相當(dāng)不錯的，如果我們所有的員工都為了這個使命而共同努力，我想 家樂福 一定會成為世界上非常偉大的公司。夢想永遠是美好的，可惜的是公司使命，目標(biāo)，價值觀作為文化的范疇，不是公司和所有員工用嘴巴說出來，有雙手寫下來的，它是我們所有人共同做出來的，他體現(xiàn)在我們所有人的行為上面。如果現(xiàn)在采訪中國 家樂福 的管理層和員工，我相信幾乎不會有人能感受到公司的使命，現(xiàn)在的使命已經(jīng)蕩然無存，只是員工手冊上的裝飾品。為了最大化 家樂福 公司的利潤，中國公司的管理層想方設(shè)法的發(fā)明各種管理工具來消減店內(nèi)員工人數(shù)和公司正常的營運費用，曾經(jīng)是 家樂福 營運和利潤核心的門店已經(jīng)是千瘡百孔，難以維系 家樂福 引以為傲的門店管理標(biāo)準(zhǔn)（商品陳列，價簽正確，品種齊全，顧客服務(wù)等），這不僅極大的打擊了店長和門店員工的工作積極性，而且也顛覆了我們的公司使命（滿足顧客需求），商品的缺貨，價簽管理的混亂，賣場不適宜的溫度，極差的賣場服務(wù)已經(jīng)危及到顧客的利益。我們不是沒有使命，是公司新的管理層已經(jīng)用行動證明了公司在拋棄曾經(jīng)引領(lǐng)它輝煌的使命。
公司目標(biāo)并沒有在員工手冊里明確提到。使命的放棄和目標(biāo)的不確定性，產(chǎn)生于一定的歷史背景下，我談?wù)剛€人的觀點。自從Daniel2004年離開 家樂福 后，公司發(fā)生了很大的變化，首先是公司創(chuàng)始人放棄了公司的控制權(quán)，將其交給不熟悉零售行業(yè)的法國億萬富翁bernardarnault及美國私有股本公司colonycapital，從而令 家樂福 完全變成市場化運作的公司，成為了新一代控制者資本運作的工具，其結(jié)果是喪失了公司自創(chuàng)立以來的美好使命和夢想，資本是逐利的，利潤最大化必然成為公司追求的唯一目標(biāo)，當(dāng)然這個目標(biāo)是不可能寫在員工手冊里的。具有學(xué)者風(fēng)范，CFO出身，和藹可親的Duran自然是無法認(rèn)可來自于股東會的目標(biāo)，希望公司可持續(xù)發(fā)展的美好愿望與公司短期利潤最大化的沖突讓他一直在默默堅持中痛苦掙扎，最終他不得不在這種矛盾中隱退，從某種意義上來說其實他延緩了 家樂福 市場化的過程，他對公司的作用是良性的，減緩了 家樂福 的衰敗和老一代 家樂福 人的離開。
老 家樂福 人對公司的熱愛和感情阻礙了公司市場化的發(fā)展，這幾年來全球 家樂福 的離職率相當(dāng)高。公司越來越青睞會開刀動手術(shù)的職業(yè)經(jīng)理人，三年前中國公司引來了新一代的CEO，于是 家樂福 在中國的噩夢開始。作為把CEO當(dāng)作職業(yè)的Eric骨子里是不可能把 家樂福 當(dāng)作自己的公司來經(jīng)營的，他唯一的使命是如何才能達到巴黎總部執(zhí)行委員會的目標(biāo)，作為職業(yè)經(jīng)理人他并沒有錯，問題是出在公司的最高管理層。
三年多來 家樂福 迎來了無數(shù)的商業(yè)項目，為提高營業(yè)額的價格投資計劃，為消減費用的TOP項目和COSTOPTIMIZATION，為提高利潤的CCUORGANIZATION，以財務(wù)和結(jié)果為導(dǎo)向的FOOD/NONFOOD BUSINESSMODEL等等，這些令人眼花繚亂的項目真的帶來了業(yè)績的大幅提高，在2006-2007的兩年里，Eric受到了全球CEO和股東們的一致好評，高升為大中華區(qū)總裁并成為全球執(zhí)行委員會成員，似乎中國 家樂福 的未來是一片光明。事情的發(fā)展真的是這樣嗎？讓我來總結(jié)下ERIC的核心策略：利用令瑯滿目的項目大量消減人事費用和營運費用，通過CCU的建立加強商品后臺毛利的談判，將大量節(jié)省的營運費用和后臺毛利投入到商品的價格當(dāng)中建立良好的價格形象，不斷增長的客流將把公司的運營帶入良性循環(huán)。其實策略是相當(dāng)不錯的，如果這個策略生效，我想 家樂福 在中國的所有競爭對手將面臨巨大的壓力。但是任何策略也有它的負面性，法國民族的自由，散漫也許讓 家樂福 忽視了所有策略的基礎(chǔ)：絕對不要損害員工與顧客的利益，顧客和員工是企業(yè)的基石，沒有客戶和員工的忠誠度，企業(yè)是不可能基業(yè)長青的。
在巨大的價格攻勢下， 家樂福 的價格形象和營業(yè)額應(yīng)該是有大幅提升的，但是可悲的是因為過度的裁員和消減營運費用，開心購物 家樂福 的門店標(biāo)準(zhǔn)不復(fù)存在，大量的缺貨，不舒適的購物環(huán)境，幾乎等于0的顧客服務(wù)，卻極大地影響了公司的業(yè)績，追求結(jié)果和滿足顧客需求的矛盾再一次體現(xiàn)在我們的策略中。雖然前兩年公司的業(yè)績有一定的提升，但并不是價格投資的真實反映，以生鮮處為例，商業(yè)毛利從原來的25%降到12%，銷售僅僅提升不到30%。當(dāng)然價格投資是有一定積極作用的，只是銷售結(jié)果不僅僅來自于價格投資，還來自于 家樂福 完美的基礎(chǔ)，激情高昂的員工，優(yōu)良的資產(chǎn)，良好的企業(yè)形象。2006-2007年， 家樂福 在取得輝煌業(yè)績的同時，中國管理層也在透支它的未來，這是為什么我用“殺雞取卵”來形容這三年的發(fā)展。曾經(jīng)信誓旦旦的投資策略：“我們省下的費用和壓榨中國供應(yīng)商的諸多收入一定會全部投入到價格中”也在真實的績效表中成為謊言。三年來，幾乎所有處的商業(yè)毛利率都在下跌（雜貨除外），但是整個店的利潤確實在增加。讓我們看看真相，所有的利潤主要來自于雜貨處收入的增加和店費用的大幅消減，所有的銷售增長都來自于食品，尤其是雜貨處（在某些區(qū)域已經(jīng)達到70%的占比）。這種畸形的績效表帶給我的唯一訊息就是公司很難持續(xù)發(fā)展，堅持走價格戰(zhàn)的策略如果觸及了員工和顧客的利益將把 家樂福 推向深淵，在走價格戰(zhàn)的同時，為什么我們不能也關(guān)注下價值戰(zhàn)呢？（提供附加值的顧客服務(wù)），看看中國最成功的零售商大潤發(fā)的績效表，我能讀出他們未來發(fā)展的巨大潛力，在 家樂福 工作11年，想到這些，我真的是很痛心！
中國 家樂福 三年多來的核心問題就是拋棄了我們耐以生存和發(fā)展的使命。我們唯一的目標(biāo)就是利潤最大化，盲目的追求結(jié)果導(dǎo)致公司管理層的短識和對短期利益的趨之若鶩。在追求結(jié)果的過程中，同樣也慢慢的放棄了公司的寶貴資產(chǎn)（七大價值觀），為求結(jié)果不擇手段的工作方式使 家樂福 落入道德的深淵而逐漸的喪失了企業(yè)的五種社會資本（員工，顧客，合作伙伴，股東，社區(qū)對它的信任),用GOOGLE和百度看看三年來所有人對 家樂福 的評價，企業(yè)形象是一落千丈的。
沒有使命和目標(biāo)的公司絕不可能成為一家偉大的公司，在會議上公司高層絞盡腦汁的分析大潤發(fā)的商業(yè)模式希望能找到他們成功的秘密，但是卻沒有人能把他們成功的秘訣上升到更高的公司使命和目標(biāo)上，這點是令人惋惜的。也許短識的 家樂福 高層們認(rèn)為這些都是虛無縹緲的，只有技術(shù)和商業(yè)模式才是最重要的，他們是大錯特錯了。讓我給大家分享大潤發(fā)公司的使命和目標(biāo)，也許你看了后就會明白他們?yōu)槭裁慈绱顺晒Γ?BR>
大潤發(fā)成立的目的是帶來顧客和員工的幸福和快樂．
幸福---經(jīng)由我們的努力，降低了顧客的經(jīng)常性支出，使顧客，員工的生活水平得到不斷改善．
快樂---合理的工作環(huán)境和氛圍，具有良好的工作氣候，公平的晉升機會及學(xué)習(xí)環(huán)境．
公司使命：提供顧客新鮮，便宜，舒適，便利，且一次夠足的優(yōu)質(zhì)購物環(huán)境，成為社區(qū)的好鄰居，及值得消費者信賴的采購代表．
公司愿景：成為最受顧客喜愛，信賴，員工引以為傲的國際一流零售業(yè)者。（公司愿景的兩大精神：創(chuàng)造一個值得信耐的賣場，員工引以為傲的公司；企業(yè)存在的理
由：所提供的商品和服務(wù)，滿足了顧客的需求）
公司定位：會員制的國際連鎖平價購物廣場．ＦＤＳ Fashion DiscountStore時尚的 折扣的 商店
大潤發(fā)基本理念：誠信務(wù)實，服務(wù)支援，顧客滿意；參與管理，共同成長，利潤分享。
大潤發(fā)管理理念：公平清楚，以身作則，數(shù)字為綱，績效為紀(jì)。
大潤發(fā)公司賦予使命和目標(biāo)很高的社會責(zé)任感，當(dāng)所有的員工都秉持這樣的崇高使命并統(tǒng)一行動，他們將具有極強的精神動力。在看完大潤發(fā)公司的使命，愿景，目標(biāo)和他們的門店后，我深刻的感受到他們是通過行動真正地在朝這個目標(biāo)努力。作為世界500強的 家樂福 使命缺少精神層面的社會責(zé)任感，相比大潤發(fā)遜色的多，即使 家樂福 沒有拋棄公司的使命，與大潤發(fā)的競爭也將是異常的激烈和艱難，更不用說如今輝煌不在的Carrefour。大潤發(fā)自豪的宣布2009年銷售收入將全面的超越中國 家樂福 ，并將在香港股市上市，將是最好的例證，可惜我們的管理層還在苦苦探求他們的商業(yè)模式。企業(yè)之間的競爭最后說到底就是企業(yè)文化的競爭，卓越的企業(yè)一定會有優(yōu)秀的公司使命，目標(biāo)和價值觀，大家可以去看看阿里巴巴和蒙牛的企業(yè)文化就知道為什么短短10年的時間，他們就成為了中國最優(yōu)秀的公司。
家樂福 問題的根源就是沒有將精力投入到企業(yè)文化的建設(shè)中，而是抓住企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)不放。我們也不能譴責(zé)中國的CEO和管理團隊，因為全球 家樂福 的最高管理層已經(jīng)將公司的目標(biāo)鎖定，作為職業(yè)經(jīng)理人是無法改變這種宿命的， 家樂福 也必將在未來的日子里走向沒落，除非公司的領(lǐng)導(dǎo)層在它滅亡前覺醒。
在這樣的大背景下，中國 家樂福 和它的CEO被迫選擇利潤最大化的目標(biāo)，開始慢慢地塑造了一種矛盾的企業(yè)文化。公司標(biāo)榜和鼓吹的企業(yè)文化，七大價值觀與公司強烈追求結(jié)果的行為發(fā)生了巨大的沖突，一種奇怪的，矛盾型的企業(yè)文化誕生。這種矛盾型的文化可以解釋公司里的很多奇怪現(xiàn)象，我舉例說明:
1.公司的假大宗一會喊停，一會又NOMORE,NOLESS，一會又喊停，很多管理者在這種矛盾的狀態(tài)下做出了很多奇怪的行為，收銀分單結(jié)賬，大宗款存入個人帳戶等等
2.公司一方面宣揚正直的價值觀和職業(yè)道德手冊，一方面逼迫已簽定不退貨合同的供應(yīng)商退貨；經(jīng)常因為少支付正常的員工補償金而沾沾自喜，甚至動用一些卑鄙的手段。在2009年購物卡的銷售大潮中，在公司內(nèi)部大肆宣揚購物卡的提點政策，希望通過回扣的方式來籠絡(luò)企業(yè)的采購人員。
3.公司一方面提倡以銷售為目標(biāo)的促銷商品陳列原則，禁止采購人員收取國家法律不允許的各種費用；另一方面又拼命的追加堆頭費用和改頭換面的APPENDINGFEES目標(biāo)，讓公司的采購人員無法明確自己的方向。
4.公司大量消減店內(nèi)人員和店營運費用，區(qū)長來參觀時質(zhì)問店長為什么空調(diào)不開，店內(nèi)服務(wù)人員太少。
5. 公司推行TOP1,2,3項目，倉庫壓縮越來越小，甚至開始拆除倉儲貨架，一面批判店內(nèi)缺貨嚴(yán)重，一面派內(nèi)審嚴(yán)格檢查TOP項目的執(zhí)行情況。
6.公司一方面大量晉升新人，另一方面大量解聘經(jīng)驗豐富的 家樂福 老人，最近三年眾多區(qū)長的命運不是很好的說明嗎？
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無數(shù)自相矛盾的沖突體現(xiàn)在公司內(nèi)部的每一個角落，我有時候笑稱 家樂福 就是一個大的矛盾混合體，它是說明制度與文化內(nèi)在精神的統(tǒng)一性的一個很好的反面例子。這種矛盾形成了奇怪的 家樂福 用人文化，為了追求利潤最大化，非常強勢（不無道理的強勢）能提供結(jié)果的管理人員受到追捧，道德上的虛無主義和向權(quán)利獻媚的實用主義成為了公司的主流，為了追求結(jié)果，管理人員可以不擇手段，弄虛作假之風(fēng)蔓延，逐漸地 家樂福 喪失了寶貴的，指導(dǎo)員工行為的七大價值觀念。某些管理人員為追求結(jié)果不擇手段的方式在臺面上與公司的七大價值觀發(fā)生沖突時，又成為領(lǐng)導(dǎo)層表面上維護公司文化的犧牲品，所以我們經(jīng)?？吹侥承妱莺团撟骷俚墓芾碚咔皟赡赀€是大紅人，今年就被公司解聘了。公司如此的用人文化讓領(lǐng)導(dǎo)層和管理層都迷失了方向，到底 家樂福 需要什么樣的管理者？我想這的確是最近三年我看到的非常奇怪的現(xiàn)象,在這種矛盾的文化氛圍下，如果不能改變自己，老 家樂福 人的離開是在所難免的。一方面選擇扭曲個人的價值和道德觀念，另一面是被迫離開自己熱愛和工作多年的公司，這種矛盾同樣也體現(xiàn)在老 家樂福 人的身上。
最后談?wù)劰緦氋F的財產(chǎn)---七大價值觀，
自由：是 家樂福 獲得成功的很重要的一個價值觀
早期的 家樂福 基本上走的是人治的路線，正因為自由的價值觀創(chuàng)造了充分授權(quán)的工作氛圍，管理者的潛能很容易被激發(fā)出來，店面的靈活性能很好的適應(yīng)消費者的需求和商業(yè)競爭的需要，著名的店長責(zé)任制（中央分權(quán)）讓 家樂福 在四十年的時間里成為了一家全球排名三甲的國際零售商。但是也帶來了系統(tǒng)和制度上的缺陷，每家店面的布局，陳列，價格都不盡相同，這給勞動密集型的零售行業(yè)留下了管理不能標(biāo)準(zhǔn)化的隱患，為未來的大規(guī)模擴張設(shè)置了一些障礙，尤其是在領(lǐng)域廣闊的中國。
最近三年的中國 家樂福 開始改走法治的路線，選擇了中央集權(quán)的方法，希望建立標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)和制度來統(tǒng)一門店的運作和管理，需要門店的管理者加強執(zhí)行能力，他們的靈活性和自由度大大降低，這讓習(xí)慣自由的 家樂福 老人一時難以適應(yīng)。以前的店長責(zé)任制和扁平化的管理慢慢的向區(qū)長責(zé)任制和矩陣式管理過度， 家樂福 的管理中心逐漸上移，以區(qū)長為利潤核心的機制和以多向溝通和監(jiān)控的矩陣式管理架構(gòu)使包括店長在內(nèi)的管理層失去了大部分的自由，公司要求區(qū)長承擔(dān)很多以前需要店長做管理決定的責(zé)任，于是區(qū)長們也開始極大的關(guān)注很多商品及管理的細節(jié)，這種管理重心的上移導(dǎo)致區(qū)長開始做店長的工作，店長，處長做處長和課長的活，課長是基本無事可做，因為喪失權(quán)利和利益的心里失衡，有時候甚至產(chǎn)生逆反心理，障礙了公司的發(fā)展。
自由這條價值觀在公司40年的發(fā)展里是舉足輕重的，一代又一代的 家樂福 人在自由的熏陶下，擅長單兵作戰(zhàn)，靈活性和創(chuàng)造性是他們最大的優(yōu)點，現(xiàn)在在中央集權(quán)的管理模式下卻變成了最大的缺點，這種矛盾雖然并不是不可調(diào)和，但是改變是需要付出沉重代價的。中央集權(quán)的優(yōu)勢要完全發(fā)揮，需要有卓越的領(lǐng)導(dǎo)和管理層制定正確和具有說服力的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，優(yōu)秀的文化和價值觀保證在加強執(zhí)行力的前提下，店內(nèi)管理層在遇到執(zhí)行不暢時能及時反映和提出建議。自由的價值觀實際上與中國 家樂福 管理模式的變遷有不可調(diào)和的矛盾，因為自由和散漫，公司的核心領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常改變和調(diào)整技術(shù)層面的戰(zhàn)術(shù)，賣場布局的經(jīng)常性調(diào)整，臺灣和中式料理面包的概念，海報排版的調(diào)整都是很好的證明，有時候半年內(nèi)工作方法的反復(fù)修改很難讓人理解。公司核心管理層總是高舉“擁抱變化”，“不改變，就換人的”紅旗要求加強執(zhí)行能力，實際上是“瞎子打燈籠，找別人，不照自己”，你自己體會下總部，大區(qū)，區(qū)長三方面管理思維的沖突就能理解，舉個好笑的例子，在XX店，CEOEric在巡店時建議非食品的季節(jié)區(qū)移動到下扶梯的位置比較合理，大區(qū)，區(qū)長都認(rèn)可，店長在充分發(fā)揮快速執(zhí)行的優(yōu)勢后，僅僅一周以后當(dāng)大區(qū)再次巡店，在沒有任何銷售數(shù)據(jù)的支持下完全推翻CEO的決定，要求將促銷區(qū)搬回到原來的位置，可憐的店內(nèi)管理人員又連夜加班執(zhí)行。事實上總部，大區(qū)，區(qū)長作為 家樂福 的老人，自由的價值觀深深地影響著他們的行為，在行動上他們無意識地體現(xiàn)著自由的思想，在策略和思想上的自由造成公司核心管理層之間的沖突。自由的文化和中國 家樂福 的制度開始背道而馳，公司要么拋棄制度，要么拋棄自由。公司文化產(chǎn)生制度，來源于公司創(chuàng)始人和公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀，作為一家市場化的公司， 家樂福 是注定要拋棄自由的價值觀，至少在中國它和公司的制度已經(jīng)無法融合。昨天來自于 家樂福 總部的消息印證了我的想法，公司的七大價值觀將被修改成三條，自由已不在其中。
責(zé)任：談?wù)撟杂傻臅r候是離不開責(zé)任的，自由與責(zé)任成正比，自由越大，責(zé)任越大。
2005年前的 家樂福 是扁平化的管理模式，CEO，區(qū)長，店長，從最高管理層到門店只有三層的結(jié)構(gòu)，加上自由的文化，扁平化的架構(gòu)充分發(fā)揮了靈活，反應(yīng)迅速的優(yōu)點。店長責(zé)任制讓店長職位成為公司最有權(quán)利和工作樂趣的職位，店長下面的處長，課長都有明確的常置職責(zé)，因為充分授權(quán)所以沒有過多的條條框框，基本上是結(jié)果導(dǎo)向的工作責(zé)任。那時的 家樂福 管理人員責(zé)任大，權(quán)利也大，基本上他們是把 家樂福 的生意當(dāng)成自己的來經(jīng)營，公司極大地調(diào)動了管理者的積極性，門店不錯的績效和激情高昂的員工讓 家樂福 成為了中國零售業(yè)的楷模，所有競爭對手向它學(xué)習(xí)， 家樂福 還被冠以“零售行業(yè)的黃埔軍校”。扁平化的管理模式和自由的文化讓管理者的權(quán)利和責(zé)任還是對等的，那時候的 家樂福 人有很強的責(zé)任感，績效不好，睡覺做夢都在想怎么把生意上做去。但是后期權(quán)利過大的體制也產(chǎn)生了一些弊病，比如說官僚主義的產(chǎn)生和個人利益膨脹的膨脹。
2005年后的 家樂福 采用了國際流行的矩陣式管理模式，CEO,大區(qū)長，區(qū)長，店長，從最高管理層到門店有四層的結(jié)構(gòu)，還外加眾多的AL部門，這也是中央集權(quán)的特點，龐大的商品部，價格部，市場部，負責(zé)管理和控制的風(fēng)險防范部門，內(nèi)審部門等等，公司總部和區(qū)辦的人員在不斷的膨脹，一線工作的門店員工越來越少。矩陣式管理模式的特點就是打破扁平化管理的弊端-權(quán)利過大的門店，單線管理的架構(gòu)容易讓公司失去控制，所以要加強公司功能型部門的參與權(quán)和監(jiān)控權(quán)，管理者除了要向直接上級匯報外，還要經(jīng)常與功能性的部門溝通，比如CCU店長，區(qū)風(fēng)險防范部經(jīng)理，區(qū)BOM，區(qū)生意控制經(jīng)理等。通過功能性部門的參與與監(jiān)控來防范風(fēng)險。
在國際上矩陣式管理模式受到推崇，的確是有很多正面的例子，比如通用電器等。國際化的公司因規(guī)模太大，扁平化管理很容易失去控制，矩陣式管理模式能很好的解決這個弊端，但是我們也不能忽視它的缺陷---內(nèi)耗引起的工作效率的降低。尤其在中國，我個人是反對矩陣式管理模式的，因為它在西方的興起是以西方文化中的個體主義解決方案為預(yù)設(shè)的，契約，平等，權(quán)利的文化基礎(chǔ)不會給多向的溝通造成障礙，所以它容易成功。但是傳統(tǒng)的中方文化是建立在儒家仁和義的集體主義解決方案上，中國人的倫理從古到今都是“守綱常，親親，尊權(quán)貴”。這種文化底蘊和中國人的內(nèi)斂，不善于表達是矩陣式管理的最大障礙，很容易就走向互相推諉和消極怠工的誤區(qū)，每次CCU會議和各種重大會議上參與發(fā)言的大部分都是老外也可以說明。
中國人很不習(xí)慣在矩陣式管理的模式下工作，比如說門店經(jīng)常會接待領(lǐng)導(dǎo)的參觀，CEO，大區(qū)長，區(qū)長，全國和地方商品部總監(jiān)，不計其數(shù)的AL部門的頭頭，很多的參觀建議和決定都是自相矛盾的，門店經(jīng)常按照區(qū)長的意見調(diào)整完畢，大區(qū)長又有新的想法，再次修改后，又發(fā)現(xiàn)功能性部門的頭頭說不符合消防，食品安全的建議，最后很有可能又回到最開始的地方。因為中國人尊權(quán)貴，很難表達出自己的意見，慢慢的就形成了“老板滿意，而不是讓顧客滿意”的工作作風(fēng)。不能堅持原則，堅持自己的職責(zé)，表達自己的觀點是很難推行矩陣式管理的首要原因。久而久之，門店的管理人員自然喪失了自己的創(chuàng)造性和獨立的想法，習(xí)慣選擇消極怠工和推諉的工作方式。只干自己的活，其他的都和自己無關(guān)，能推的就推出去，反過來這就影響到公司的另外兩大價值觀-分享和團結(jié)。
在推行矩陣式管理模式前，我想公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層是沒有做好充分思想準(zhǔn)備的，十四年的時間并沒有讓 家樂福 能和很好地了解中國的文化，是令人遺憾的，這再次證明文化在公司治理中的重要性。因40年自由文化下的結(jié)果導(dǎo)向管理，老 家樂福 人很不擅長過程管理和嚴(yán)格精準(zhǔn)的流程，這是矩陣式管理模式失敗的第二個原因。對策略和流程的自由，讓我們在過程管理中遇到很多爭議，比如DMTOPBANNER的選品要求，定價原則等不計其數(shù)并不精準(zhǔn)的指導(dǎo)原則留下了減弱執(zhí)行力的隱患，很多問題得不到明確的答案，你讓中層管理者如何執(zhí)行呢？在2年的徘徊和掙扎中，很多 家樂福 管理者放棄了以前強烈的責(zé)任感而維持基本的責(zé)任，權(quán)利和責(zé)任不對等的關(guān)系開始出現(xiàn)：總部的權(quán)利大，承擔(dān)的責(zé)任小，CCU和區(qū)長有一定的權(quán)利，也承擔(dān)一定的責(zé)任，門店權(quán)利小，但是承擔(dān)很多的責(zé)任。即使公司的高層管理者會否認(rèn)這個事實，但是老 家樂福 的店長責(zé)任制還是會經(jīng)常會讓他們想到過去而給店長們很大的挑戰(zhàn)。權(quán)利和責(zé)任不對等的事實也影響了公司創(chuàng)造公平,公正的工作環(huán)境，這也是 家樂福 當(dāng)前面臨的問題，不能充分地調(diào)動員工的積極性，是很難實現(xiàn)“責(zé)任”這條價值觀的。
以上寫的都是公司內(nèi)部管理者的責(zé)任，公司自身對員工，顧客，合作伙伴，股東，社區(qū)的責(zé)任在前面的篇章中略有提及，這里就不須贅述。
分享和團結(jié)就留給大家思考吧，如果你讀懂前面的文章，結(jié)論應(yīng)該自己能推出來！
正直：
對結(jié)果極度的苛求導(dǎo)致 家樂福 對員工行為和公司過程管理的放縱，為達到目標(biāo)不擇手段的結(jié)果就是道德的淪喪。沒有道德，何來正直？公司對虛假大宗的默許，對虛假庫存的視而不見一次次的鞭撻我們提倡的正直。不擇手段，假話連篇的管理者在這種氛圍里受到追捧，正直已經(jīng)成為 家樂福 考核管理者最不重要的因素，這讓很多道德上的虛無主義者鉆了空子，公司的用人和選人標(biāo)準(zhǔn)逐漸脫離了以正直為核心的科層制體系，在我眼里這種風(fēng)氣的形成對公司的發(fā)展有莫大的傷害，可惜我也無能為力！更可悲的是高層管理者在不經(jīng)意間也會表現(xiàn)出對正直的不屑一顧，比如對合作伙伴的欺騙，撒謊等。
在我眼里最重要的價值觀被踐踏，被我視為生命的信用也伴隨正直而遠去。沒有信用的企業(yè)和個人，如何立足于未來的世界，會有怎么樣的未來？
尊重：
正直已經(jīng)遠去，尊重還會來嗎？對目標(biāo)的不擇手段造就了公司驕橫跋扈的管理層，曾經(jīng)在溝通技巧里的傾聽早已被他們拋之腦后，“I don't care"的粗暴文化形成。作為管理者，如果不通過傾聽收集一手的信息，怎么幫助你做決定呢？2008年新勞動法的推出提高了管理層尊重的意識，但他們骨子里缺乏對人性的基本尊重， 家樂福 強勢，缺乏尊重的文化也是不容爭議的事實。前面文章里提到儒雅型或?qū)W者型的管理者很難在 家樂福 生存就是這個原因，為了達到目標(biāo)，某些領(lǐng)導(dǎo)者甚至在全球?qū)ψ鹬貎r值觀做民意調(diào)查時還弄虛作假，命令員工必須按照事先準(zhǔn)備好的答案來回答，絕大部分的儒雅型管理者是很難昧著良心這樣做的。
驕橫跋扈的 家樂福 在對待供應(yīng)商時缺乏從頭到腳的尊重：商品的訂貨，收貨，上架，退貨基本上每個環(huán)節(jié)都會遇到障礙，預(yù)約好的會面也要等一個小時才能見到令人尊敬的 家樂福 領(lǐng)導(dǎo)，在牛的供應(yīng)商看到我們通常都笑臉相迎，因為 家樂福 是掌握終端消費者的零售商，即使偶爾停止付款，強迫退貨，供應(yīng)商也是敢怒不敢言。11年的觀察，我得到的結(jié)論就是公司高層領(lǐng)導(dǎo)者骨子里壓根就沒有重視雙贏和尊重，這就形成至上而下的缺乏尊重，粗暴的公司文化。
員工被粗暴和不公平地對待后倒霉的自然是被奉為上帝的顧客，粗暴的服務(wù)態(tài)度和不專業(yè)的回答自然讓消費者不同程度地感受到 家樂福 的文化-缺乏激情的員工和功利心較重的賣場陳列影響了他們的購物樂趣，即使我們有好的價格投資策略，這些都會被大打折扣?？尚Φ氖蔷哂袕妱菸幕?家樂福 當(dāng)遇到強權(quán)主義者(政府機關(guān)等)又變得唯唯諾諾的事實再次強化公司道德上的虛無主義和向權(quán)利獻媚的實用主義。
進步：
進步是我唯一感受到并認(rèn)可的 家樂福 價值觀，它表明公司管理層積極向上的思想和怕落后的危機感。11年來我無時無刻不感受到進步的存在，每年公司都會在國際范圍內(nèi)分享各個國家成功的經(jīng)驗，這讓我受益匪淺。每幾年中國 家樂福 都會根據(jù)管理的需要調(diào)整公司組織架構(gòu)來適應(yīng)市場與顧客的需求，無數(shù)商業(yè)經(jīng)驗的分享讓 家樂福 管理者的綜合能力不斷完善，就個人能力而言，在零售行業(yè) 家樂福 人是最強的，這也是 家樂福 被冠以"零售業(yè)黃埔軍校"的原因。1995到2004年 家樂福 的演變充分證明它是一家極度追求進步和完美的公司，無數(shù)同行業(yè)大賣場的競相模仿，讓作為管理者的我們引以為傲，尤其是 家樂福 門店的高標(biāo)準(zhǔn)是同行業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。
2005年后對進步過度的追求讓 家樂福 進入翻天覆地的變革期，令人眼花繚亂的項目接踵而至-COST OPTIMIZATION,TOP,CCU,BUSINESS MODEL等讓門店應(yīng)接不暇，我們徹底顛覆 家樂福 傳統(tǒng)的管理模式，尤其是門店的組織架構(gòu)和基本運行模式，這讓習(xí)慣了自由的 家樂福 人找不到方向。前一，兩年迅猛增長的業(yè)績假象更加堅定了最高領(lǐng)導(dǎo)層的信心，他們要把改革進行到底。大潤發(fā)的店長經(jīng)常調(diào)侃說：他們有今天的業(yè)績并不是自身進步神速，而是 家樂福 在退步，大潤發(fā)僅僅只是在老 家樂福 的運作模式上稍作改良而已，而我們還在苦苦探求他們的商業(yè)模式。
我個人很贊成華為任正非的觀點： ”不要輕易變革去顛覆前人在實踐中留下的寶貴經(jīng)驗，盡量在公司內(nèi)部提倡改良，而不是改革“。 家樂福 三年的變化很大，改革來的很猛烈，也很徹底，我的確佩服ERIC LEGROS作為職業(yè)經(jīng)理人開刀動手術(shù)的能力，只是手術(shù)動的太大，一旦失敗，中國 家樂福 的命運將是凄慘的。不管如何改革，賣場高標(biāo)準(zhǔn)的喪失是最大的敗筆，因為它觸動了顧客購物的便利性-零售業(yè)的核心基礎(chǔ)。改革的愿望是美好的，中國 家樂福 的成敗還是未知數(shù)，讓我們試目以待，歷史將證明一切！
寫到這，文章即將進入尾聲，公司的使命和目標(biāo)絕不能是單純的賺錢，應(yīng)該賦予公司更崇高的使命，更多的精神訴求和社會責(zé)任。太庸俗和容易達到的目標(biāo)是沒有吸引力的，世界上最寶貴的是你永遠得不到的東西，給予所有人一個崇高的夢想是公司使命和目標(biāo)的意義。至于價值觀，它是建立在”平等，尊重，合作，分享，信任“的基礎(chǔ)上，脫離這個核心的任何價值觀都很難建立全面合作的文化基礎(chǔ)，沒有員工對公司的信任和不求回報的付出，公司很難發(fā)揮出團隊的力量做到可持續(xù)發(fā)展。從 家樂福 的例子里可以看到價值觀一旦確定，必須自上而下的貫徹，領(lǐng)導(dǎo)的以身作則是價值觀能否被員工認(rèn)可的基礎(chǔ)。我們不需要領(lǐng)導(dǎo)嘴巴里和墻上貼著的價值觀，我們希望大家都能做到的價值觀，光是說和寫，不能做到，公司還不如沒有價值觀來的更直接。最后我將再次重申公司文化的重要性，因為它影響公司全體員工的行為。公司文化產(chǎn)生制度，沒有優(yōu)秀的使命，目標(biāo)和價值觀是很難產(chǎn)生良好的制度。
1.水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構(gòu)和各種制度，程序
2.中間的枝和梗是各種公開倡導(dǎo)的價值觀，包括使命，目的，行為規(guī)范等
3.最下面的跟，是各種視為當(dāng)然的，下意識的信念，觀念和知覺
以上的睡蓮模型說明的是廣義的文化，其中包括制度，這篇文章里我重點要剖析的是狹義的文化，包括2和3---公司的使命，目標(biāo)和價值觀。
記得N年前 家樂福 推廣公司文化的時候，被稱做公司圣經(jīng)的“公司政策”里面記錄了公司的使命，價值觀和公司的相關(guān)政策。前兩天咨詢?nèi)耸虏?，聽說“公司政策”的手冊已經(jīng)取消，與員工手冊合并后改為“員工手冊合訂本”。翻開第一章總則，看到 家樂福 的使命和價值觀，摘錄如下：
家樂福 的使命：
我們?nèi)康呐Χ紘@著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個市場中成為現(xiàn)代零售業(yè)的楷模。
家樂福 的價值觀：
家樂福 的價值觀為企業(yè)的員工所認(rèn)可，并且通過他們每個人的行動體現(xiàn)出來。
作為一家全球規(guī)模的公司， 家樂福 對顧客，員工和合作伙伴賦有特別的責(zé)任和義務(wù)。
作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅擁有行業(yè)領(lǐng)先的驕傲，也同時意味著永遠追求卓越。
作為零售商，我們要始終如一地向世界和人類敞開大門。
· 為了銷售，我們應(yīng)當(dāng)傾聽和了解我們的顧客。
· 為了了解，我們應(yīng)當(dāng)尊重我們所服務(wù)的群體的文化差異。
我們的核心價值觀是由 家樂福 公司的創(chuàng)始人和各組成公司帶給我們的寶貴財產(chǎn)。這些價值觀是：
自由、責(zé)任、分享、尊重、正直、團結(jié)、進步
家樂福 公司能有這樣的使命和價值觀，我想應(yīng)該感謝我們的前任CE0(DanielBernard)，1992年掌管 家樂福 時迅速的國際化和1999年與Promodes的合并讓 家樂福 成為了世界零售業(yè)排名第二的跨國公司。2002年全球推廣的公司價值觀又給 家樂福 注入了新的活力直到2004年他的離開。在2004年之前，作為 家樂福 的一員我都深深地為它的優(yōu)秀文化和優(yōu)良資產(chǎn)而自豪，有時候甚至對它的完美而震驚（人員，資產(chǎn)，公司氛圍）。我想 家樂福 的迅速崛起和Mr.Bernard的領(lǐng)導(dǎo)是分不開的，尤其是他創(chuàng)造的文化氛圍，公司在人治的基礎(chǔ)上不僅注重結(jié)果，也同樣注重所有員工的價值觀念。我想 家樂福 的老管理層絕對會贊成我的觀點，但是最近5年來的發(fā)展，我想用“傷筋動骨，殺雞取卵”來形容是不為過的。
讓我們先來看看公司的使命和目標(biāo)：
我們?nèi)康呐Χ紘@著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個市場中成為現(xiàn)代零售業(yè)的楷模。
我想 家樂福 的使命雖然不是最好的，但在80年代能提出這樣有一定高度的使命其實是相當(dāng)不錯的，如果我們所有的員工都為了這個使命而共同努力，我想 家樂福 一定會成為世界上非常偉大的公司。夢想永遠是美好的，可惜的是公司使命，目標(biāo)，價值觀作為文化的范疇，不是公司和所有員工用嘴巴說出來，有雙手寫下來的，它是我們所有人共同做出來的，他體現(xiàn)在我們所有人的行為上面。如果現(xiàn)在采訪中國 家樂福 的管理層和員工，我相信幾乎不會有人能感受到公司的使命，現(xiàn)在的使命已經(jīng)蕩然無存，只是員工手冊上的裝飾品。為了最大化 家樂福 公司的利潤，中國公司的管理層想方設(shè)法的發(fā)明各種管理工具來消減店內(nèi)員工人數(shù)和公司正常的營運費用，曾經(jīng)是 家樂福 營運和利潤核心的門店已經(jīng)是千瘡百孔，難以維系 家樂福 引以為傲的門店管理標(biāo)準(zhǔn)（商品陳列，價簽正確，品種齊全，顧客服務(wù)等），這不僅極大的打擊了店長和門店員工的工作積極性，而且也顛覆了我們的公司使命（滿足顧客需求），商品的缺貨，價簽管理的混亂，賣場不適宜的溫度，極差的賣場服務(wù)已經(jīng)危及到顧客的利益。我們不是沒有使命，是公司新的管理層已經(jīng)用行動證明了公司在拋棄曾經(jīng)引領(lǐng)它輝煌的使命。
公司目標(biāo)并沒有在員工手冊里明確提到。使命的放棄和目標(biāo)的不確定性，產(chǎn)生于一定的歷史背景下，我談?wù)剛€人的觀點。自從Daniel2004年離開 家樂福 后，公司發(fā)生了很大的變化，首先是公司創(chuàng)始人放棄了公司的控制權(quán)，將其交給不熟悉零售行業(yè)的法國億萬富翁bernardarnault及美國私有股本公司colonycapital，從而令 家樂福 完全變成市場化運作的公司，成為了新一代控制者資本運作的工具，其結(jié)果是喪失了公司自創(chuàng)立以來的美好使命和夢想，資本是逐利的，利潤最大化必然成為公司追求的唯一目標(biāo)，當(dāng)然這個目標(biāo)是不可能寫在員工手冊里的。具有學(xué)者風(fēng)范，CFO出身，和藹可親的Duran自然是無法認(rèn)可來自于股東會的目標(biāo)，希望公司可持續(xù)發(fā)展的美好愿望與公司短期利潤最大化的沖突讓他一直在默默堅持中痛苦掙扎，最終他不得不在這種矛盾中隱退，從某種意義上來說其實他延緩了 家樂福 市場化的過程，他對公司的作用是良性的，減緩了 家樂福 的衰敗和老一代 家樂福 人的離開。
老 家樂福 人對公司的熱愛和感情阻礙了公司市場化的發(fā)展，這幾年來全球 家樂福 的離職率相當(dāng)高。公司越來越青睞會開刀動手術(shù)的職業(yè)經(jīng)理人，三年前中國公司引來了新一代的CEO，于是 家樂福 在中國的噩夢開始。作為把CEO當(dāng)作職業(yè)的Eric骨子里是不可能把 家樂福 當(dāng)作自己的公司來經(jīng)營的，他唯一的使命是如何才能達到巴黎總部執(zhí)行委員會的目標(biāo)，作為職業(yè)經(jīng)理人他并沒有錯，問題是出在公司的最高管理層。
三年多來 家樂福 迎來了無數(shù)的商業(yè)項目，為提高營業(yè)額的價格投資計劃，為消減費用的TOP項目和COSTOPTIMIZATION，為提高利潤的CCUORGANIZATION，以財務(wù)和結(jié)果為導(dǎo)向的FOOD/NONFOOD BUSINESSMODEL等等，這些令人眼花繚亂的項目真的帶來了業(yè)績的大幅提高，在2006-2007的兩年里，Eric受到了全球CEO和股東們的一致好評，高升為大中華區(qū)總裁并成為全球執(zhí)行委員會成員，似乎中國 家樂福 的未來是一片光明。事情的發(fā)展真的是這樣嗎？讓我來總結(jié)下ERIC的核心策略：利用令瑯滿目的項目大量消減人事費用和營運費用，通過CCU的建立加強商品后臺毛利的談判，將大量節(jié)省的營運費用和后臺毛利投入到商品的價格當(dāng)中建立良好的價格形象，不斷增長的客流將把公司的運營帶入良性循環(huán)。其實策略是相當(dāng)不錯的，如果這個策略生效，我想 家樂福 在中國的所有競爭對手將面臨巨大的壓力。但是任何策略也有它的負面性，法國民族的自由，散漫也許讓 家樂福 忽視了所有策略的基礎(chǔ)：絕對不要損害員工與顧客的利益，顧客和員工是企業(yè)的基石，沒有客戶和員工的忠誠度，企業(yè)是不可能基業(yè)長青的。
在巨大的價格攻勢下， 家樂福 的價格形象和營業(yè)額應(yīng)該是有大幅提升的，但是可悲的是因為過度的裁員和消減營運費用，開心購物 家樂福 的門店標(biāo)準(zhǔn)不復(fù)存在，大量的缺貨，不舒適的購物環(huán)境，幾乎等于0的顧客服務(wù)，卻極大地影響了公司的業(yè)績，追求結(jié)果和滿足顧客需求的矛盾再一次體現(xiàn)在我們的策略中。雖然前兩年公司的業(yè)績有一定的提升，但并不是價格投資的真實反映，以生鮮處為例，商業(yè)毛利從原來的25%降到12%，銷售僅僅提升不到30%。當(dāng)然價格投資是有一定積極作用的，只是銷售結(jié)果不僅僅來自于價格投資，還來自于 家樂福 完美的基礎(chǔ)，激情高昂的員工，優(yōu)良的資產(chǎn)，良好的企業(yè)形象。2006-2007年， 家樂福 在取得輝煌業(yè)績的同時，中國管理層也在透支它的未來，這是為什么我用“殺雞取卵”來形容這三年的發(fā)展。曾經(jīng)信誓旦旦的投資策略：“我們省下的費用和壓榨中國供應(yīng)商的諸多收入一定會全部投入到價格中”也在真實的績效表中成為謊言。三年來，幾乎所有處的商業(yè)毛利率都在下跌（雜貨除外），但是整個店的利潤確實在增加。讓我們看看真相，所有的利潤主要來自于雜貨處收入的增加和店費用的大幅消減，所有的銷售增長都來自于食品，尤其是雜貨處（在某些區(qū)域已經(jīng)達到70%的占比）。這種畸形的績效表帶給我的唯一訊息就是公司很難持續(xù)發(fā)展，堅持走價格戰(zhàn)的策略如果觸及了員工和顧客的利益將把 家樂福 推向深淵，在走價格戰(zhàn)的同時，為什么我們不能也關(guān)注下價值戰(zhàn)呢？（提供附加值的顧客服務(wù)），看看中國最成功的零售商大潤發(fā)的績效表，我能讀出他們未來發(fā)展的巨大潛力，在 家樂福 工作11年，想到這些，我真的是很痛心！
中國 家樂福 三年多來的核心問題就是拋棄了我們耐以生存和發(fā)展的使命。我們唯一的目標(biāo)就是利潤最大化，盲目的追求結(jié)果導(dǎo)致公司管理層的短識和對短期利益的趨之若鶩。在追求結(jié)果的過程中，同樣也慢慢的放棄了公司的寶貴資產(chǎn)（七大價值觀），為求結(jié)果不擇手段的工作方式使 家樂福 落入道德的深淵而逐漸的喪失了企業(yè)的五種社會資本（員工，顧客，合作伙伴，股東，社區(qū)對它的信任),用GOOGLE和百度看看三年來所有人對 家樂福 的評價，企業(yè)形象是一落千丈的。
沒有使命和目標(biāo)的公司絕不可能成為一家偉大的公司，在會議上公司高層絞盡腦汁的分析大潤發(fā)的商業(yè)模式希望能找到他們成功的秘密，但是卻沒有人能把他們成功的秘訣上升到更高的公司使命和目標(biāo)上，這點是令人惋惜的。也許短識的 家樂福 高層們認(rèn)為這些都是虛無縹緲的，只有技術(shù)和商業(yè)模式才是最重要的，他們是大錯特錯了。讓我給大家分享大潤發(fā)公司的使命和目標(biāo)，也許你看了后就會明白他們?yōu)槭裁慈绱顺晒Γ?BR>
大潤發(fā)成立的目的是帶來顧客和員工的幸福和快樂．
幸福---經(jīng)由我們的努力，降低了顧客的經(jīng)常性支出，使顧客，員工的生活水平得到不斷改善．
快樂---合理的工作環(huán)境和氛圍，具有良好的工作氣候，公平的晉升機會及學(xué)習(xí)環(huán)境．
公司使命：提供顧客新鮮，便宜，舒適，便利，且一次夠足的優(yōu)質(zhì)購物環(huán)境，成為社區(qū)的好鄰居，及值得消費者信賴的采購代表．
公司愿景：成為最受顧客喜愛，信賴，員工引以為傲的國際一流零售業(yè)者。（公司愿景的兩大精神：創(chuàng)造一個值得信耐的賣場，員工引以為傲的公司；企業(yè)存在的理
由：所提供的商品和服務(wù)，滿足了顧客的需求）
公司定位：會員制的國際連鎖平價購物廣場．ＦＤＳ Fashion DiscountStore時尚的 折扣的 商店
大潤發(fā)基本理念：誠信務(wù)實，服務(wù)支援，顧客滿意；參與管理，共同成長，利潤分享。
大潤發(fā)管理理念：公平清楚，以身作則，數(shù)字為綱，績效為紀(jì)。
大潤發(fā)公司賦予使命和目標(biāo)很高的社會責(zé)任感，當(dāng)所有的員工都秉持這樣的崇高使命并統(tǒng)一行動，他們將具有極強的精神動力。在看完大潤發(fā)公司的使命，愿景，目標(biāo)和他們的門店后，我深刻的感受到他們是通過行動真正地在朝這個目標(biāo)努力。作為世界500強的 家樂福 使命缺少精神層面的社會責(zé)任感，相比大潤發(fā)遜色的多，即使 家樂福 沒有拋棄公司的使命，與大潤發(fā)的競爭也將是異常的激烈和艱難，更不用說如今輝煌不在的Carrefour。大潤發(fā)自豪的宣布2009年銷售收入將全面的超越中國 家樂福 ，并將在香港股市上市，將是最好的例證，可惜我們的管理層還在苦苦探求他們的商業(yè)模式。企業(yè)之間的競爭最后說到底就是企業(yè)文化的競爭，卓越的企業(yè)一定會有優(yōu)秀的公司使命，目標(biāo)和價值觀，大家可以去看看阿里巴巴和蒙牛的企業(yè)文化就知道為什么短短10年的時間，他們就成為了中國最優(yōu)秀的公司。
家樂福 問題的根源就是沒有將精力投入到企業(yè)文化的建設(shè)中，而是抓住企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)不放。我們也不能譴責(zé)中國的CEO和管理團隊，因為全球 家樂福 的最高管理層已經(jīng)將公司的目標(biāo)鎖定，作為職業(yè)經(jīng)理人是無法改變這種宿命的， 家樂福 也必將在未來的日子里走向沒落，除非公司的領(lǐng)導(dǎo)層在它滅亡前覺醒。
在這樣的大背景下，中國 家樂福 和它的CEO被迫選擇利潤最大化的目標(biāo)，開始慢慢地塑造了一種矛盾的企業(yè)文化。公司標(biāo)榜和鼓吹的企業(yè)文化，七大價值觀與公司強烈追求結(jié)果的行為發(fā)生了巨大的沖突，一種奇怪的，矛盾型的企業(yè)文化誕生。這種矛盾型的文化可以解釋公司里的很多奇怪現(xiàn)象，我舉例說明:
1.公司的假大宗一會喊停，一會又NOMORE,NOLESS，一會又喊停，很多管理者在這種矛盾的狀態(tài)下做出了很多奇怪的行為，收銀分單結(jié)賬，大宗款存入個人帳戶等等
2.公司一方面宣揚正直的價值觀和職業(yè)道德手冊，一方面逼迫已簽定不退貨合同的供應(yīng)商退貨；經(jīng)常因為少支付正常的員工補償金而沾沾自喜，甚至動用一些卑鄙的手段。在2009年購物卡的銷售大潮中，在公司內(nèi)部大肆宣揚購物卡的提點政策，希望通過回扣的方式來籠絡(luò)企業(yè)的采購人員。
3.公司一方面提倡以銷售為目標(biāo)的促銷商品陳列原則，禁止采購人員收取國家法律不允許的各種費用；另一方面又拼命的追加堆頭費用和改頭換面的APPENDINGFEES目標(biāo)，讓公司的采購人員無法明確自己的方向。
4.公司大量消減店內(nèi)人員和店營運費用，區(qū)長來參觀時質(zhì)問店長為什么空調(diào)不開，店內(nèi)服務(wù)人員太少。
5. 公司推行TOP1,2,3項目，倉庫壓縮越來越小，甚至開始拆除倉儲貨架，一面批判店內(nèi)缺貨嚴(yán)重，一面派內(nèi)審嚴(yán)格檢查TOP項目的執(zhí)行情況。
6.公司一方面大量晉升新人，另一方面大量解聘經(jīng)驗豐富的 家樂福 老人，最近三年眾多區(qū)長的命運不是很好的說明嗎？
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無數(shù)自相矛盾的沖突體現(xiàn)在公司內(nèi)部的每一個角落，我有時候笑稱 家樂福 就是一個大的矛盾混合體，它是說明制度與文化內(nèi)在精神的統(tǒng)一性的一個很好的反面例子。這種矛盾形成了奇怪的 家樂福 用人文化，為了追求利潤最大化，非常強勢（不無道理的強勢）能提供結(jié)果的管理人員受到追捧，道德上的虛無主義和向權(quán)利獻媚的實用主義成為了公司的主流，為了追求結(jié)果，管理人員可以不擇手段，弄虛作假之風(fēng)蔓延，逐漸地 家樂福 喪失了寶貴的，指導(dǎo)員工行為的七大價值觀念。某些管理人員為追求結(jié)果不擇手段的方式在臺面上與公司的七大價值觀發(fā)生沖突時，又成為領(lǐng)導(dǎo)層表面上維護公司文化的犧牲品，所以我們經(jīng)?？吹侥承妱莺团撟骷俚墓芾碚咔皟赡赀€是大紅人，今年就被公司解聘了。公司如此的用人文化讓領(lǐng)導(dǎo)層和管理層都迷失了方向，到底 家樂福 需要什么樣的管理者？我想這的確是最近三年我看到的非常奇怪的現(xiàn)象,在這種矛盾的文化氛圍下，如果不能改變自己，老 家樂福 人的離開是在所難免的。一方面選擇扭曲個人的價值和道德觀念，另一面是被迫離開自己熱愛和工作多年的公司，這種矛盾同樣也體現(xiàn)在老 家樂福 人的身上。
最后談?wù)劰緦氋F的財產(chǎn)---七大價值觀，
自由：是 家樂福 獲得成功的很重要的一個價值觀
早期的 家樂福 基本上走的是人治的路線，正因為自由的價值觀創(chuàng)造了充分授權(quán)的工作氛圍，管理者的潛能很容易被激發(fā)出來，店面的靈活性能很好的適應(yīng)消費者的需求和商業(yè)競爭的需要，著名的店長責(zé)任制（中央分權(quán)）讓 家樂福 在四十年的時間里成為了一家全球排名三甲的國際零售商。但是也帶來了系統(tǒng)和制度上的缺陷，每家店面的布局，陳列，價格都不盡相同，這給勞動密集型的零售行業(yè)留下了管理不能標(biāo)準(zhǔn)化的隱患，為未來的大規(guī)模擴張設(shè)置了一些障礙，尤其是在領(lǐng)域廣闊的中國。
最近三年的中國 家樂福 開始改走法治的路線，選擇了中央集權(quán)的方法，希望建立標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)和制度來統(tǒng)一門店的運作和管理，需要門店的管理者加強執(zhí)行能力，他們的靈活性和自由度大大降低，這讓習(xí)慣自由的 家樂福 老人一時難以適應(yīng)。以前的店長責(zé)任制和扁平化的管理慢慢的向區(qū)長責(zé)任制和矩陣式管理過度， 家樂福 的管理中心逐漸上移，以區(qū)長為利潤核心的機制和以多向溝通和監(jiān)控的矩陣式管理架構(gòu)使包括店長在內(nèi)的管理層失去了大部分的自由，公司要求區(qū)長承擔(dān)很多以前需要店長做管理決定的責(zé)任，于是區(qū)長們也開始極大的關(guān)注很多商品及管理的細節(jié)，這種管理重心的上移導(dǎo)致區(qū)長開始做店長的工作，店長，處長做處長和課長的活，課長是基本無事可做，因為喪失權(quán)利和利益的心里失衡，有時候甚至產(chǎn)生逆反心理，障礙了公司的發(fā)展。
自由這條價值觀在公司40年的發(fā)展里是舉足輕重的，一代又一代的 家樂福 人在自由的熏陶下，擅長單兵作戰(zhàn)，靈活性和創(chuàng)造性是他們最大的優(yōu)點，現(xiàn)在在中央集權(quán)的管理模式下卻變成了最大的缺點，這種矛盾雖然并不是不可調(diào)和，但是改變是需要付出沉重代價的。中央集權(quán)的優(yōu)勢要完全發(fā)揮，需要有卓越的領(lǐng)導(dǎo)和管理層制定正確和具有說服力的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，優(yōu)秀的文化和價值觀保證在加強執(zhí)行力的前提下，店內(nèi)管理層在遇到執(zhí)行不暢時能及時反映和提出建議。自由的價值觀實際上與中國 家樂福 管理模式的變遷有不可調(diào)和的矛盾，因為自由和散漫，公司的核心領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常改變和調(diào)整技術(shù)層面的戰(zhàn)術(shù)，賣場布局的經(jīng)常性調(diào)整，臺灣和中式料理面包的概念，海報排版的調(diào)整都是很好的證明，有時候半年內(nèi)工作方法的反復(fù)修改很難讓人理解。公司核心管理層總是高舉“擁抱變化”，“不改變，就換人的”紅旗要求加強執(zhí)行能力，實際上是“瞎子打燈籠，找別人，不照自己”，你自己體會下總部，大區(qū)，區(qū)長三方面管理思維的沖突就能理解，舉個好笑的例子，在XX店，CEOEric在巡店時建議非食品的季節(jié)區(qū)移動到下扶梯的位置比較合理，大區(qū)，區(qū)長都認(rèn)可，店長在充分發(fā)揮快速執(zhí)行的優(yōu)勢后，僅僅一周以后當(dāng)大區(qū)再次巡店，在沒有任何銷售數(shù)據(jù)的支持下完全推翻CEO的決定，要求將促銷區(qū)搬回到原來的位置，可憐的店內(nèi)管理人員又連夜加班執(zhí)行。事實上總部，大區(qū)，區(qū)長作為 家樂福 的老人，自由的價值觀深深地影響著他們的行為，在行動上他們無意識地體現(xiàn)著自由的思想，在策略和思想上的自由造成公司核心管理層之間的沖突。自由的文化和中國 家樂福 的制度開始背道而馳，公司要么拋棄制度，要么拋棄自由。公司文化產(chǎn)生制度，來源于公司創(chuàng)始人和公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀，作為一家市場化的公司， 家樂福 是注定要拋棄自由的價值觀，至少在中國它和公司的制度已經(jīng)無法融合。昨天來自于 家樂福 總部的消息印證了我的想法，公司的七大價值觀將被修改成三條，自由已不在其中。
責(zé)任：談?wù)撟杂傻臅r候是離不開責(zé)任的，自由與責(zé)任成正比，自由越大，責(zé)任越大。
2005年前的 家樂福 是扁平化的管理模式，CEO，區(qū)長，店長，從最高管理層到門店只有三層的結(jié)構(gòu)，加上自由的文化，扁平化的架構(gòu)充分發(fā)揮了靈活，反應(yīng)迅速的優(yōu)點。店長責(zé)任制讓店長職位成為公司最有權(quán)利和工作樂趣的職位，店長下面的處長，課長都有明確的常置職責(zé)，因為充分授權(quán)所以沒有過多的條條框框，基本上是結(jié)果導(dǎo)向的工作責(zé)任。那時的 家樂福 管理人員責(zé)任大，權(quán)利也大，基本上他們是把 家樂福 的生意當(dāng)成自己的來經(jīng)營，公司極大地調(diào)動了管理者的積極性，門店不錯的績效和激情高昂的員工讓 家樂福 成為了中國零售業(yè)的楷模，所有競爭對手向它學(xué)習(xí)， 家樂福 還被冠以“零售行業(yè)的黃埔軍校”。扁平化的管理模式和自由的文化讓管理者的權(quán)利和責(zé)任還是對等的，那時候的 家樂福 人有很強的責(zé)任感，績效不好，睡覺做夢都在想怎么把生意上做去。但是后期權(quán)利過大的體制也產(chǎn)生了一些弊病，比如說官僚主義的產(chǎn)生和個人利益膨脹的膨脹。
2005年后的 家樂福 采用了國際流行的矩陣式管理模式，CEO,大區(qū)長，區(qū)長，店長，從最高管理層到門店有四層的結(jié)構(gòu)，還外加眾多的AL部門，這也是中央集權(quán)的特點，龐大的商品部，價格部，市場部，負責(zé)管理和控制的風(fēng)險防范部門，內(nèi)審部門等等，公司總部和區(qū)辦的人員在不斷的膨脹，一線工作的門店員工越來越少。矩陣式管理模式的特點就是打破扁平化管理的弊端-權(quán)利過大的門店，單線管理的架構(gòu)容易讓公司失去控制，所以要加強公司功能型部門的參與權(quán)和監(jiān)控權(quán)，管理者除了要向直接上級匯報外，還要經(jīng)常與功能性的部門溝通，比如CCU店長，區(qū)風(fēng)險防范部經(jīng)理，區(qū)BOM，區(qū)生意控制經(jīng)理等。通過功能性部門的參與與監(jiān)控來防范風(fēng)險。
在國際上矩陣式管理模式受到推崇，的確是有很多正面的例子，比如通用電器等。國際化的公司因規(guī)模太大，扁平化管理很容易失去控制，矩陣式管理模式能很好的解決這個弊端，但是我們也不能忽視它的缺陷---內(nèi)耗引起的工作效率的降低。尤其在中國，我個人是反對矩陣式管理模式的，因為它在西方的興起是以西方文化中的個體主義解決方案為預(yù)設(shè)的，契約，平等，權(quán)利的文化基礎(chǔ)不會給多向的溝通造成障礙，所以它容易成功。但是傳統(tǒng)的中方文化是建立在儒家仁和義的集體主義解決方案上，中國人的倫理從古到今都是“守綱常，親親，尊權(quán)貴”。這種文化底蘊和中國人的內(nèi)斂，不善于表達是矩陣式管理的最大障礙，很容易就走向互相推諉和消極怠工的誤區(qū)，每次CCU會議和各種重大會議上參與發(fā)言的大部分都是老外也可以說明。
中國人很不習(xí)慣在矩陣式管理的模式下工作，比如說門店經(jīng)常會接待領(lǐng)導(dǎo)的參觀，CEO，大區(qū)長，區(qū)長，全國和地方商品部總監(jiān)，不計其數(shù)的AL部門的頭頭，很多的參觀建議和決定都是自相矛盾的，門店經(jīng)常按照區(qū)長的意見調(diào)整完畢，大區(qū)長又有新的想法，再次修改后，又發(fā)現(xiàn)功能性部門的頭頭說不符合消防，食品安全的建議，最后很有可能又回到最開始的地方。因為中國人尊權(quán)貴，很難表達出自己的意見，慢慢的就形成了“老板滿意，而不是讓顧客滿意”的工作作風(fēng)。不能堅持原則，堅持自己的職責(zé)，表達自己的觀點是很難推行矩陣式管理的首要原因。久而久之，門店的管理人員自然喪失了自己的創(chuàng)造性和獨立的想法，習(xí)慣選擇消極怠工和推諉的工作方式。只干自己的活，其他的都和自己無關(guān)，能推的就推出去，反過來這就影響到公司的另外兩大價值觀-分享和團結(jié)。
在推行矩陣式管理模式前，我想公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層是沒有做好充分思想準(zhǔn)備的，十四年的時間并沒有讓 家樂福 能和很好地了解中國的文化，是令人遺憾的，這再次證明文化在公司治理中的重要性。因40年自由文化下的結(jié)果導(dǎo)向管理，老 家樂福 人很不擅長過程管理和嚴(yán)格精準(zhǔn)的流程，這是矩陣式管理模式失敗的第二個原因。對策略和流程的自由，讓我們在過程管理中遇到很多爭議，比如DMTOPBANNER的選品要求，定價原則等不計其數(shù)并不精準(zhǔn)的指導(dǎo)原則留下了減弱執(zhí)行力的隱患，很多問題得不到明確的答案，你讓中層管理者如何執(zhí)行呢？在2年的徘徊和掙扎中，很多 家樂福 管理者放棄了以前強烈的責(zé)任感而維持基本的責(zé)任，權(quán)利和責(zé)任不對等的關(guān)系開始出現(xiàn)：總部的權(quán)利大，承擔(dān)的責(zé)任小，CCU和區(qū)長有一定的權(quán)利，也承擔(dān)一定的責(zé)任，門店權(quán)利小，但是承擔(dān)很多的責(zé)任。即使公司的高層管理者會否認(rèn)這個事實，但是老 家樂福 的店長責(zé)任制還是會經(jīng)常會讓他們想到過去而給店長們很大的挑戰(zhàn)。權(quán)利和責(zé)任不對等的事實也影響了公司創(chuàng)造公平,公正的工作環(huán)境，這也是 家樂福 當(dāng)前面臨的問題，不能充分地調(diào)動員工的積極性，是很難實現(xiàn)“責(zé)任”這條價值觀的。
以上寫的都是公司內(nèi)部管理者的責(zé)任，公司自身對員工，顧客，合作伙伴，股東，社區(qū)的責(zé)任在前面的篇章中略有提及，這里就不須贅述。
分享和團結(jié)就留給大家思考吧，如果你讀懂前面的文章，結(jié)論應(yīng)該自己能推出來！
正直：
對結(jié)果極度的苛求導(dǎo)致 家樂福 對員工行為和公司過程管理的放縱，為達到目標(biāo)不擇手段的結(jié)果就是道德的淪喪。沒有道德，何來正直？公司對虛假大宗的默許，對虛假庫存的視而不見一次次的鞭撻我們提倡的正直。不擇手段，假話連篇的管理者在這種氛圍里受到追捧，正直已經(jīng)成為 家樂福 考核管理者最不重要的因素，這讓很多道德上的虛無主義者鉆了空子，公司的用人和選人標(biāo)準(zhǔn)逐漸脫離了以正直為核心的科層制體系，在我眼里這種風(fēng)氣的形成對公司的發(fā)展有莫大的傷害，可惜我也無能為力！更可悲的是高層管理者在不經(jīng)意間也會表現(xiàn)出對正直的不屑一顧，比如對合作伙伴的欺騙，撒謊等。
在我眼里最重要的價值觀被踐踏，被我視為生命的信用也伴隨正直而遠去。沒有信用的企業(yè)和個人，如何立足于未來的世界，會有怎么樣的未來？
尊重：
正直已經(jīng)遠去，尊重還會來嗎？對目標(biāo)的不擇手段造就了公司驕橫跋扈的管理層，曾經(jīng)在溝通技巧里的傾聽早已被他們拋之腦后，“I don't care"的粗暴文化形成。作為管理者，如果不通過傾聽收集一手的信息，怎么幫助你做決定呢？2008年新勞動法的推出提高了管理層尊重的意識，但他們骨子里缺乏對人性的基本尊重， 家樂福 強勢，缺乏尊重的文化也是不容爭議的事實。前面文章里提到儒雅型或?qū)W者型的管理者很難在 家樂福 生存就是這個原因，為了達到目標(biāo)，某些領(lǐng)導(dǎo)者甚至在全球?qū)ψ鹬貎r值觀做民意調(diào)查時還弄虛作假，命令員工必須按照事先準(zhǔn)備好的答案來回答，絕大部分的儒雅型管理者是很難昧著良心這樣做的。
驕橫跋扈的 家樂福 在對待供應(yīng)商時缺乏從頭到腳的尊重：商品的訂貨，收貨，上架，退貨基本上每個環(huán)節(jié)都會遇到障礙，預(yù)約好的會面也要等一個小時才能見到令人尊敬的 家樂福 領(lǐng)導(dǎo)，在牛的供應(yīng)商看到我們通常都笑臉相迎，因為 家樂福 是掌握終端消費者的零售商，即使偶爾停止付款，強迫退貨，供應(yīng)商也是敢怒不敢言。11年的觀察，我得到的結(jié)論就是公司高層領(lǐng)導(dǎo)者骨子里壓根就沒有重視雙贏和尊重，這就形成至上而下的缺乏尊重，粗暴的公司文化。
員工被粗暴和不公平地對待后倒霉的自然是被奉為上帝的顧客，粗暴的服務(wù)態(tài)度和不專業(yè)的回答自然讓消費者不同程度地感受到 家樂福 的文化-缺乏激情的員工和功利心較重的賣場陳列影響了他們的購物樂趣，即使我們有好的價格投資策略，這些都會被大打折扣?？尚Φ氖蔷哂袕妱菸幕?家樂福 當(dāng)遇到強權(quán)主義者(政府機關(guān)等)又變得唯唯諾諾的事實再次強化公司道德上的虛無主義和向權(quán)利獻媚的實用主義。
進步：
進步是我唯一感受到并認(rèn)可的 家樂福 價值觀，它表明公司管理層積極向上的思想和怕落后的危機感。11年來我無時無刻不感受到進步的存在，每年公司都會在國際范圍內(nèi)分享各個國家成功的經(jīng)驗，這讓我受益匪淺。每幾年中國 家樂福 都會根據(jù)管理的需要調(diào)整公司組織架構(gòu)來適應(yīng)市場與顧客的需求，無數(shù)商業(yè)經(jīng)驗的分享讓 家樂福 管理者的綜合能力不斷完善，就個人能力而言，在零售行業(yè) 家樂福 人是最強的，這也是 家樂福 被冠以"零售業(yè)黃埔軍校"的原因。1995到2004年 家樂福 的演變充分證明它是一家極度追求進步和完美的公司，無數(shù)同行業(yè)大賣場的競相模仿，讓作為管理者的我們引以為傲，尤其是 家樂福 門店的高標(biāo)準(zhǔn)是同行業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。
2005年后對進步過度的追求讓 家樂福 進入翻天覆地的變革期，令人眼花繚亂的項目接踵而至-COST OPTIMIZATION,TOP,CCU,BUSINESS MODEL等讓門店應(yīng)接不暇，我們徹底顛覆 家樂福 傳統(tǒng)的管理模式，尤其是門店的組織架構(gòu)和基本運行模式，這讓習(xí)慣了自由的 家樂福 人找不到方向。前一，兩年迅猛增長的業(yè)績假象更加堅定了最高領(lǐng)導(dǎo)層的信心，他們要把改革進行到底。大潤發(fā)的店長經(jīng)常調(diào)侃說：他們有今天的業(yè)績并不是自身進步神速，而是 家樂福 在退步，大潤發(fā)僅僅只是在老 家樂福 的運作模式上稍作改良而已，而我們還在苦苦探求他們的商業(yè)模式。
我個人很贊成華為任正非的觀點： ”不要輕易變革去顛覆前人在實踐中留下的寶貴經(jīng)驗，盡量在公司內(nèi)部提倡改良，而不是改革“。 家樂福 三年的變化很大，改革來的很猛烈，也很徹底，我的確佩服ERIC LEGROS作為職業(yè)經(jīng)理人開刀動手術(shù)的能力，只是手術(shù)動的太大，一旦失敗，中國 家樂福 的命運將是凄慘的。不管如何改革，賣場高標(biāo)準(zhǔn)的喪失是最大的敗筆，因為它觸動了顧客購物的便利性-零售業(yè)的核心基礎(chǔ)。改革的愿望是美好的，中國 家樂福 的成敗還是未知數(shù)，讓我們試目以待，歷史將證明一切！
寫到這，文章即將進入尾聲，公司的使命和目標(biāo)絕不能是單純的賺錢，應(yīng)該賦予公司更崇高的使命，更多的精神訴求和社會責(zé)任。太庸俗和容易達到的目標(biāo)是沒有吸引力的，世界上最寶貴的是你永遠得不到的東西，給予所有人一個崇高的夢想是公司使命和目標(biāo)的意義。至于價值觀，它是建立在”平等，尊重，合作，分享，信任“的基礎(chǔ)上，脫離這個核心的任何價值觀都很難建立全面合作的文化基礎(chǔ)，沒有員工對公司的信任和不求回報的付出，公司很難發(fā)揮出團隊的力量做到可持續(xù)發(fā)展。從 家樂福 的例子里可以看到價值觀一旦確定，必須自上而下的貫徹，領(lǐng)導(dǎo)的以身作則是價值觀能否被員工認(rèn)可的基礎(chǔ)。我們不需要領(lǐng)導(dǎo)嘴巴里和墻上貼著的價值觀，我們希望大家都能做到的價值觀，光是說和寫，不能做到，公司還不如沒有價值觀來的更直接。最后我將再次重申公司文化的重要性，因為它影響公司全體員工的行為。公司文化產(chǎn)生制度，沒有優(yōu)秀的使命，目標(biāo)和價值觀是很難產(chǎn)生良好的制度。
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本文來源： 論家樂福的公司文化
