店長(zhǎng) 崗位的變化（指升職）最常見的有三種狀態(tài)，即從原先的老店被派往一家新店負(fù)責(zé)開張、從原先的小店被派往一家大店負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理和從 店長(zhǎng) 升職為區(qū)域經(jīng)理或者是營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理。
下面我們針對(duì)這三種情形（從老店到新店、從小店到大店、從 店長(zhǎng) 到區(qū)域經(jīng)理）來談?wù)効赡苡龅降娘L(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)以及應(yīng)對(duì)之策。
從老店到新店
一、風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)
1. 新市場(chǎng)環(huán)境的挑戰(zhàn)。
有不少的 店長(zhǎng) ，曾經(jīng)在他原先的老門店干得很不錯(cuò)，但是當(dāng)他被派往一家新門店，特別是與他原先所在的門店的商圈差異較大時(shí)，常常就栽跟斗了，這其中最大的影響因素就是對(duì)于老門店與新門店之間市場(chǎng)環(huán)境的差異，洞察得既不深入也不全面。
那么，市場(chǎng)環(huán)境差異包括哪些因素呢？首先是消費(fèi)者因素，涵蓋消費(fèi)層次、人口密度、消費(fèi)容量、消費(fèi)者在一年四季的飲食起居方面的變化等，對(duì)這些因素不察覺，也就相當(dāng)于不知靶在哪里就亂開槍了；其次是競(jìng)爭(zhēng)者因素，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解只限于粗淺的價(jià)格比對(duì)，而不去關(guān)注這背后的支撐力量，結(jié)果處處以雞蛋撞石頭；再次是社會(huì)環(huán)境，這也是需要新 店長(zhǎng) 去施展自己的才干構(gòu)建和諧且有利于自己的外部社會(huì)環(huán)境的方面。
2. 萬事開頭難。
對(duì)于大多數(shù)人來說，開新店都是一個(gè)非常有挑戰(zhàn)性的工作，在什么都是新的情況下，似乎每一件事情的處理都不容易。也許之前你所在的門店一切都井然有序，你只需要去處理一些關(guān)鍵的工作即可，而在一家新店，你似乎每時(shí)每刻都在扮演一名救火員的角色，平常那些根本不會(huì)出問題的地方，也會(huì)因?yàn)槟阆聦俚墓ぷ鞑坏轿欢o你添亂。非常辛勞、身心疲憊、焦慮異常，常常是對(duì)一名新店的 店長(zhǎng) 的恰當(dāng)描述，周圍的人對(duì)你的陌生感也會(huì)增加你的工作難度。
3. 新人新團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)。
作為一家新門店，往往有非常多的新員工，有些門店甚至全部都是新員工，這樣就會(huì)給新店的開張與管理帶來很多的麻煩。一般來說，新員工都比較有激情，但是由于技能的缺乏，好心辦壞事也是常有之事，對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)也是常常如此。所以，如何盡快地磨合好一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，使得彼此之間盡早由不熟悉到熟悉、由互相拉扯到相互補(bǔ)臺(tái)，這是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。
二、應(yīng)對(duì)之策
1. 清零與重啟。
作為一名老 店長(zhǎng) ，開新店時(shí)，會(huì)不由自主地將過去的經(jīng)驗(yàn)搬過來，這既是一種本能，同時(shí)也是一種比較經(jīng)濟(jì)的做法。但即使搬用過去的經(jīng)驗(yàn)，也得思考一下這家新店與自己過去的老店在哪些方面是類似或相同的，在哪些方面是有區(qū)別的，在借用過去的經(jīng)驗(yàn)之前，先對(duì)自己先做一個(gè)清零處理，避免先入為主，陷入不必要的陷阱。
2. 要有全盤的思考與規(guī)劃。
在進(jìn)入新 店長(zhǎng) 角色之前，一定要有一個(gè)全盤的思考與規(guī)劃。這里所說的全盤思考，既包括事的處理的計(jì)劃性——開店前做好一切準(zhǔn)備工作的計(jì)劃，按部就班地循序推進(jìn)；也包括人的管理的計(jì)劃性——新的團(tuán)隊(duì)如何磨合，盡早形成默契，新人如何培訓(xùn)，盡早擺脫生澀期；還包括與周圍環(huán)境（如政府管理部門、物業(yè)、甚至是社會(huì)閑雜人員）之間的關(guān)系處理，這也需要事先在自己的大腦中作出規(guī)劃與備案，有條不紊地進(jìn)行安排。
3. 重視和培養(yǎng)員工的能力與創(chuàng)造力。
人可以減事，也可以增事，關(guān)鍵就看這個(gè)人的態(tài)度、能力以及是否在合適的時(shí)間被放在合適的位置上。所以，作為管理者，培訓(xùn)是管理工作中的首當(dāng)其沖的事情，我們不僅要告訴員工“做什么”、“怎么做”，還得告訴他們“為什么”要這么做，以便他們能夠舉一反三，多一些創(chuàng)造力。
4. 多欣賞鼓勵(lì)，少批評(píng)指責(zé)。
由于新店開張，千頭萬緒，而且很容易陷入雜亂的局面，此時(shí)大家的心情都很容易急躁，但是只要大家見到 店長(zhǎng) 是心平氣和的，那么他們煩躁的心也就可以平息下來；反之，如果 店長(zhǎng) 本身就很煩躁，那就會(huì)加劇這種動(dòng)蕩的局面。所以， 店長(zhǎng) 在這種雜亂的局面下，要多欣賞和鼓勵(lì)員工，少一些批評(píng)和指責(zé)，在沉著淡定中才會(huì)更有效率。
從小店到大店
一、風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)
1. 難度與復(fù)雜度可能成倍增加。
盡管小店與大店的管理在本質(zhì)上是相通的，但是就大店管理的難度與復(fù)雜度而言，要高很多，其所涉及的面也要廣很多，這種難度系數(shù)的增加有時(shí)甚至是呈幾何級(jí)數(shù)增加的。
2. 接任者的挑戰(zhàn)。
作為一個(gè)從小店到大店的 店長(zhǎng) ，很少是去直接開新店，因?yàn)槿羰悄菢拥脑挘陀锌赡芤驗(yàn)殡y度一下子增加太多，以致不適應(yīng)，從而給公司順利的運(yùn)營(yíng)造成很大的影響。那么，作為一名接任 店長(zhǎng) ，就需要重新思考并設(shè)計(jì)自己與前任、與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、與下屬之間的關(guān)系，在有效地拿捏這種關(guān)系的過程中，推動(dòng)工作順利前進(jìn)。
3. 領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)。
小店的管理大多是直接管理，面對(duì)包括促銷員在內(nèi)的幾十個(gè)員工，我們幾乎可以直接發(fā)力到每一個(gè)人身上，但是一旦接手大店的話，下屬的人數(shù)一下子從幾十人增加到一兩百人、甚至是五六百人，此時(shí)要想直接對(duì)每個(gè)人發(fā)力就不可能了，甚至能夠做到對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的那三四十個(gè)人有效發(fā)力，都不是一件容易的事情，這就是考驗(yàn)我們領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候了。
二、應(yīng)對(duì)之策
1. 大店的變與不變。
管理大店，不變的是對(duì)自己的嚴(yán)格要求，變的是具體的作業(yè)流程、領(lǐng)導(dǎo)管理下屬的方式方法，要從親歷親為轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)并培訓(xùn)下屬來高質(zhì)量地完成任務(wù)。
2. 放大自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力。
從小店到大店，盡管業(yè)務(wù)方面的挑戰(zhàn)也不小，但畢竟同業(yè)態(tài)之間的很多操作手法差別還不是很大。如何從原先管控一個(gè)小隊(duì)伍到現(xiàn)在駕馭一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，這其中最考驗(yàn)自己的就是領(lǐng)導(dǎo)力。
作為 店長(zhǎng) ，我們應(yīng)該想方設(shè)法放大自己的能量，通過組織的脈絡(luò)讓自己的領(lǐng)導(dǎo)力能夠滲透到最底層。要達(dá)到這樣一個(gè)效果，就要培養(yǎng)自己對(duì)于最基層員工的親和力，即便最基層的員工犯錯(cuò)了，也不要直接批評(píng)他們，而是批評(píng)他們的領(lǐng)導(dǎo)——你的直接下級(jí)，對(duì)你的直接下級(jí)要嚴(yán)、對(duì)底層要寬，這樣寬嚴(yán)相濟(jì)、你的威望和下屬的威信也就都容易樹立起來了。
3. 培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)。
核心團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)在大店更為關(guān)鍵，因?yàn)槟悴皇亲约褐苯觼韼?dòng)整個(gè)門店，而是靠這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)來帶動(dòng)整個(gè)門店團(tuán)隊(duì)的，所以核心團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力情況對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生著致命的影響。對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)，要花時(shí)間去培養(yǎng)，培養(yǎng)大家的凝聚力、創(chuàng)造力以及協(xié)同力。
從 店長(zhǎng) 到區(qū)域經(jīng)理
一、風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)
1. 直面管理與遠(yuǎn)程管理。
當(dāng) 店長(zhǎng) 升任為區(qū)域經(jīng)理或者營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理時(shí)，就從原先的經(jīng)營(yíng)管理者的角色轉(zhuǎn)型為一個(gè)管理領(lǐng)導(dǎo)者了。原先可能都是面對(duì)面的管理，而現(xiàn)在則更多的是遠(yuǎn)程管理，這就對(duì)升職 店長(zhǎng) 的領(lǐng)導(dǎo)力提出了更高的要求。
2. 管人與管事的再調(diào)整。
當(dāng) 店長(zhǎng) 時(shí)，可能是70%管事、30%管人，最多也就五五開，而一旦成為區(qū)域經(jīng)理，直接的經(jīng)營(yíng)任務(wù)也就不存在了，此時(shí)要完成任務(wù)，更多的是靠指導(dǎo)下面的各個(gè) 店長(zhǎng) 去完成，此時(shí)就是90%管人、10%管事。
3. 有效指導(dǎo)和培訓(xùn)。
當(dāng) 店長(zhǎng) 時(shí)，一般還是通過直接指令去實(shí)施管理的，即便有一些指導(dǎo)，也是很難深入細(xì)致的，但是作為一名區(qū)域經(jīng)理的話，其對(duì)于各門店的指導(dǎo)力就非常重要了?，F(xiàn)在很多區(qū)域經(jīng)理都只是承當(dāng)上傳下達(dá)的傳聲筒角色，更多地扮演警察的角色，而如何當(dāng)好一名教練、一名培訓(xùn)師，他們常常是很欠缺的，而好的區(qū)域經(jīng)理更多的就應(yīng)該是一名教練和培訓(xùn)師。
二、應(yīng)對(duì)之策
1. 從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型。
管理者主要考慮的是把事情做好作對(duì)，且有效率，而領(lǐng)導(dǎo)者則主要考慮做對(duì)的事情。區(qū)域經(jīng)理首先要考慮的將不是下屬 店長(zhǎng) 們哪些事情做得有效率沒效率，而是哪些事情該做、哪些事情不該做，哪些事情急做、哪些事情緩做，做對(duì)的事情要比把事情做對(duì)更重要，否則南轅北轍又有何用？
2. 追隨力的培養(yǎng)。
作為區(qū)域經(jīng)理，由于不再是直接領(lǐng)導(dǎo)下屬，所以培養(yǎng)自己的追隨力會(huì)更為緊迫和重要。追隨力其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)力，由于下屬都是看著領(lǐng)導(dǎo)的背影工作的，上行下效，這是普遍規(guī)律，這樣如何管理好自己變得更加重要。
一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)的最重要的特征就是不浪費(fèi)下屬的時(shí)間，不開無用的會(huì)，不說無用的話，不做無用的批評(píng)和指責(zé)，讓下屬?gòu)膬?nèi)心里對(duì)你感到敬佩，愿意追隨你，這樣你就真正地成功了。
3. 你做得很棒，你還可以做得更好。
在追隨力的培養(yǎng)中，如何與下屬溝通是非常重要的，那些只會(huì)扮演警察角色的區(qū)域經(jīng)理常常都是面色鐵青、一本正經(jīng)，好像下屬欠了他許多債一樣。這樣的區(qū)域經(jīng)理注定是要碰壁的。如果能夠很好地指導(dǎo)你的下屬，不斷地告訴他“你做得很棒，你還可以做得更好！”，讓他不斷地去發(fā)掘自己的潛力，不斷地去創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)奇跡，這樣的區(qū)域經(jīng)理才是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
下面我們針對(duì)這三種情形（從老店到新店、從小店到大店、從 店長(zhǎng) 到區(qū)域經(jīng)理）來談?wù)効赡苡龅降娘L(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)以及應(yīng)對(duì)之策。
從老店到新店
一、風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)
1. 新市場(chǎng)環(huán)境的挑戰(zhàn)。
有不少的 店長(zhǎng) ，曾經(jīng)在他原先的老門店干得很不錯(cuò)，但是當(dāng)他被派往一家新門店，特別是與他原先所在的門店的商圈差異較大時(shí)，常常就栽跟斗了，這其中最大的影響因素就是對(duì)于老門店與新門店之間市場(chǎng)環(huán)境的差異，洞察得既不深入也不全面。
那么，市場(chǎng)環(huán)境差異包括哪些因素呢？首先是消費(fèi)者因素，涵蓋消費(fèi)層次、人口密度、消費(fèi)容量、消費(fèi)者在一年四季的飲食起居方面的變化等，對(duì)這些因素不察覺，也就相當(dāng)于不知靶在哪里就亂開槍了；其次是競(jìng)爭(zhēng)者因素，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解只限于粗淺的價(jià)格比對(duì)，而不去關(guān)注這背后的支撐力量，結(jié)果處處以雞蛋撞石頭；再次是社會(huì)環(huán)境，這也是需要新 店長(zhǎng) 去施展自己的才干構(gòu)建和諧且有利于自己的外部社會(huì)環(huán)境的方面。
2. 萬事開頭難。
對(duì)于大多數(shù)人來說，開新店都是一個(gè)非常有挑戰(zhàn)性的工作，在什么都是新的情況下，似乎每一件事情的處理都不容易。也許之前你所在的門店一切都井然有序，你只需要去處理一些關(guān)鍵的工作即可，而在一家新店，你似乎每時(shí)每刻都在扮演一名救火員的角色，平常那些根本不會(huì)出問題的地方，也會(huì)因?yàn)槟阆聦俚墓ぷ鞑坏轿欢o你添亂。非常辛勞、身心疲憊、焦慮異常，常常是對(duì)一名新店的 店長(zhǎng) 的恰當(dāng)描述，周圍的人對(duì)你的陌生感也會(huì)增加你的工作難度。
3. 新人新團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)。
作為一家新門店，往往有非常多的新員工，有些門店甚至全部都是新員工，這樣就會(huì)給新店的開張與管理帶來很多的麻煩。一般來說，新員工都比較有激情，但是由于技能的缺乏，好心辦壞事也是常有之事，對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)也是常常如此。所以，如何盡快地磨合好一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，使得彼此之間盡早由不熟悉到熟悉、由互相拉扯到相互補(bǔ)臺(tái)，這是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。
二、應(yīng)對(duì)之策
1. 清零與重啟。
作為一名老 店長(zhǎng) ，開新店時(shí)，會(huì)不由自主地將過去的經(jīng)驗(yàn)搬過來，這既是一種本能，同時(shí)也是一種比較經(jīng)濟(jì)的做法。但即使搬用過去的經(jīng)驗(yàn)，也得思考一下這家新店與自己過去的老店在哪些方面是類似或相同的，在哪些方面是有區(qū)別的，在借用過去的經(jīng)驗(yàn)之前，先對(duì)自己先做一個(gè)清零處理，避免先入為主，陷入不必要的陷阱。
2. 要有全盤的思考與規(guī)劃。
在進(jìn)入新 店長(zhǎng) 角色之前，一定要有一個(gè)全盤的思考與規(guī)劃。這里所說的全盤思考，既包括事的處理的計(jì)劃性——開店前做好一切準(zhǔn)備工作的計(jì)劃，按部就班地循序推進(jìn)；也包括人的管理的計(jì)劃性——新的團(tuán)隊(duì)如何磨合，盡早形成默契，新人如何培訓(xùn)，盡早擺脫生澀期；還包括與周圍環(huán)境（如政府管理部門、物業(yè)、甚至是社會(huì)閑雜人員）之間的關(guān)系處理，這也需要事先在自己的大腦中作出規(guī)劃與備案，有條不紊地進(jìn)行安排。
3. 重視和培養(yǎng)員工的能力與創(chuàng)造力。
人可以減事，也可以增事，關(guān)鍵就看這個(gè)人的態(tài)度、能力以及是否在合適的時(shí)間被放在合適的位置上。所以，作為管理者，培訓(xùn)是管理工作中的首當(dāng)其沖的事情，我們不僅要告訴員工“做什么”、“怎么做”，還得告訴他們“為什么”要這么做，以便他們能夠舉一反三，多一些創(chuàng)造力。
4. 多欣賞鼓勵(lì)，少批評(píng)指責(zé)。
由于新店開張，千頭萬緒，而且很容易陷入雜亂的局面，此時(shí)大家的心情都很容易急躁，但是只要大家見到 店長(zhǎng) 是心平氣和的，那么他們煩躁的心也就可以平息下來；反之，如果 店長(zhǎng) 本身就很煩躁，那就會(huì)加劇這種動(dòng)蕩的局面。所以， 店長(zhǎng) 在這種雜亂的局面下，要多欣賞和鼓勵(lì)員工，少一些批評(píng)和指責(zé)，在沉著淡定中才會(huì)更有效率。
從小店到大店
一、風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)
1. 難度與復(fù)雜度可能成倍增加。
盡管小店與大店的管理在本質(zhì)上是相通的，但是就大店管理的難度與復(fù)雜度而言，要高很多，其所涉及的面也要廣很多，這種難度系數(shù)的增加有時(shí)甚至是呈幾何級(jí)數(shù)增加的。
2. 接任者的挑戰(zhàn)。
作為一個(gè)從小店到大店的 店長(zhǎng) ，很少是去直接開新店，因?yàn)槿羰悄菢拥脑挘陀锌赡芤驗(yàn)殡y度一下子增加太多，以致不適應(yīng)，從而給公司順利的運(yùn)營(yíng)造成很大的影響。那么，作為一名接任 店長(zhǎng) ，就需要重新思考并設(shè)計(jì)自己與前任、與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、與下屬之間的關(guān)系，在有效地拿捏這種關(guān)系的過程中，推動(dòng)工作順利前進(jìn)。
3. 領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)。
小店的管理大多是直接管理，面對(duì)包括促銷員在內(nèi)的幾十個(gè)員工，我們幾乎可以直接發(fā)力到每一個(gè)人身上，但是一旦接手大店的話，下屬的人數(shù)一下子從幾十人增加到一兩百人、甚至是五六百人，此時(shí)要想直接對(duì)每個(gè)人發(fā)力就不可能了，甚至能夠做到對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的那三四十個(gè)人有效發(fā)力，都不是一件容易的事情，這就是考驗(yàn)我們領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候了。
二、應(yīng)對(duì)之策
1. 大店的變與不變。
管理大店，不變的是對(duì)自己的嚴(yán)格要求，變的是具體的作業(yè)流程、領(lǐng)導(dǎo)管理下屬的方式方法，要從親歷親為轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)并培訓(xùn)下屬來高質(zhì)量地完成任務(wù)。
2. 放大自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力。
從小店到大店，盡管業(yè)務(wù)方面的挑戰(zhàn)也不小，但畢竟同業(yè)態(tài)之間的很多操作手法差別還不是很大。如何從原先管控一個(gè)小隊(duì)伍到現(xiàn)在駕馭一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，這其中最考驗(yàn)自己的就是領(lǐng)導(dǎo)力。
作為 店長(zhǎng) ，我們應(yīng)該想方設(shè)法放大自己的能量，通過組織的脈絡(luò)讓自己的領(lǐng)導(dǎo)力能夠滲透到最底層。要達(dá)到這樣一個(gè)效果，就要培養(yǎng)自己對(duì)于最基層員工的親和力，即便最基層的員工犯錯(cuò)了，也不要直接批評(píng)他們，而是批評(píng)他們的領(lǐng)導(dǎo)——你的直接下級(jí)，對(duì)你的直接下級(jí)要嚴(yán)、對(duì)底層要寬，這樣寬嚴(yán)相濟(jì)、你的威望和下屬的威信也就都容易樹立起來了。
3. 培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)。
核心團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)在大店更為關(guān)鍵，因?yàn)槟悴皇亲约褐苯觼韼?dòng)整個(gè)門店，而是靠這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)來帶動(dòng)整個(gè)門店團(tuán)隊(duì)的，所以核心團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力情況對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生著致命的影響。對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)，要花時(shí)間去培養(yǎng)，培養(yǎng)大家的凝聚力、創(chuàng)造力以及協(xié)同力。
從 店長(zhǎng) 到區(qū)域經(jīng)理
一、風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)
1. 直面管理與遠(yuǎn)程管理。
當(dāng) 店長(zhǎng) 升任為區(qū)域經(jīng)理或者營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理時(shí)，就從原先的經(jīng)營(yíng)管理者的角色轉(zhuǎn)型為一個(gè)管理領(lǐng)導(dǎo)者了。原先可能都是面對(duì)面的管理，而現(xiàn)在則更多的是遠(yuǎn)程管理，這就對(duì)升職 店長(zhǎng) 的領(lǐng)導(dǎo)力提出了更高的要求。
2. 管人與管事的再調(diào)整。
當(dāng) 店長(zhǎng) 時(shí)，可能是70%管事、30%管人，最多也就五五開，而一旦成為區(qū)域經(jīng)理，直接的經(jīng)營(yíng)任務(wù)也就不存在了，此時(shí)要完成任務(wù)，更多的是靠指導(dǎo)下面的各個(gè) 店長(zhǎng) 去完成，此時(shí)就是90%管人、10%管事。
3. 有效指導(dǎo)和培訓(xùn)。
當(dāng) 店長(zhǎng) 時(shí)，一般還是通過直接指令去實(shí)施管理的，即便有一些指導(dǎo)，也是很難深入細(xì)致的，但是作為一名區(qū)域經(jīng)理的話，其對(duì)于各門店的指導(dǎo)力就非常重要了?，F(xiàn)在很多區(qū)域經(jīng)理都只是承當(dāng)上傳下達(dá)的傳聲筒角色，更多地扮演警察的角色，而如何當(dāng)好一名教練、一名培訓(xùn)師，他們常常是很欠缺的，而好的區(qū)域經(jīng)理更多的就應(yīng)該是一名教練和培訓(xùn)師。
二、應(yīng)對(duì)之策
1. 從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型。
管理者主要考慮的是把事情做好作對(duì)，且有效率，而領(lǐng)導(dǎo)者則主要考慮做對(duì)的事情。區(qū)域經(jīng)理首先要考慮的將不是下屬 店長(zhǎng) 們哪些事情做得有效率沒效率，而是哪些事情該做、哪些事情不該做，哪些事情急做、哪些事情緩做，做對(duì)的事情要比把事情做對(duì)更重要，否則南轅北轍又有何用？
2. 追隨力的培養(yǎng)。
作為區(qū)域經(jīng)理，由于不再是直接領(lǐng)導(dǎo)下屬，所以培養(yǎng)自己的追隨力會(huì)更為緊迫和重要。追隨力其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)力，由于下屬都是看著領(lǐng)導(dǎo)的背影工作的，上行下效，這是普遍規(guī)律，這樣如何管理好自己變得更加重要。
一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)的最重要的特征就是不浪費(fèi)下屬的時(shí)間，不開無用的會(huì)，不說無用的話，不做無用的批評(píng)和指責(zé)，讓下屬?gòu)膬?nèi)心里對(duì)你感到敬佩，愿意追隨你，這樣你就真正地成功了。
3. 你做得很棒，你還可以做得更好。
在追隨力的培養(yǎng)中，如何與下屬溝通是非常重要的，那些只會(huì)扮演警察角色的區(qū)域經(jīng)理常常都是面色鐵青、一本正經(jīng)，好像下屬欠了他許多債一樣。這樣的區(qū)域經(jīng)理注定是要碰壁的。如果能夠很好地指導(dǎo)你的下屬，不斷地告訴他“你做得很棒，你還可以做得更好！”，讓他不斷地去發(fā)掘自己的潛力，不斷地去創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)奇跡，這樣的區(qū)域經(jīng)理才是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
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