站在十字路口上的生鮮經(jīng)營(yíng)
聯(lián)營(yíng)與自營(yíng)的選擇？這是近年來(lái)始終困擾著連鎖超市生鮮經(jīng)營(yíng)實(shí)際運(yùn)作的問(wèn)題，揮之不去，卻又困擾不斷。
對(duì)于國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果選擇生鮮自營(yíng)的方式，首先就會(huì)面臨不小的前期設(shè)備投入，各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)備都不能少；進(jìn)而又會(huì)遇到現(xiàn)場(chǎng)管理問(wèn)題，生產(chǎn)管理、產(chǎn)品核算、庫(kù)存以及損耗控制等等，管理功力不到就會(huì)猶如置身于無(wú)底洞中一般；第三是產(chǎn)品開發(fā)，一個(gè)良性運(yùn)作的零售企業(yè)需要保持一定商品更新率，而多數(shù)超市生鮮新產(chǎn)品面世的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上現(xiàn)有產(chǎn)品奔向衰退期的速度；最后是日常營(yíng)運(yùn)費(fèi)用偏高，對(duì)生鮮加工“手藝”的依賴性過(guò)大，因此“手藝人”的工資支付標(biāo)準(zhǔn)也比較高，以達(dá)到穩(wěn)定質(zhì)量和工藝。高投入、難管理、高費(fèi)用和低毛利，凡此種種已經(jīng)足以使連鎖超市在生鮮自營(yíng)的選擇面前望而怯步了。
那么，如果選擇生鮮聯(lián)營(yíng)方式又會(huì)如何呢？通常意義上的生鮮聯(lián)營(yíng)方式多是指在聯(lián)營(yíng)廠商按照保底扣點(diǎn)代銷的方式進(jìn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，設(shè)備投入和銷售人員也由聯(lián)營(yíng)廠商負(fù)責(zé)。這種方式確實(shí)讓連鎖超市的回報(bào)得到了基本保證，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移外包給了聯(lián)營(yíng)廠商，同時(shí)也基本放棄了超市在生鮮商品結(jié)構(gòu)、品種選擇、定價(jià)、存貨控制和促銷等方面的經(jīng)營(yíng)權(quán)，整體生鮮商品分類管理也會(huì)存在混亂和失控的危險(xiǎn)，這種按生鮮部門聯(lián)營(yíng)的方式限制了超市整體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作能力的提高。每當(dāng)銷售不濟(jì)時(shí)，就會(huì)有聯(lián)營(yíng)廠商鬧起“減租減息”運(yùn)動(dòng)；隨著連鎖店鋪的增加，聯(lián)營(yíng)廠商的投資能力和管控能力也同時(shí)面臨挑戰(zhàn)，聯(lián)營(yíng)廠商也不免打起了將現(xiàn)場(chǎng)加工經(jīng)營(yíng)二次發(fā)包的主意。如此談?wù)劥虼?，打打談?wù)?，生鮮經(jīng)營(yíng)的賣場(chǎng)氣氛總是達(dá)不到預(yù)期效果。
站在十字路口上的生鮮經(jīng)營(yíng)是進(jìn)是退？什么時(shí)候進(jìn)，什么時(shí)候退？還有沒(méi)有第三條路可走？生產(chǎn)廠商和零售商合作關(guān)系到底應(yīng)該如何定位？希望下面的案例能給連鎖超市的決策者們帶來(lái)一些啟示。
案例1：美國(guó)快餐業(yè)拉動(dòng)的產(chǎn)業(yè)協(xié)作
60年代以來(lái)，快餐從南加州廉價(jià)的熱狗和漢堡包開始，很快發(fā)展到遍及美國(guó)的每一個(gè)角落，快餐市場(chǎng)從1970年60億美元消費(fèi)發(fā)展到2000年的1100億美元，它不僅改變了美國(guó)的日常飲食，也在改變著美國(guó)的景觀、經(jīng)濟(jì)、勞動(dòng)力人口和民間文化，美國(guó)快餐業(yè)的快速發(fā)展逐步成為對(duì)美國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化影響最大的產(chǎn)業(yè)之一。
麥當(dāng)勞 作為美國(guó)服務(wù)經(jīng)濟(jì)的象征，它在擴(kuò)張性投資——快速開店的同時(shí)，同樣致力于替代性投資，不斷強(qiáng)化快餐店食品加工標(biāo)準(zhǔn)化，廚房工業(yè)化的結(jié)果是直接降低了快餐店食品加工制作的技術(shù)含量和工作難度，使連鎖快餐店可以大量使用低工資和低技能的勞動(dòng)力，但這種經(jīng)營(yíng)方式卻提高了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈協(xié)作的要求。因此作為美國(guó)最大的土豆、牛肉和豬肉采購(gòu)商，以及美國(guó)第二大雞肉采購(gòu)商， 麥當(dāng)勞 利用龐大的集中采購(gòu)訂單大力推行原材料標(biāo)準(zhǔn)化，為此原材料加工廠不斷誕生并現(xiàn)代化以適應(yīng)發(fā)展的需要，從中西部土豆種植基地和加工廠，到大型牧場(chǎng)、圍欄育肥基地和屠宰場(chǎng)，到處都能感受到快餐產(chǎn)業(yè)對(duì)美國(guó)農(nóng)村生活、環(huán)境、勞動(dòng)人口和衛(wèi)生的影響，快餐業(yè)對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的要求正從根本上改變著美國(guó)種養(yǎng)殖業(yè)的生產(chǎn)方式。
快餐業(yè)的發(fā)展帶動(dòng)了一批類似于卡吉爾（Cargill）（面粉、飲料、快餐原料等）和康阿格拉（CanAgra）（冷凍炸薯?xiàng)l、肉類）綜合性農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化集團(tuán)，以及美國(guó)辛普勞食品加工有限公司（冷凍炸薯?xiàng)l）、國(guó)際調(diào)味劑和香料公司（IFF）和IBP公司（肉類屠宰）國(guó)際化的專業(yè)公司，這些公司通過(guò)對(duì)種養(yǎng)殖業(yè)的資金支持和技術(shù)指導(dǎo)，收購(gòu)符合要求的原料性產(chǎn)品，再經(jīng)過(guò)大工業(yè)化的食品加工過(guò)程，為快餐業(yè)生產(chǎn)出大量的、加工程度極高的半成品原料。同樣，這些在美國(guó)同類市場(chǎng)占有率極高的企業(yè)不斷加大替代性投資，不斷提高生產(chǎn)的工業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化程度，通過(guò)大量使用低工資和低“手藝”勞動(dòng)力來(lái)控制成本，并以此為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基本手段。
案例點(diǎn)評(píng)
從美國(guó)快餐業(yè)30多年的發(fā)展過(guò)程中，我們似乎能夠發(fā)現(xiàn)一些相似的情景和可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。首先，美國(guó)快餐業(yè)的快速發(fā)展是基于美國(guó)社會(huì)的基本變化，經(jīng)濟(jì)發(fā)展，消費(fèi)增加，婦女就業(yè)率上升，原來(lái)由家庭婦女承當(dāng)?shù)募覄?wù)勞動(dòng)（做飯、衛(wèi)生和照顧孩子）社會(huì)化。80年代，美國(guó)人食品消費(fèi)的75％是用于購(gòu)買回家用餐相關(guān)的食品類型，而隨著生活節(jié)奏的加快，現(xiàn)在的美國(guó)人卻是將50％的食品消費(fèi)開支花在餐館里。
其次，在美國(guó)快餐業(yè)的領(lǐng)先發(fā)展中，快餐零售業(yè)、食品加工業(yè)和種養(yǎng)殖農(nóng)業(yè)是按照專業(yè)化分工的原則保持相對(duì)獨(dú)立，產(chǎn)業(yè)聯(lián)合明顯大于產(chǎn)業(yè)滲透，從漢堡包、薯?xiàng)l、肉餅和面包等加工配合程度極高半成品原料上，可以有效反映出產(chǎn)業(yè)結(jié)合的成效；從供給快餐業(yè)的原輔材料的有效供給上，可以反映出整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作水平；高市場(chǎng)占有率反映了不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)在各自供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上資源集中的優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)鏈協(xié)作會(huì)帶來(lái)產(chǎn)業(yè)間交易成本降低，供應(yīng)鏈效率和效益的提高。
第三，擴(kuò)張性投資和替代性投資并重。無(wú)論是快餐零售業(yè)還是食品加工業(yè)都在大力提高加工的工業(yè)化程度，廚房工業(yè)化和拉姆水槍刀切割薯?xiàng)l技術(shù)的應(yīng)用，甚至雇傭“零培訓(xùn)”員工可能性成為了一些快餐公司探討的熱門話題，所要達(dá)到目的十分明顯，就是在擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的同時(shí)，有效降低勞動(dòng)工資成本和崗位技能要求，擴(kuò)大現(xiàn)金節(jié)約產(chǎn)生的利潤(rùn)空間，而又不影響大量穩(wěn)定地提供優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的大眾化食品。
快餐業(yè)和超市生鮮區(qū)所提供的產(chǎn)品有著共同的特性，就是大眾化食品，多銷、快銷要求生鮮產(chǎn)品營(yíng)銷渠道簡(jiǎn)捷、高效、低交易成本；而快餐業(yè)和超市生鮮區(qū)區(qū)別在于顧客的消費(fèi)方式不同，快餐業(yè)主要滿足顧客外食需要，超市生鮮區(qū)不僅于此，還要滿足顧客內(nèi)食和中食的消費(fèi)需求。但快餐業(yè)和超市生鮮區(qū)未來(lái)的發(fā)展軌跡將會(huì)是一樣的。
案例2：日本7-11的生鮮開發(fā)策略
在與中國(guó)飲食文化有著諸多相似之處的日本，盒飯（Bento）是由早期職工帶午餐飯盒上班現(xiàn)象而來(lái)，經(jīng)過(guò)需求分析和產(chǎn)品開發(fā)，盒飯逐步發(fā)展成為日本便利店高銷量和高毛利產(chǎn)品。在日本7-11，盒飯被看做是最能反映經(jīng)營(yíng)特色，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)差異化的戰(zhàn)略性產(chǎn)品。
日本7-11的盒飯生產(chǎn)、配送和研發(fā)是采取自有品牌方式，通過(guò)組建大眾食品協(xié)同組合來(lái)進(jìn)行的。作為協(xié)同組合主導(dǎo)者，日本7-11本身并沒(méi)有盒飯開發(fā)和生產(chǎn)的任何設(shè)備，生產(chǎn)和配送業(yè)務(wù)全部外包給專業(yè)生產(chǎn)商進(jìn)行，它只參與領(lǐng)導(dǎo)、主持和協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)，參與合作的中、小生產(chǎn)商按照7-11的要求進(jìn)行盒飯開發(fā)生產(chǎn)配送，接受日本7-11公司的指導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)和影響，形成了區(qū)域化、專業(yè)化分工合作，建立起資源互補(bǔ)的產(chǎn)銷聯(lián)盟。在這種產(chǎn)銷聯(lián)盟運(yùn)作機(jī)制下，盒飯的開發(fā)體制、銷售體制和配送體制是決定成敗關(guān)鍵環(huán)節(jié)，7-11與合作廠商歷經(jīng)20余年探索，最終形成了擁有55個(gè)公司，116個(gè)加工場(chǎng)的聯(lián)合體，發(fā)展日趨完善。
日本7-11配送機(jī)制的形成經(jīng)歷了供應(yīng)商店鋪直送、特定供應(yīng)商匯總配送和建立共同配送模式三個(gè)階段。共同配送機(jī)制下，由生產(chǎn)商和批發(fā)商共同投資建立配送中心，共同使用和參與經(jīng)營(yíng)，各生產(chǎn)廠家和批發(fā)商將配送業(yè)務(wù)和管理權(quán)委托給共同配送中心，7-11和共同參與經(jīng)營(yíng)的廠家、批發(fā)商密切協(xié)作，配送中心的收益由投資人分享，或者用于改進(jìn)再投入；另一方面由7-11投資提供訂貨和配送信息管理系統(tǒng)，協(xié)助配送中心實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)高效運(yùn)作。
日本7-11領(lǐng)導(dǎo)地位是建立在通過(guò)POS系統(tǒng)的銷售數(shù)據(jù)對(duì)產(chǎn)品銷售情況分析的基礎(chǔ)之上。80年代中期，7-11開始使用可以記錄顧客購(gòu)買行為的Pos系統(tǒng)，以動(dòng)態(tài)分析結(jié)果及時(shí)向廠家反饋顧客和市場(chǎng)信息，并對(duì)廠家的的開發(fā)和生產(chǎn)進(jìn)行指導(dǎo)。另一方面，7-11通過(guò)自身信息系統(tǒng)改造和對(duì)共同配送中心的信息管理系統(tǒng)投資，確立了其在信息控制上的主導(dǎo)權(quán)，使它能完整地掌握了供應(yīng)鏈上信息流全過(guò)程，進(jìn)而取得產(chǎn)業(yè)鏈——從產(chǎn)品起點(diǎn)（原材料供應(yīng)）到產(chǎn)品生產(chǎn)、在途和庫(kù)存，一直到銷售終端的主導(dǎo)權(quán)。
大眾食品協(xié)同組合經(jīng)過(guò)努力達(dá)到了雙贏的局面，自2000年開始，日本7-11為了進(jìn)一步提高商品競(jìng)爭(zhēng)力，制定了強(qiáng)化加工食品的開發(fā)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略，開始與加工食品產(chǎn)業(yè)的頂尖企業(yè)建立更加緊密的合作開發(fā)組織，以不斷開發(fā)出更新更好的快餐和加工食品。例如：與月桂冠、白鶴、大關(guān)等5家日本著名制酒公司合作開發(fā)低度清酒；與里斯卡等16家日本大型食品生產(chǎn)商合作開發(fā)點(diǎn)心；與丸子目和花丸木兩家公司合作開發(fā)方便湯；與豪斯、S&B等合作開發(fā)咖喱；與日本日清食品公司合作開發(fā)日本拉面和炒面。
案例分析：日本7-11大眾食品協(xié)同組合20余年探索成為生鮮供應(yīng)鏈開發(fā)的經(jīng)典案例，為供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的合作分工方式提供了借鑒。
首先，合作基點(diǎn)明確，即共同投入共同享有。7-11利用其談判地位盡量整合和利用廠家、批發(fā)商的資本、設(shè)備和能力，最大程度地靈活運(yùn)用外部資源來(lái)響應(yīng)市場(chǎng)消費(fèi)需求，以區(qū)域性和專業(yè)性分工合作方式，將生產(chǎn)和物流配送業(yè)務(wù)外包。
其次，以銷售規(guī)模為基礎(chǔ)，以資金投入取得信息和信息管理的主導(dǎo)權(quán)，以顧客和銷售數(shù)據(jù)分析深加工取得生鮮供應(yīng)鏈（大眾食品協(xié)同組合）的領(lǐng)導(dǎo)地位。
第三，廠商分工合作的銜接點(diǎn)沒(méi)有定位于零售終端，而是放在共同配送中心，它避免了非標(biāo)準(zhǔn)生鮮品直達(dá)賣場(chǎng)的干擾，同時(shí)也使零售終端專注于顧客和銷售。
日本7-11大眾食品協(xié)同組合所取的供應(yīng)鏈合作成果，是經(jīng)歷了20余年的長(zhǎng)期不懈的努力換來(lái)的，它對(duì)供應(yīng)鏈資源的整合方式和操作方法值得中國(guó)零售企業(yè)的借鑒。
站在十字路口的選擇——中國(guó)生鮮供應(yīng)鏈策略的思考
聯(lián)營(yíng)還是自營(yíng)？我們現(xiàn)在的問(wèn)題和產(chǎn)生問(wèn)題的市場(chǎng)環(huán)境，過(guò)去在其它發(fā)達(dá)國(guó)家也曾不同程度地出現(xiàn)過(guò)，上面兩個(gè)案例對(duì)于我們目前應(yīng)對(duì)問(wèn)題，尋找解決問(wèn)題的答案應(yīng)該有所啟發(fā)。
1、專業(yè)化分工合作仍應(yīng)該是生鮮供應(yīng)鏈的基本策略
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，快速消費(fèi)品行業(yè)一向保持著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)的企業(yè)都必須面對(duì)同一個(gè)問(wèn)題：如何合理運(yùn)用自身資源并使之效益最大化。上面案例中的企業(yè)多選擇了把資源和精力集中用于核心業(yè)務(wù)，作為食品加工企業(yè)的美國(guó)卡吉爾（Cargill）同時(shí)經(jīng)營(yíng)著快餐零售業(yè)所必須的面包原料、冷凍薯?xiàng)l、調(diào)味料和肉類加工半成品等，在餐飲原料生產(chǎn)商這個(gè)供應(yīng)鏈層面采取得時(shí)橫向多元化的發(fā)展策略，而在供應(yīng)鏈上下游環(huán)節(jié)之間則是以專業(yè)化分工合作方式尋求發(fā)展。作為零售商的日本7-11則是倡導(dǎo)大眾食品協(xié)同組合，以區(qū)域化、專業(yè)化分工合作方式尋求最大程度運(yùn)用企業(yè)外部資源，將生鮮加工和物流配送等相關(guān)業(yè)務(wù)外包，集中精力于其核心業(yè)務(wù)——零售業(yè)，以銷售規(guī)模和數(shù)據(jù)分析深加工來(lái)影響上游供應(yīng)鏈的運(yùn)作方式和發(fā)展方向。
近年來(lái)由于進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用而引發(fā)國(guó)內(nèi)工商關(guān)系問(wèn)題成為行業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點(diǎn)，顯示出工商之間的渠道費(fèi)用、物流成本和效率成本等組合交易成本居高不下，從而直接導(dǎo)致了生鮮供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商和零售商萌生了向上下游縱向延伸發(fā)展業(yè)務(wù)的念頭。這種現(xiàn)象說(shuō)明：
【1】對(duì)于替代性投資的必要性認(rèn)識(shí)不足。零售企業(yè)對(duì)于利用采購(gòu)談判地位整合供應(yīng)鏈資源的方式出現(xiàn)了偏差，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)被當(dāng)成零售利潤(rùn)的一部分，并很大程度上被用于擴(kuò)張性投資——不斷開店，而忽視了替代性投資（用于改善供應(yīng)鏈渠道的投入），結(jié)果是產(chǎn)業(yè)之間逆向滲透突圍大于產(chǎn)業(yè)之間分工合作，而同一市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加會(huì)直接導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)環(huán)境的進(jìn)一步惡化和交易成本增加，這種結(jié)果恐怕事與愿違。
【2】多元化投資的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨核心業(yè)務(wù)擴(kuò)大化伴生而來(lái)。不管是生產(chǎn)企業(yè)、分銷批發(fā)企業(yè)還是零售企業(yè)，當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)分額和市場(chǎng)地位有待確立，核心業(yè)務(wù)尚處于成長(zhǎng)階段，是否應(yīng)該集中專注于核心業(yè)務(wù)，以核心業(yè)務(wù)能力影響供應(yīng)鏈環(huán)境，控制和規(guī)避多元化投資所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大化，這無(wú)疑是每一個(gè)明智和務(wù)實(shí)的企業(yè)決策者所要面對(duì)的問(wèn)題。
由此可見(jiàn)，在目前中國(guó)的生鮮供應(yīng)鏈環(huán)境之下，以平等開放和共同發(fā)展的心態(tài)，以專業(yè)化分工合作方式式尋求生鮮供應(yīng)鏈長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這才是生鮮供應(yīng)鏈的基本策略。
2、超市生鮮經(jīng)營(yíng)的模式缺陷——迷失的加工配送中心
在上述案例中我們可以看到高水平的供應(yīng)鏈協(xié)作，它是通過(guò)半成品原料加工程度和有效供應(yīng)、供應(yīng)鏈資源合理配置以及分工協(xié)作水平反映出來(lái)的，廠商合作的銜接點(diǎn)是在物流配送中心。
而我們?cè)谔接懗猩r經(jīng)營(yíng)方式“聯(lián)營(yíng)還是自營(yíng)”的時(shí)候，絕大多數(shù)廠商合作的銜接點(diǎn)是定位于零售終端，那么，廠商聯(lián)合的切入點(diǎn)到底應(yīng)該定位在哪里：是終端切入還是生鮮加工配送中心切入？看來(lái)生鮮經(jīng)營(yíng)方式的諸多問(wèn)題與廠商聯(lián)合銜接點(diǎn)的缺失和錯(cuò)位選擇不無(wú)關(guān)系。
目前連鎖超市的生鮮經(jīng)營(yíng)模式多以單店相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)為主，在這種經(jīng)營(yíng)模式之下零售終端就成為廠商銜接的唯一選擇。隨著連鎖規(guī)模的擴(kuò)大和店鋪的增加，生鮮經(jīng)營(yíng)面臨從單店經(jīng)營(yíng)模式向有生鮮加工配送中心支持的立體模式轉(zhuǎn)移，而生鮮加工配送中心的缺失是當(dāng)前生鮮供應(yīng)鏈的最大斷點(diǎn)，也是目前超市生鮮經(jīng)營(yíng)模式最大的缺陷之一，它直接影響到和上游供應(yīng)商的合作方式與協(xié)作程度，也關(guān)系到能否為不斷增加的超市門店提供直接有效的生鮮品后援支持。
3、超市生鮮經(jīng)營(yíng)的終端策略——簡(jiǎn)化生鮮賣場(chǎng)結(jié)構(gòu)
超市生鮮賣場(chǎng)始終有別于其它超市商品品類管理，生鮮供、產(chǎn)、銷的功能在超市賣場(chǎng)中過(guò)于集中，這是生鮮經(jīng)營(yíng)復(fù)雜、牽涉面廣和管控難度大等“亂麻”問(wèn)題的根源所在，簡(jiǎn)化生鮮賣場(chǎng)結(jié)構(gòu)將是未來(lái)生鮮經(jīng)營(yíng)的唯一出路，它包括：簡(jiǎn)化賣場(chǎng)生鮮加工作業(yè)程序，產(chǎn)銷適度分離；簡(jiǎn)化現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)品加工深度，降低加工技術(shù)含量；簡(jiǎn)化生鮮商品結(jié)構(gòu)，精選商品組合。把生鮮經(jīng)營(yíng)的賣場(chǎng)難題分解到生鮮供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上分別化解，精簡(jiǎn)生鮮賣場(chǎng)復(fù)雜的“原料庫(kù)存＋加工＋銷售”的組合功能，把功能集中于其“核心業(yè)務(wù)”——銷售環(huán)節(jié)之上。
聯(lián)營(yíng)還是自營(yíng)？看來(lái)面對(duì)站在十字路口上生鮮經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，我們已經(jīng)很難從生鮮經(jīng)營(yíng)方式本身找到解決答案了，我們似乎應(yīng)該跳出原有的思維定式，從整個(gè)生鮮供應(yīng)鏈發(fā)展的高度上剖析原因，從生鮮經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)換上尋找新的發(fā)展出路。
聯(lián)營(yíng)與自營(yíng)的選擇？這是近年來(lái)始終困擾著連鎖超市生鮮經(jīng)營(yíng)實(shí)際運(yùn)作的問(wèn)題，揮之不去，卻又困擾不斷。
對(duì)于國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果選擇生鮮自營(yíng)的方式，首先就會(huì)面臨不小的前期設(shè)備投入，各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)備都不能少；進(jìn)而又會(huì)遇到現(xiàn)場(chǎng)管理問(wèn)題，生產(chǎn)管理、產(chǎn)品核算、庫(kù)存以及損耗控制等等，管理功力不到就會(huì)猶如置身于無(wú)底洞中一般；第三是產(chǎn)品開發(fā)，一個(gè)良性運(yùn)作的零售企業(yè)需要保持一定商品更新率，而多數(shù)超市生鮮新產(chǎn)品面世的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上現(xiàn)有產(chǎn)品奔向衰退期的速度；最后是日常營(yíng)運(yùn)費(fèi)用偏高，對(duì)生鮮加工“手藝”的依賴性過(guò)大，因此“手藝人”的工資支付標(biāo)準(zhǔn)也比較高，以達(dá)到穩(wěn)定質(zhì)量和工藝。高投入、難管理、高費(fèi)用和低毛利，凡此種種已經(jīng)足以使連鎖超市在生鮮自營(yíng)的選擇面前望而怯步了。
那么，如果選擇生鮮聯(lián)營(yíng)方式又會(huì)如何呢？通常意義上的生鮮聯(lián)營(yíng)方式多是指在聯(lián)營(yíng)廠商按照保底扣點(diǎn)代銷的方式進(jìn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，設(shè)備投入和銷售人員也由聯(lián)營(yíng)廠商負(fù)責(zé)。這種方式確實(shí)讓連鎖超市的回報(bào)得到了基本保證，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移外包給了聯(lián)營(yíng)廠商，同時(shí)也基本放棄了超市在生鮮商品結(jié)構(gòu)、品種選擇、定價(jià)、存貨控制和促銷等方面的經(jīng)營(yíng)權(quán)，整體生鮮商品分類管理也會(huì)存在混亂和失控的危險(xiǎn)，這種按生鮮部門聯(lián)營(yíng)的方式限制了超市整體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作能力的提高。每當(dāng)銷售不濟(jì)時(shí)，就會(huì)有聯(lián)營(yíng)廠商鬧起“減租減息”運(yùn)動(dòng)；隨著連鎖店鋪的增加，聯(lián)營(yíng)廠商的投資能力和管控能力也同時(shí)面臨挑戰(zhàn)，聯(lián)營(yíng)廠商也不免打起了將現(xiàn)場(chǎng)加工經(jīng)營(yíng)二次發(fā)包的主意。如此談?wù)劥虼?，打打談?wù)?，生鮮經(jīng)營(yíng)的賣場(chǎng)氣氛總是達(dá)不到預(yù)期效果。
站在十字路口上的生鮮經(jīng)營(yíng)是進(jìn)是退？什么時(shí)候進(jìn)，什么時(shí)候退？還有沒(méi)有第三條路可走？生產(chǎn)廠商和零售商合作關(guān)系到底應(yīng)該如何定位？希望下面的案例能給連鎖超市的決策者們帶來(lái)一些啟示。
案例1：美國(guó)快餐業(yè)拉動(dòng)的產(chǎn)業(yè)協(xié)作
60年代以來(lái)，快餐從南加州廉價(jià)的熱狗和漢堡包開始，很快發(fā)展到遍及美國(guó)的每一個(gè)角落，快餐市場(chǎng)從1970年60億美元消費(fèi)發(fā)展到2000年的1100億美元，它不僅改變了美國(guó)的日常飲食，也在改變著美國(guó)的景觀、經(jīng)濟(jì)、勞動(dòng)力人口和民間文化，美國(guó)快餐業(yè)的快速發(fā)展逐步成為對(duì)美國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化影響最大的產(chǎn)業(yè)之一。
麥當(dāng)勞 作為美國(guó)服務(wù)經(jīng)濟(jì)的象征，它在擴(kuò)張性投資——快速開店的同時(shí)，同樣致力于替代性投資，不斷強(qiáng)化快餐店食品加工標(biāo)準(zhǔn)化，廚房工業(yè)化的結(jié)果是直接降低了快餐店食品加工制作的技術(shù)含量和工作難度，使連鎖快餐店可以大量使用低工資和低技能的勞動(dòng)力，但這種經(jīng)營(yíng)方式卻提高了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈協(xié)作的要求。因此作為美國(guó)最大的土豆、牛肉和豬肉采購(gòu)商，以及美國(guó)第二大雞肉采購(gòu)商， 麥當(dāng)勞 利用龐大的集中采購(gòu)訂單大力推行原材料標(biāo)準(zhǔn)化，為此原材料加工廠不斷誕生并現(xiàn)代化以適應(yīng)發(fā)展的需要，從中西部土豆種植基地和加工廠，到大型牧場(chǎng)、圍欄育肥基地和屠宰場(chǎng)，到處都能感受到快餐產(chǎn)業(yè)對(duì)美國(guó)農(nóng)村生活、環(huán)境、勞動(dòng)人口和衛(wèi)生的影響，快餐業(yè)對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的要求正從根本上改變著美國(guó)種養(yǎng)殖業(yè)的生產(chǎn)方式。
快餐業(yè)的發(fā)展帶動(dòng)了一批類似于卡吉爾（Cargill）（面粉、飲料、快餐原料等）和康阿格拉（CanAgra）（冷凍炸薯?xiàng)l、肉類）綜合性農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化集團(tuán)，以及美國(guó)辛普勞食品加工有限公司（冷凍炸薯?xiàng)l）、國(guó)際調(diào)味劑和香料公司（IFF）和IBP公司（肉類屠宰）國(guó)際化的專業(yè)公司，這些公司通過(guò)對(duì)種養(yǎng)殖業(yè)的資金支持和技術(shù)指導(dǎo)，收購(gòu)符合要求的原料性產(chǎn)品，再經(jīng)過(guò)大工業(yè)化的食品加工過(guò)程，為快餐業(yè)生產(chǎn)出大量的、加工程度極高的半成品原料。同樣，這些在美國(guó)同類市場(chǎng)占有率極高的企業(yè)不斷加大替代性投資，不斷提高生產(chǎn)的工業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化程度，通過(guò)大量使用低工資和低“手藝”勞動(dòng)力來(lái)控制成本，并以此為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基本手段。
案例點(diǎn)評(píng)
從美國(guó)快餐業(yè)30多年的發(fā)展過(guò)程中，我們似乎能夠發(fā)現(xiàn)一些相似的情景和可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。首先，美國(guó)快餐業(yè)的快速發(fā)展是基于美國(guó)社會(huì)的基本變化，經(jīng)濟(jì)發(fā)展，消費(fèi)增加，婦女就業(yè)率上升，原來(lái)由家庭婦女承當(dāng)?shù)募覄?wù)勞動(dòng)（做飯、衛(wèi)生和照顧孩子）社會(huì)化。80年代，美國(guó)人食品消費(fèi)的75％是用于購(gòu)買回家用餐相關(guān)的食品類型，而隨著生活節(jié)奏的加快，現(xiàn)在的美國(guó)人卻是將50％的食品消費(fèi)開支花在餐館里。
其次，在美國(guó)快餐業(yè)的領(lǐng)先發(fā)展中，快餐零售業(yè)、食品加工業(yè)和種養(yǎng)殖農(nóng)業(yè)是按照專業(yè)化分工的原則保持相對(duì)獨(dú)立，產(chǎn)業(yè)聯(lián)合明顯大于產(chǎn)業(yè)滲透，從漢堡包、薯?xiàng)l、肉餅和面包等加工配合程度極高半成品原料上，可以有效反映出產(chǎn)業(yè)結(jié)合的成效；從供給快餐業(yè)的原輔材料的有效供給上，可以反映出整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作水平；高市場(chǎng)占有率反映了不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)在各自供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上資源集中的優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)鏈協(xié)作會(huì)帶來(lái)產(chǎn)業(yè)間交易成本降低，供應(yīng)鏈效率和效益的提高。
第三，擴(kuò)張性投資和替代性投資并重。無(wú)論是快餐零售業(yè)還是食品加工業(yè)都在大力提高加工的工業(yè)化程度，廚房工業(yè)化和拉姆水槍刀切割薯?xiàng)l技術(shù)的應(yīng)用，甚至雇傭“零培訓(xùn)”員工可能性成為了一些快餐公司探討的熱門話題，所要達(dá)到目的十分明顯，就是在擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的同時(shí)，有效降低勞動(dòng)工資成本和崗位技能要求，擴(kuò)大現(xiàn)金節(jié)約產(chǎn)生的利潤(rùn)空間，而又不影響大量穩(wěn)定地提供優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的大眾化食品。
快餐業(yè)和超市生鮮區(qū)所提供的產(chǎn)品有著共同的特性，就是大眾化食品，多銷、快銷要求生鮮產(chǎn)品營(yíng)銷渠道簡(jiǎn)捷、高效、低交易成本；而快餐業(yè)和超市生鮮區(qū)區(qū)別在于顧客的消費(fèi)方式不同，快餐業(yè)主要滿足顧客外食需要，超市生鮮區(qū)不僅于此，還要滿足顧客內(nèi)食和中食的消費(fèi)需求。但快餐業(yè)和超市生鮮區(qū)未來(lái)的發(fā)展軌跡將會(huì)是一樣的。
案例2：日本7-11的生鮮開發(fā)策略
在與中國(guó)飲食文化有著諸多相似之處的日本，盒飯（Bento）是由早期職工帶午餐飯盒上班現(xiàn)象而來(lái)，經(jīng)過(guò)需求分析和產(chǎn)品開發(fā)，盒飯逐步發(fā)展成為日本便利店高銷量和高毛利產(chǎn)品。在日本7-11，盒飯被看做是最能反映經(jīng)營(yíng)特色，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)差異化的戰(zhàn)略性產(chǎn)品。
日本7-11的盒飯生產(chǎn)、配送和研發(fā)是采取自有品牌方式，通過(guò)組建大眾食品協(xié)同組合來(lái)進(jìn)行的。作為協(xié)同組合主導(dǎo)者，日本7-11本身并沒(méi)有盒飯開發(fā)和生產(chǎn)的任何設(shè)備，生產(chǎn)和配送業(yè)務(wù)全部外包給專業(yè)生產(chǎn)商進(jìn)行，它只參與領(lǐng)導(dǎo)、主持和協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)，參與合作的中、小生產(chǎn)商按照7-11的要求進(jìn)行盒飯開發(fā)生產(chǎn)配送，接受日本7-11公司的指導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)和影響，形成了區(qū)域化、專業(yè)化分工合作，建立起資源互補(bǔ)的產(chǎn)銷聯(lián)盟。在這種產(chǎn)銷聯(lián)盟運(yùn)作機(jī)制下，盒飯的開發(fā)體制、銷售體制和配送體制是決定成敗關(guān)鍵環(huán)節(jié)，7-11與合作廠商歷經(jīng)20余年探索，最終形成了擁有55個(gè)公司，116個(gè)加工場(chǎng)的聯(lián)合體，發(fā)展日趨完善。
日本7-11配送機(jī)制的形成經(jīng)歷了供應(yīng)商店鋪直送、特定供應(yīng)商匯總配送和建立共同配送模式三個(gè)階段。共同配送機(jī)制下，由生產(chǎn)商和批發(fā)商共同投資建立配送中心，共同使用和參與經(jīng)營(yíng)，各生產(chǎn)廠家和批發(fā)商將配送業(yè)務(wù)和管理權(quán)委托給共同配送中心，7-11和共同參與經(jīng)營(yíng)的廠家、批發(fā)商密切協(xié)作，配送中心的收益由投資人分享，或者用于改進(jìn)再投入；另一方面由7-11投資提供訂貨和配送信息管理系統(tǒng)，協(xié)助配送中心實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)高效運(yùn)作。
日本7-11領(lǐng)導(dǎo)地位是建立在通過(guò)POS系統(tǒng)的銷售數(shù)據(jù)對(duì)產(chǎn)品銷售情況分析的基礎(chǔ)之上。80年代中期，7-11開始使用可以記錄顧客購(gòu)買行為的Pos系統(tǒng)，以動(dòng)態(tài)分析結(jié)果及時(shí)向廠家反饋顧客和市場(chǎng)信息，并對(duì)廠家的的開發(fā)和生產(chǎn)進(jìn)行指導(dǎo)。另一方面，7-11通過(guò)自身信息系統(tǒng)改造和對(duì)共同配送中心的信息管理系統(tǒng)投資，確立了其在信息控制上的主導(dǎo)權(quán)，使它能完整地掌握了供應(yīng)鏈上信息流全過(guò)程，進(jìn)而取得產(chǎn)業(yè)鏈——從產(chǎn)品起點(diǎn)（原材料供應(yīng)）到產(chǎn)品生產(chǎn)、在途和庫(kù)存，一直到銷售終端的主導(dǎo)權(quán)。
大眾食品協(xié)同組合經(jīng)過(guò)努力達(dá)到了雙贏的局面，自2000年開始，日本7-11為了進(jìn)一步提高商品競(jìng)爭(zhēng)力，制定了強(qiáng)化加工食品的開發(fā)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略，開始與加工食品產(chǎn)業(yè)的頂尖企業(yè)建立更加緊密的合作開發(fā)組織，以不斷開發(fā)出更新更好的快餐和加工食品。例如：與月桂冠、白鶴、大關(guān)等5家日本著名制酒公司合作開發(fā)低度清酒；與里斯卡等16家日本大型食品生產(chǎn)商合作開發(fā)點(diǎn)心；與丸子目和花丸木兩家公司合作開發(fā)方便湯；與豪斯、S&B等合作開發(fā)咖喱；與日本日清食品公司合作開發(fā)日本拉面和炒面。
案例分析：日本7-11大眾食品協(xié)同組合20余年探索成為生鮮供應(yīng)鏈開發(fā)的經(jīng)典案例，為供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的合作分工方式提供了借鑒。
首先，合作基點(diǎn)明確，即共同投入共同享有。7-11利用其談判地位盡量整合和利用廠家、批發(fā)商的資本、設(shè)備和能力，最大程度地靈活運(yùn)用外部資源來(lái)響應(yīng)市場(chǎng)消費(fèi)需求，以區(qū)域性和專業(yè)性分工合作方式，將生產(chǎn)和物流配送業(yè)務(wù)外包。
其次，以銷售規(guī)模為基礎(chǔ)，以資金投入取得信息和信息管理的主導(dǎo)權(quán)，以顧客和銷售數(shù)據(jù)分析深加工取得生鮮供應(yīng)鏈（大眾食品協(xié)同組合）的領(lǐng)導(dǎo)地位。
第三，廠商分工合作的銜接點(diǎn)沒(méi)有定位于零售終端，而是放在共同配送中心，它避免了非標(biāo)準(zhǔn)生鮮品直達(dá)賣場(chǎng)的干擾，同時(shí)也使零售終端專注于顧客和銷售。
日本7-11大眾食品協(xié)同組合所取的供應(yīng)鏈合作成果，是經(jīng)歷了20余年的長(zhǎng)期不懈的努力換來(lái)的，它對(duì)供應(yīng)鏈資源的整合方式和操作方法值得中國(guó)零售企業(yè)的借鑒。
站在十字路口的選擇——中國(guó)生鮮供應(yīng)鏈策略的思考
聯(lián)營(yíng)還是自營(yíng)？我們現(xiàn)在的問(wèn)題和產(chǎn)生問(wèn)題的市場(chǎng)環(huán)境，過(guò)去在其它發(fā)達(dá)國(guó)家也曾不同程度地出現(xiàn)過(guò)，上面兩個(gè)案例對(duì)于我們目前應(yīng)對(duì)問(wèn)題，尋找解決問(wèn)題的答案應(yīng)該有所啟發(fā)。
1、專業(yè)化分工合作仍應(yīng)該是生鮮供應(yīng)鏈的基本策略
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，快速消費(fèi)品行業(yè)一向保持著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)的企業(yè)都必須面對(duì)同一個(gè)問(wèn)題：如何合理運(yùn)用自身資源并使之效益最大化。上面案例中的企業(yè)多選擇了把資源和精力集中用于核心業(yè)務(wù)，作為食品加工企業(yè)的美國(guó)卡吉爾（Cargill）同時(shí)經(jīng)營(yíng)著快餐零售業(yè)所必須的面包原料、冷凍薯?xiàng)l、調(diào)味料和肉類加工半成品等，在餐飲原料生產(chǎn)商這個(gè)供應(yīng)鏈層面采取得時(shí)橫向多元化的發(fā)展策略，而在供應(yīng)鏈上下游環(huán)節(jié)之間則是以專業(yè)化分工合作方式尋求發(fā)展。作為零售商的日本7-11則是倡導(dǎo)大眾食品協(xié)同組合，以區(qū)域化、專業(yè)化分工合作方式尋求最大程度運(yùn)用企業(yè)外部資源，將生鮮加工和物流配送等相關(guān)業(yè)務(wù)外包，集中精力于其核心業(yè)務(wù)——零售業(yè)，以銷售規(guī)模和數(shù)據(jù)分析深加工來(lái)影響上游供應(yīng)鏈的運(yùn)作方式和發(fā)展方向。
近年來(lái)由于進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用而引發(fā)國(guó)內(nèi)工商關(guān)系問(wèn)題成為行業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點(diǎn)，顯示出工商之間的渠道費(fèi)用、物流成本和效率成本等組合交易成本居高不下，從而直接導(dǎo)致了生鮮供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商和零售商萌生了向上下游縱向延伸發(fā)展業(yè)務(wù)的念頭。這種現(xiàn)象說(shuō)明：
【1】對(duì)于替代性投資的必要性認(rèn)識(shí)不足。零售企業(yè)對(duì)于利用采購(gòu)談判地位整合供應(yīng)鏈資源的方式出現(xiàn)了偏差，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)被當(dāng)成零售利潤(rùn)的一部分，并很大程度上被用于擴(kuò)張性投資——不斷開店，而忽視了替代性投資（用于改善供應(yīng)鏈渠道的投入），結(jié)果是產(chǎn)業(yè)之間逆向滲透突圍大于產(chǎn)業(yè)之間分工合作，而同一市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加會(huì)直接導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)環(huán)境的進(jìn)一步惡化和交易成本增加，這種結(jié)果恐怕事與愿違。
【2】多元化投資的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨核心業(yè)務(wù)擴(kuò)大化伴生而來(lái)。不管是生產(chǎn)企業(yè)、分銷批發(fā)企業(yè)還是零售企業(yè)，當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)分額和市場(chǎng)地位有待確立，核心業(yè)務(wù)尚處于成長(zhǎng)階段，是否應(yīng)該集中專注于核心業(yè)務(wù)，以核心業(yè)務(wù)能力影響供應(yīng)鏈環(huán)境，控制和規(guī)避多元化投資所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大化，這無(wú)疑是每一個(gè)明智和務(wù)實(shí)的企業(yè)決策者所要面對(duì)的問(wèn)題。
由此可見(jiàn)，在目前中國(guó)的生鮮供應(yīng)鏈環(huán)境之下，以平等開放和共同發(fā)展的心態(tài)，以專業(yè)化分工合作方式式尋求生鮮供應(yīng)鏈長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這才是生鮮供應(yīng)鏈的基本策略。
2、超市生鮮經(jīng)營(yíng)的模式缺陷——迷失的加工配送中心
在上述案例中我們可以看到高水平的供應(yīng)鏈協(xié)作，它是通過(guò)半成品原料加工程度和有效供應(yīng)、供應(yīng)鏈資源合理配置以及分工協(xié)作水平反映出來(lái)的，廠商合作的銜接點(diǎn)是在物流配送中心。
而我們?cè)谔接懗猩r經(jīng)營(yíng)方式“聯(lián)營(yíng)還是自營(yíng)”的時(shí)候，絕大多數(shù)廠商合作的銜接點(diǎn)是定位于零售終端，那么，廠商聯(lián)合的切入點(diǎn)到底應(yīng)該定位在哪里：是終端切入還是生鮮加工配送中心切入？看來(lái)生鮮經(jīng)營(yíng)方式的諸多問(wèn)題與廠商聯(lián)合銜接點(diǎn)的缺失和錯(cuò)位選擇不無(wú)關(guān)系。
目前連鎖超市的生鮮經(jīng)營(yíng)模式多以單店相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)為主，在這種經(jīng)營(yíng)模式之下零售終端就成為廠商銜接的唯一選擇。隨著連鎖規(guī)模的擴(kuò)大和店鋪的增加，生鮮經(jīng)營(yíng)面臨從單店經(jīng)營(yíng)模式向有生鮮加工配送中心支持的立體模式轉(zhuǎn)移，而生鮮加工配送中心的缺失是當(dāng)前生鮮供應(yīng)鏈的最大斷點(diǎn)，也是目前超市生鮮經(jīng)營(yíng)模式最大的缺陷之一，它直接影響到和上游供應(yīng)商的合作方式與協(xié)作程度，也關(guān)系到能否為不斷增加的超市門店提供直接有效的生鮮品后援支持。
3、超市生鮮經(jīng)營(yíng)的終端策略——簡(jiǎn)化生鮮賣場(chǎng)結(jié)構(gòu)
超市生鮮賣場(chǎng)始終有別于其它超市商品品類管理，生鮮供、產(chǎn)、銷的功能在超市賣場(chǎng)中過(guò)于集中，這是生鮮經(jīng)營(yíng)復(fù)雜、牽涉面廣和管控難度大等“亂麻”問(wèn)題的根源所在，簡(jiǎn)化生鮮賣場(chǎng)結(jié)構(gòu)將是未來(lái)生鮮經(jīng)營(yíng)的唯一出路，它包括：簡(jiǎn)化賣場(chǎng)生鮮加工作業(yè)程序，產(chǎn)銷適度分離；簡(jiǎn)化現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)品加工深度，降低加工技術(shù)含量；簡(jiǎn)化生鮮商品結(jié)構(gòu)，精選商品組合。把生鮮經(jīng)營(yíng)的賣場(chǎng)難題分解到生鮮供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上分別化解，精簡(jiǎn)生鮮賣場(chǎng)復(fù)雜的“原料庫(kù)存＋加工＋銷售”的組合功能，把功能集中于其“核心業(yè)務(wù)”——銷售環(huán)節(jié)之上。
聯(lián)營(yíng)還是自營(yíng)？看來(lái)面對(duì)站在十字路口上生鮮經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，我們已經(jīng)很難從生鮮經(jīng)營(yíng)方式本身找到解決答案了，我們似乎應(yīng)該跳出原有的思維定式，從整個(gè)生鮮供應(yīng)鏈發(fā)展的高度上剖析原因，從生鮮經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)換上尋找新的發(fā)展出路。
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