隨著市場競爭越來越激烈，產(chǎn)品進入超市的門檻也越來越高，尤其是 大賣場 ，由于其規(guī)模較大，影響力較強，對新品牌（新產(chǎn)品）一般都要收取進場費用，并且收取的費用越來越高。對供應商來說，如何才能趨利避害，減少進場風險呢？
廖經(jīng)理是某食品企業(yè)的銷售經(jīng)理，負責開拓廣東市場，但兩年下來，業(yè)績平平。業(yè)績不理想是因為沒有進入 大賣場 和連鎖超市，只是通過經(jīng)銷商的網(wǎng)絡進入了一些中小型超市和社區(qū)小店。
在廣東市場， 大賣場 和連鎖超市已經(jīng)占據(jù)了城市零售市場銷售份額的半壁江山，品牌或知名度一般的老品牌要想進入這些賣場必須支付高額的進場費用。廖經(jīng)理經(jīng)過兩年的市場開拓，其品牌在市場上還是有較高的知名度的。但廣州和深圳的 大賣場 ，廖經(jīng)理卻一直沒能進去，因為， 大賣場 有很多讓供貨商難以接受的進場費用和苛刻條件，簽進場合同就像是簽“賣身契”。例如某知名超市報給廖經(jīng)理的進店收費總共20來項，一年加起來要交30多萬元。但到底一年能有多少銷量，廖經(jīng)理心里卻沒底兒，而且，如果進場后又因為銷量不好被“末位淘汰”，就更不妙了。
那么，面對越來越高的超市門檻，對于供貨商來說，該如何減少進場風險呢？
進場之前評估盈虧
一方面要分析在該超市需投入多少費用，另一方面要分析在該超市能產(chǎn)生多少銷量和毛利，從而計算投入產(chǎn)出比，預估可能發(fā)生的盈虧。
進場之前的評估要注意的幾個問題是：
供貨商對超市的投入不僅僅是進場費，而且還包括進場后的各種終端推廣費用，比如陳列費、促銷費、導購人員管理費、導購人員工資和贈品等。
不能把注意力僅僅放在進場費等費用投入上，供貨商更應該關心的是投入產(chǎn)出比是否合理。因為有時進場費等費用確實很高，但超市所產(chǎn)生的銷量也很大。
供貨商還要預估在盡最大促銷支持下的銷售額和銷售毛利；要計算幾年的費用支出，并對預期業(yè)績和銷售毛利進行核算分析，估算出投入產(chǎn)出比。通常情況下，供貨商計算投入產(chǎn)出比的時間周期為兩年，如果兩年時間還不能收回所有的費用投資，還不能取得盈虧平衡，那么就應該考慮暫時放棄進入該超市，或通過再次談判降低進場費用。
供貨商在評估超市的“效益回報”時，不僅要考慮有形的回報（比如銷售量和銷售毛利），而且還要考慮到無形的回報（比如超市的宣傳效果和對品牌形象提升作用）。從傳播的角度來看，超市和 大賣場 也是一種媒體，對宣傳產(chǎn)品和提升品牌形象有著重要作用。
供貨價要留有余地
如果一個新品供貨價過低，沒有利潤空間作為高額費用的支撐點，供貨商將會處于相當被動的地位。供貨商在給 大賣場 報價時，一定要留有足夠的利潤空間，這是因為：一、通常情況下， 大賣場 的產(chǎn)品結(jié)算價比其他零售終端結(jié)算價要低5％至10％；二、供貨商進 大賣場 要支付高額的進場費用；三、 大賣場 會不斷提出新要求（事實上超市每年合同上的要求都在提高）；四、 大賣場 經(jīng)常要求供貨商舉辦讓利促銷，供貨商自己也經(jīng)常開展買贈活動等；五、 大賣場 的賬期較長；六、銷售政策的變動，比如廠家在當?shù)刈杂山ňW(wǎng)絡改為給經(jīng)銷商做等。
對于知名度不高的品牌來說，價格透明度也不高，在談判報價時，可以在出廠價的基礎上適當加價。但是，大型超市一般會強烈要求供貨商的供貨價是市場最低價，如果發(fā)現(xiàn)供貨價不是市場最低價，產(chǎn)品將無條件退場，甚至進場費也不退。在這種情況下，比較穩(wěn)妥的辦法就是供貨商對全部超市統(tǒng)一供貨價，同時針對超市的不同情況給予不同的折扣和返點。
科學選擇進場品種
利潤空間已接近底線的品種不要進場。定位準確、市場潛力較大、競爭較小，是選擇進場產(chǎn)品所必須具備的條件。進場的系列品種中要有一些暢銷的單品，來保證令人滿意的整體銷售量。因為許多 大賣場 都有“末位淘汰”制，或者規(guī)定每月必須完成高額的“保底銷量”，完不成的部分將由供貨商來承擔損失。
注意“量大”品種和“利大”品種的合理組合。通?！傲看蟆逼贩N的利潤都很低，所以必須有若干個“利大”品種的利潤彌補“量大”品種利潤的不足。例如，圣元奶粉原來基本屬于低價產(chǎn)品，其“圣元”和“宜品”奶粉價位只有10元／袋左右，在超市競爭激烈、終端費用高的情況下，圣元奶粉是用什么產(chǎn)品的利潤來支撐超市運作呢？圣元奶粉的做法是：進超市的產(chǎn)品是高價位的品種，以其高利潤來確保超市運作的費用，如進場的嬰幼兒奶粉、“圣元二代”和“優(yōu)博”系列都是高價位產(chǎn)品。這樣一來，高利潤產(chǎn)品保證有足夠的費用來做終端投入，保證了經(jīng)銷商有利可圖，保證了廠家有可觀的利潤。
不要讓所有品種同時進場。不要讓所有的品種同時進去，因為有些品種一旦被賣場淘汰想再進去就難了。同時，供貨商進場的品種越多，所繳納的進場費用也越多，有些既不暢銷又沒有利潤的產(chǎn)品就不要進場。基于此，比較穩(wěn)妥的做法是：先進幾個比較好銷的品種，待這幾個品種進入正常的銷售軌道后，再考慮增加品種，逐步實現(xiàn)多品種銷售。
在簽訂進場合同時供貨商要注意一點：最好能要求超市認可供貨商可以更換產(chǎn)品品種。因為有些品種會轉(zhuǎn)為滯銷或需要更新包裝，如果沒有這個特別條款，到時就要重新談判和繳納進場費用。在簽訂進場合同時提出這個附加條件，超市一般會同意，這就避免了以后的麻煩。
此外，還要有全面細致的終端啟動方案。供貨商的產(chǎn)品進入超市和 大賣場 ，僅僅是“萬里長征走完了第一步”，供貨商還有大量的問題要解決，比如：如何啟動終端消費，如何與超市溝通以取得超市的支持，如何使產(chǎn)品快速暢銷起來等，這都需要供貨商有全面細致的終端賣場啟動方案相配合。
廖經(jīng)理是某食品企業(yè)的銷售經(jīng)理，負責開拓廣東市場，但兩年下來，業(yè)績平平。業(yè)績不理想是因為沒有進入 大賣場 和連鎖超市，只是通過經(jīng)銷商的網(wǎng)絡進入了一些中小型超市和社區(qū)小店。
在廣東市場， 大賣場 和連鎖超市已經(jīng)占據(jù)了城市零售市場銷售份額的半壁江山，品牌或知名度一般的老品牌要想進入這些賣場必須支付高額的進場費用。廖經(jīng)理經(jīng)過兩年的市場開拓，其品牌在市場上還是有較高的知名度的。但廣州和深圳的 大賣場 ，廖經(jīng)理卻一直沒能進去，因為， 大賣場 有很多讓供貨商難以接受的進場費用和苛刻條件，簽進場合同就像是簽“賣身契”。例如某知名超市報給廖經(jīng)理的進店收費總共20來項，一年加起來要交30多萬元。但到底一年能有多少銷量，廖經(jīng)理心里卻沒底兒，而且，如果進場后又因為銷量不好被“末位淘汰”，就更不妙了。
那么，面對越來越高的超市門檻，對于供貨商來說，該如何減少進場風險呢？
進場之前評估盈虧
一方面要分析在該超市需投入多少費用，另一方面要分析在該超市能產(chǎn)生多少銷量和毛利，從而計算投入產(chǎn)出比，預估可能發(fā)生的盈虧。
進場之前的評估要注意的幾個問題是：
供貨商對超市的投入不僅僅是進場費，而且還包括進場后的各種終端推廣費用，比如陳列費、促銷費、導購人員管理費、導購人員工資和贈品等。
不能把注意力僅僅放在進場費等費用投入上，供貨商更應該關心的是投入產(chǎn)出比是否合理。因為有時進場費等費用確實很高，但超市所產(chǎn)生的銷量也很大。
供貨商還要預估在盡最大促銷支持下的銷售額和銷售毛利；要計算幾年的費用支出，并對預期業(yè)績和銷售毛利進行核算分析，估算出投入產(chǎn)出比。通常情況下，供貨商計算投入產(chǎn)出比的時間周期為兩年，如果兩年時間還不能收回所有的費用投資，還不能取得盈虧平衡，那么就應該考慮暫時放棄進入該超市，或通過再次談判降低進場費用。
供貨商在評估超市的“效益回報”時，不僅要考慮有形的回報（比如銷售量和銷售毛利），而且還要考慮到無形的回報（比如超市的宣傳效果和對品牌形象提升作用）。從傳播的角度來看，超市和 大賣場 也是一種媒體，對宣傳產(chǎn)品和提升品牌形象有著重要作用。
供貨價要留有余地
如果一個新品供貨價過低，沒有利潤空間作為高額費用的支撐點，供貨商將會處于相當被動的地位。供貨商在給 大賣場 報價時，一定要留有足夠的利潤空間，這是因為：一、通常情況下， 大賣場 的產(chǎn)品結(jié)算價比其他零售終端結(jié)算價要低5％至10％；二、供貨商進 大賣場 要支付高額的進場費用；三、 大賣場 會不斷提出新要求（事實上超市每年合同上的要求都在提高）；四、 大賣場 經(jīng)常要求供貨商舉辦讓利促銷，供貨商自己也經(jīng)常開展買贈活動等；五、 大賣場 的賬期較長；六、銷售政策的變動，比如廠家在當?shù)刈杂山ňW(wǎng)絡改為給經(jīng)銷商做等。
對于知名度不高的品牌來說，價格透明度也不高，在談判報價時，可以在出廠價的基礎上適當加價。但是，大型超市一般會強烈要求供貨商的供貨價是市場最低價，如果發(fā)現(xiàn)供貨價不是市場最低價，產(chǎn)品將無條件退場，甚至進場費也不退。在這種情況下，比較穩(wěn)妥的辦法就是供貨商對全部超市統(tǒng)一供貨價，同時針對超市的不同情況給予不同的折扣和返點。
科學選擇進場品種
利潤空間已接近底線的品種不要進場。定位準確、市場潛力較大、競爭較小，是選擇進場產(chǎn)品所必須具備的條件。進場的系列品種中要有一些暢銷的單品，來保證令人滿意的整體銷售量。因為許多 大賣場 都有“末位淘汰”制，或者規(guī)定每月必須完成高額的“保底銷量”，完不成的部分將由供貨商來承擔損失。
注意“量大”品種和“利大”品種的合理組合。通?！傲看蟆逼贩N的利潤都很低，所以必須有若干個“利大”品種的利潤彌補“量大”品種利潤的不足。例如，圣元奶粉原來基本屬于低價產(chǎn)品，其“圣元”和“宜品”奶粉價位只有10元／袋左右，在超市競爭激烈、終端費用高的情況下，圣元奶粉是用什么產(chǎn)品的利潤來支撐超市運作呢？圣元奶粉的做法是：進超市的產(chǎn)品是高價位的品種，以其高利潤來確保超市運作的費用，如進場的嬰幼兒奶粉、“圣元二代”和“優(yōu)博”系列都是高價位產(chǎn)品。這樣一來，高利潤產(chǎn)品保證有足夠的費用來做終端投入，保證了經(jīng)銷商有利可圖，保證了廠家有可觀的利潤。
不要讓所有品種同時進場。不要讓所有的品種同時進去，因為有些品種一旦被賣場淘汰想再進去就難了。同時，供貨商進場的品種越多，所繳納的進場費用也越多，有些既不暢銷又沒有利潤的產(chǎn)品就不要進場。基于此，比較穩(wěn)妥的做法是：先進幾個比較好銷的品種，待這幾個品種進入正常的銷售軌道后，再考慮增加品種，逐步實現(xiàn)多品種銷售。
在簽訂進場合同時供貨商要注意一點：最好能要求超市認可供貨商可以更換產(chǎn)品品種。因為有些品種會轉(zhuǎn)為滯銷或需要更新包裝，如果沒有這個特別條款，到時就要重新談判和繳納進場費用。在簽訂進場合同時提出這個附加條件，超市一般會同意，這就避免了以后的麻煩。
此外，還要有全面細致的終端啟動方案。供貨商的產(chǎn)品進入超市和 大賣場 ，僅僅是“萬里長征走完了第一步”，供貨商還有大量的問題要解決，比如：如何啟動終端消費，如何與超市溝通以取得超市的支持，如何使產(chǎn)品快速暢銷起來等，這都需要供貨商有全面細致的終端賣場啟動方案相配合。
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本文來源： 減少進場風險之攻防戰(zhàn)術(shù)
