生鮮 經(jīng)營作為連鎖超市的核心技術(shù)和核心競爭力之一已得到大家的一致認(rèn)同，但 生鮮 經(jīng)營同樣存在很多困難與問題。
毛利率較低
生鮮 經(jīng)營普遍存在毛利率較低的狀況。在連鎖超市中， 生鮮 經(jīng)營雖然是今后的發(fā)展方向，但其向來都是一個(gè)“燙手的山芋”，目前國內(nèi)絕大部分超市都是“賠錢賺吆喝”。北京某位超市負(fù)責(zé)人坦陳， 生鮮 商品毛利低，損耗大，他們從開業(yè)至今還未能贏利。
而很多超市現(xiàn)在做 生鮮 商品的主要目的也只是為了聚人氣。通過吸引客流，進(jìn)而帶動(dòng)其他商品銷售，由此產(chǎn)生的毛利再來彌補(bǔ) 生鮮 的虧損。事實(shí)上，從一些已開張的 生鮮 超市來看，都有兩成以上場地經(jīng)營日用百貨，這些在滿足市民“一次性購足”需求的同時(shí)，也從一定程度上彌補(bǔ)了 生鮮 虧損。
生鮮 商品的損耗率高得驚人。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 生鮮 商品的損耗率一般在30％左右，而10％之內(nèi)皆屬正?，F(xiàn)象。在超市里經(jīng)常可以看到，有的顧客將幾斤重的新鮮白菜剝成不足半斤的菜心購買；部分貝殼類水產(chǎn)在挑選時(shí)因擠壓而死亡；許多市民甚至干脆帶著刀進(jìn)來，在現(xiàn)場對果菜“斬頭去尾”……
武漢中百的一位負(fù)責(zé)營運(yùn)的人員談到 生鮮 經(jīng)營時(shí)說，一方面， 生鮮 商品容易出現(xiàn)損耗，在加工、銷售、退貨等環(huán)節(jié)都有損耗發(fā)生;另一方面, 生鮮 超市的日常管理難度較大,房租、冷藏設(shè)備的日常開支也不低。這樣，最后留給超市的利潤就微乎其微了。
人才奇缺
一些 生鮮 超市經(jīng)營困難甚至關(guān)門歇業(yè)，這與其缺乏專業(yè)人才、管理手段陳舊、經(jīng)營成本高有很大關(guān)系。山東家家悅的董事長王培桓認(rèn)為，管理 生鮮 超市專業(yè)性很強(qiáng)，這就需要專業(yè)人才來打理，而行業(yè)內(nèi)人才的奇缺給 生鮮 經(jīng)營帶來了很大的困難。
目前社會(huì)上 生鮮 經(jīng)營專業(yè)人才缺失已是一個(gè)不爭的事實(shí)。一些企業(yè)的 生鮮 人才要么從別的企業(yè)“挖”過來,要么只能靠自己培養(yǎng)。寧波三江曾為了開寧波首家 生鮮 超市——月湖 生鮮 超市.一年前就開始培訓(xùn) 生鮮 管理人才;而原家世界超市一直實(shí)施“帶徒弟”式的 生鮮 教練制度,期望培養(yǎng)出一批懂經(jīng)營、善管理的 生鮮 專業(yè)人才。人才資源已經(jīng)成為了制約零售企業(yè) 生鮮 經(jīng)營的一個(gè)短板。
缺乏特色和差異化
目前，部分企業(yè) 生鮮 經(jīng)營存在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況，品類結(jié)構(gòu)雷同，不能給消費(fèi)者帶來新鮮的感覺。
由于競爭和 生鮮 品加工技術(shù)含量不高，同種業(yè)態(tài)之間 生鮮 商品結(jié)構(gòu)一直存在著同質(zhì)化的問題， 生鮮 經(jīng)營項(xiàng)目可模仿和復(fù)制性非常高。由此可以看出兩個(gè)方面的問題：一是企業(yè)對 生鮮 新品開發(fā)的力度和投入不夠，新項(xiàng)目的開發(fā)方式比較粗糙，因此無法掌握特色商品的獨(dú)有技術(shù)；二是 生鮮 加工制成品的更新比較慢，時(shí)間周期一長，特色商品的銷售業(yè)績也會(huì)“褪色”。所以， 生鮮 商品研發(fā)將是考驗(yàn)零售企業(yè)與供應(yīng)鏈上游企業(yè)合作成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
聯(lián)營還是自營？
聯(lián)營與自營的選擇是近年來始終困擾著連鎖超市 生鮮 經(jīng)營實(shí)際運(yùn)作的問題之一，揮之不去，卻又困擾不斷。
對于國內(nèi)連鎖企業(yè)來說，如果選擇 生鮮 自營的方式，首先就會(huì)面臨不小的前期設(shè)備投入，各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)備都不能少；進(jìn)而又會(huì)遇到現(xiàn)場管理問題，生產(chǎn)管理、產(chǎn)品核算、庫存以及損耗控制等問題，管理功力不到就猶如置身于無底洞中一般；最后是日常營運(yùn)費(fèi)用偏高，對 生鮮 加工“手藝”的依賴性過大，因此“手藝人”的工資支付標(biāo)準(zhǔn)也比較高。高投入、難管理、高費(fèi)用和低毛利，凡此種種已經(jīng)足以使連鎖超市在 生鮮 自營的選擇面前望而卻步了。
那么，如果選擇 生鮮 聯(lián)營方式又會(huì)如何呢？這種方式確實(shí)讓連鎖超市的回報(bào)得到了基本保證，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移給了聯(lián)營廠商，但同時(shí)也基本放棄了超市在 生鮮 商品結(jié)構(gòu)、品種選擇、定價(jià)、存貨控制和促銷等方面的經(jīng)營控制權(quán)， 生鮮 商品分類管理也會(huì)存在混亂和失控的危險(xiǎn)，這種 生鮮 部門聯(lián)營的方式限制了超市整體經(jīng)營運(yùn)作能力的提高。
聯(lián)營與自營各有優(yōu)勢，但目前都存在不可克服的漏洞。生產(chǎn)廠商和零售商合作關(guān)系到底應(yīng)該如何定位，還有沒有第三條路可走？這是目前企業(yè)必須解決的問題。
毛利率較低
生鮮 經(jīng)營普遍存在毛利率較低的狀況。在連鎖超市中， 生鮮 經(jīng)營雖然是今后的發(fā)展方向，但其向來都是一個(gè)“燙手的山芋”，目前國內(nèi)絕大部分超市都是“賠錢賺吆喝”。北京某位超市負(fù)責(zé)人坦陳， 生鮮 商品毛利低，損耗大，他們從開業(yè)至今還未能贏利。
而很多超市現(xiàn)在做 生鮮 商品的主要目的也只是為了聚人氣。通過吸引客流，進(jìn)而帶動(dòng)其他商品銷售，由此產(chǎn)生的毛利再來彌補(bǔ) 生鮮 的虧損。事實(shí)上，從一些已開張的 生鮮 超市來看，都有兩成以上場地經(jīng)營日用百貨，這些在滿足市民“一次性購足”需求的同時(shí)，也從一定程度上彌補(bǔ)了 生鮮 虧損。
生鮮 商品的損耗率高得驚人。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 生鮮 商品的損耗率一般在30％左右，而10％之內(nèi)皆屬正?，F(xiàn)象。在超市里經(jīng)常可以看到，有的顧客將幾斤重的新鮮白菜剝成不足半斤的菜心購買；部分貝殼類水產(chǎn)在挑選時(shí)因擠壓而死亡；許多市民甚至干脆帶著刀進(jìn)來，在現(xiàn)場對果菜“斬頭去尾”……
武漢中百的一位負(fù)責(zé)營運(yùn)的人員談到 生鮮 經(jīng)營時(shí)說，一方面， 生鮮 商品容易出現(xiàn)損耗，在加工、銷售、退貨等環(huán)節(jié)都有損耗發(fā)生;另一方面, 生鮮 超市的日常管理難度較大,房租、冷藏設(shè)備的日常開支也不低。這樣，最后留給超市的利潤就微乎其微了。
人才奇缺
一些 生鮮 超市經(jīng)營困難甚至關(guān)門歇業(yè)，這與其缺乏專業(yè)人才、管理手段陳舊、經(jīng)營成本高有很大關(guān)系。山東家家悅的董事長王培桓認(rèn)為，管理 生鮮 超市專業(yè)性很強(qiáng)，這就需要專業(yè)人才來打理，而行業(yè)內(nèi)人才的奇缺給 生鮮 經(jīng)營帶來了很大的困難。
目前社會(huì)上 生鮮 經(jīng)營專業(yè)人才缺失已是一個(gè)不爭的事實(shí)。一些企業(yè)的 生鮮 人才要么從別的企業(yè)“挖”過來,要么只能靠自己培養(yǎng)。寧波三江曾為了開寧波首家 生鮮 超市——月湖 生鮮 超市.一年前就開始培訓(xùn) 生鮮 管理人才;而原家世界超市一直實(shí)施“帶徒弟”式的 生鮮 教練制度,期望培養(yǎng)出一批懂經(jīng)營、善管理的 生鮮 專業(yè)人才。人才資源已經(jīng)成為了制約零售企業(yè) 生鮮 經(jīng)營的一個(gè)短板。
缺乏特色和差異化
目前，部分企業(yè) 生鮮 經(jīng)營存在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況，品類結(jié)構(gòu)雷同，不能給消費(fèi)者帶來新鮮的感覺。
由于競爭和 生鮮 品加工技術(shù)含量不高，同種業(yè)態(tài)之間 生鮮 商品結(jié)構(gòu)一直存在著同質(zhì)化的問題， 生鮮 經(jīng)營項(xiàng)目可模仿和復(fù)制性非常高。由此可以看出兩個(gè)方面的問題：一是企業(yè)對 生鮮 新品開發(fā)的力度和投入不夠，新項(xiàng)目的開發(fā)方式比較粗糙，因此無法掌握特色商品的獨(dú)有技術(shù)；二是 生鮮 加工制成品的更新比較慢，時(shí)間周期一長，特色商品的銷售業(yè)績也會(huì)“褪色”。所以， 生鮮 商品研發(fā)將是考驗(yàn)零售企業(yè)與供應(yīng)鏈上游企業(yè)合作成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
聯(lián)營還是自營？
聯(lián)營與自營的選擇是近年來始終困擾著連鎖超市 生鮮 經(jīng)營實(shí)際運(yùn)作的問題之一，揮之不去，卻又困擾不斷。
對于國內(nèi)連鎖企業(yè)來說，如果選擇 生鮮 自營的方式，首先就會(huì)面臨不小的前期設(shè)備投入，各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)備都不能少；進(jìn)而又會(huì)遇到現(xiàn)場管理問題，生產(chǎn)管理、產(chǎn)品核算、庫存以及損耗控制等問題，管理功力不到就猶如置身于無底洞中一般；最后是日常營運(yùn)費(fèi)用偏高，對 生鮮 加工“手藝”的依賴性過大，因此“手藝人”的工資支付標(biāo)準(zhǔn)也比較高。高投入、難管理、高費(fèi)用和低毛利，凡此種種已經(jīng)足以使連鎖超市在 生鮮 自營的選擇面前望而卻步了。
那么，如果選擇 生鮮 聯(lián)營方式又會(huì)如何呢？這種方式確實(shí)讓連鎖超市的回報(bào)得到了基本保證，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移給了聯(lián)營廠商，但同時(shí)也基本放棄了超市在 生鮮 商品結(jié)構(gòu)、品種選擇、定價(jià)、存貨控制和促銷等方面的經(jīng)營控制權(quán)， 生鮮 商品分類管理也會(huì)存在混亂和失控的危險(xiǎn)，這種 生鮮 部門聯(lián)營的方式限制了超市整體經(jīng)營運(yùn)作能力的提高。
聯(lián)營與自營各有優(yōu)勢，但目前都存在不可克服的漏洞。生產(chǎn)廠商和零售商合作關(guān)系到底應(yīng)該如何定位，還有沒有第三條路可走？這是目前企業(yè)必須解決的問題。
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本文來源： 超市生鮮聯(lián)營還是自營
