我在零售企業(yè)工作了12年，曾經(jīng)從事了五年的便利公司商品管理和營(yíng)運(yùn)管理，期間有幸接觸了許多7-11Familymart 、Lawson等跨國(guó)便利公司的經(jīng)營(yíng)理念和管理方法，雖然也曾經(jīng)試圖將其本土化，期望能夠較快地趕上國(guó)外的商品管理營(yíng)運(yùn)管理先進(jìn)水平，但限于國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)和消費(fèi)者消費(fèi)水平的發(fā)育程度、企業(yè)信息化的程度，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還是非常困難，不過(guò)這個(gè)借鑒的過(guò)程，倒使得我對(duì)現(xiàn)代零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的領(lǐng)悟深刻了不少?，F(xiàn)借助博客這一交流平臺(tái)與大家分享我對(duì)零售業(yè)管理的一些感悟，歡迎志同道合的朋友們多提寶貴意見(jiàn)。
嚴(yán)格說(shuō)來(lái) 便利店 的商品采購(gòu)管理應(yīng)該包括顧客需求分析、商品開發(fā)、采購(gòu)談判、談判執(zhí)行、滯銷品淘汰等五個(gè)環(huán)環(huán)相扣的環(huán)節(jié)，但由于國(guó)內(nèi) 便利店 的信息化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，零售商也缺乏對(duì)生產(chǎn)商的真正的影響力，故顧客需求分析和商品開發(fā)——零售商對(duì)價(jià)值鏈最具有掌控力的兩大法寶只有讓位于品類分析與商品選擇了，而且更令人遺憾的是，由于現(xiàn)在零售業(yè)的數(shù)字化和信息化十分欠缺，那些采購(gòu)員們往往不是先分析再采購(gòu)，而是先采購(gòu)談判了，再借助品類分析這一工具來(lái)檢驗(yàn)一下自己的成果，頗有“事后諸葛”之風(fēng)范。不過(guò)這里我還是按照自己對(duì)于商品采購(gòu)的理解和實(shí)踐中的感悟，從消費(fèi)者定位、品類分析、商品選擇、采購(gòu)談判、談判執(zhí)行、滯銷品淘汰這六個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)總結(jié)。
一、消費(fèi)者定位——確定戰(zhàn)略
A、機(jī)遇挑戰(zhàn)、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析
無(wú)論是新的便利公司開張前的準(zhǔn)備，還是老的便利公司制定新的發(fā)展戰(zhàn)略或年度發(fā)展目標(biāo)，這個(gè)問(wèn)題都是需要首先面對(duì)的。
在現(xiàn)在的零售業(yè)市場(chǎng)上，特別是象上海這樣世界罕有的高強(qiáng)度商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地區(qū)（幾乎國(guó)際上已有的先進(jìn)業(yè)態(tài)上海幾乎都已擁有，而且業(yè)態(tài)的更新速度是其它任何一個(gè)地區(qū)都無(wú)法匹敵的，上海的人均商業(yè)營(yíng)業(yè)面積已經(jīng)超過(guò)香港，據(jù)統(tǒng)計(jì)目前上海人均商業(yè)占有面積已經(jīng)達(dá)到1.89平方米，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了發(fā)達(dá)國(guó)家購(gòu)物的人均占有商業(yè)面積1.2平方米），所以分析零售市場(chǎng)及相關(guān)的服務(wù)市場(chǎng)能夠提供便利業(yè)態(tài)哪些機(jī)遇與挑戰(zhàn)、企業(yè)自身相對(duì)于其它便利公司這些近身的直接競(jìng)爭(zhēng)者和大賣場(chǎng)超市折扣店這些替代競(jìng)爭(zhēng)者各有哪些優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，這樣才能找準(zhǔn)自己具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)區(qū)域，確保相對(duì)高的成功率。
在這些分析中，企業(yè)自身的資源限制是需要重點(diǎn)考慮的，比如中倉(cāng)和冷鏈，這對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇影響非常大。中倉(cāng)的庫(kù)容和可以拆零的品項(xiàng)數(shù)對(duì) 便利店 經(jīng)營(yíng)跨度的影響非常大，如果庫(kù)容小、品項(xiàng)相對(duì)不足，此時(shí)要全覆蓋所有類型的 便利店 ，就會(huì)形成四不像和千店一面的困難局面。
B、社區(qū)型便利與年青時(shí)尚型便利
目前 便利店 跨度比較大的就是在寫字樓、商業(yè)區(qū)及附近的主要服務(wù)于白領(lǐng)上班族的 便利店 和在小區(qū)中或小區(qū)附近主要服務(wù)于社區(qū)居民的 便利店 ，這兩者的商品結(jié)構(gòu)差異是很大的，而那些兼有這兩種類型客戶的 便利店 則屬于混合型 便利店 。一般來(lái)說(shuō)，服務(wù)于白領(lǐng)的年青時(shí)尚型 便利店 主要以鮮食和時(shí)尚商品為主，門店環(huán)境舒適明亮、色彩跳躍富有活力，而那些服務(wù)于社區(qū)居民的社區(qū)型 便利店 則主要以日常生活用品為主，主要對(duì)大賣場(chǎng)和超市起到一個(gè)補(bǔ)充的作用，所以它一定是品類相對(duì)比較齊全，簡(jiǎn)單的生活用品能夠一站式購(gòu)齊的。
C、直營(yíng)與加盟的協(xié)調(diào)統(tǒng)一
表面來(lái)看，直營(yíng)與加盟的選擇對(duì) 便利店 的消費(fèi)者定位影響不大，但真正從事過(guò)這一行的人都知道，影響是非常大的，有時(shí)甚至是致命的。
這首先是受國(guó)內(nèi)的加盟環(huán)境的影響，這幾年由于受房地產(chǎn)暴漲的示范效應(yīng)及影響，一般手里資本比較厚實(shí)的都會(huì)去投資房地產(chǎn)了，剩下的資本實(shí)力都比較微弱，而且又由于房租對(duì)利潤(rùn)的侵蝕非常大，那些加盟者的心態(tài)其實(shí)都不夠穩(wěn)定，大多抱著一只腳進(jìn)一只腳出的態(tài)度，還有市場(chǎng)的不規(guī)范發(fā)育其實(shí)也孕育了許多相對(duì)利潤(rùn)豐厚的產(chǎn)業(yè)，如洗腳房、房產(chǎn)中介等門面現(xiàn)在已經(jīng)大大超過(guò) 便利店 的數(shù)量就是明證。
這樣，能夠進(jìn)入便利加盟行列的大多是選擇中低端的市場(chǎng)，以社區(qū)、而且是相對(duì)落后的區(qū)域?yàn)橹?，而直營(yíng)大多是打品牌，會(huì)選擇大部分中高端的門店，這種門店類型的巨大落差其實(shí)就給商品采購(gòu)帶來(lái)了巨大的麻煩，很少有能夠做到全面兼顧的，其中的最大瓶頸就是配送中心倉(cāng)容和品項(xiàng)數(shù)的限制及單位配送成本的限制。
D、盈利模式的選擇：門店盈利、通道盈利還是加盟盈利
便利店 盈利模式的抉擇，基本經(jīng)歷了這樣三個(gè)階段：
第一階段——門店盈利階段，2001年以前主要是靠門店盈利階段，那時(shí)租金低、單店銷售額大、由于競(jìng)爭(zhēng)不激烈毛利率也相對(duì)較高，所以這時(shí)門店的單店利潤(rùn)非常理想；
第二階段——通道盈利階段，到了2002年，由于21便利和好德的闖入，上海的 便利店 一年間增加了將近1倍，單店銷售急劇稀釋，而此時(shí)各跨國(guó)公司供應(yīng)商在各個(gè)零售商那里開始積極推進(jìn)品類管理，促銷支持的力度日益加大，進(jìn)場(chǎng)等通道費(fèi)也是節(jié)節(jié)攀升，新門店虧損嚴(yán)重且培養(yǎng)期大大拉長(zhǎng)，老門店由于銷售稀釋租金上漲、利潤(rùn)銳減，此時(shí)總部的通道收入漸漸成為利潤(rùn)的主要來(lái)源。
第三階段，加盟盈利階段，到了2006年，由于房屋租金的持續(xù)上漲，上海的 便利店 新開門店的虧損額已經(jīng)是便利公司所無(wú)法承受的了，一般在市口好一些的地段，一個(gè)80平米左右的門面，租金要高達(dá)25-35萬(wàn)，而這樣的門面在沒(méi)有香煙做支撐的時(shí)候，銷售額能夠達(dá)到3000-5000元/天，就已經(jīng)是非常理想的了，此時(shí)營(yíng)業(yè)毛利來(lái)抵扣租金剛好合適，即便把總部的通道收入按照銷售額來(lái)分?jǐn)偅T店仍然虧損非常嚴(yán)重，而且即使足夠充分地估算日后門店的成長(zhǎng)速度，在 便利店 的合約租期內(nèi)，加上通道收入，大約仍然有80%的門店總算起來(lái)仍然是虧損的，而且其中的30—50%的門店的總虧損額會(huì)非常嚴(yán)重。這種局面基本上就把直營(yíng)門店擴(kuò)張給堵死了，而且，經(jīng)過(guò)5年的通道費(fèi)高速增長(zhǎng)，各供應(yīng)商已經(jīng)非常理性，門店數(shù)量在談判中的砝碼越來(lái)越輕，零售商的實(shí)際銷售能力成為各廠商關(guān)注的焦點(diǎn)，此時(shí)，零售商便不得不把眼光轉(zhuǎn)向加盟店，因?yàn)榧用擞刑烊坏姆e極性、受勞動(dòng)成本上漲的影響不大、稅收上可以享受不小的優(yōu)惠，還有國(guó)際上成功的便利公司都是靠發(fā)展加盟店做大做強(qiáng)的，所以這時(shí)就進(jìn)入了加盟盈利階段。
進(jìn)入加盟盈利階段以后，加盟者的聲音將越來(lái)越強(qiáng)，總部商品部與加盟者再也不可能是簡(jiǎn)單的采購(gòu)——要貨——配貨的關(guān)系，加盟者出于自身利益的考慮，對(duì)于采購(gòu)價(jià)和采購(gòu)品種的適銷對(duì)路必然會(huì)提出更加苛刻的要求，因此在這個(gè)階段，如何研究消費(fèi)者的需求，尋找門店真正需要和暢銷的商品，成為便利公司商品管理轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。
二、品類分析——尋找機(jī)會(huì)
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，從這句樸素的真理中，我們不難感覺(jué)到——品類分析其實(shí)是非常重要的一環(huán)，但是由于品類分析占用每個(gè)品類組的時(shí)間太多，如果每次采購(gòu)前都要進(jìn)行例行的分析的話，各個(gè)品類小組恐怕再增加一倍的人手也是不夠的，其實(shí)這就是零售業(yè)的信息化不到位的關(guān)鍵所在，象這種關(guān)鍵崗位的日常分析，在中國(guó)移動(dòng)可以通過(guò)多維數(shù)據(jù)庫(kù)OLAP分析很方便地實(shí)現(xiàn)，可以這么說(shuō)，在移動(dòng)查詢一下類似于品類分析這樣的數(shù)據(jù)也許只需要1分鐘不到，但是在零售企業(yè)從查詢到自己在EXCEL中計(jì)算卻有可能要花費(fèi)半小時(shí)以上，有時(shí)甚至還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止。沒(méi)有實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)化的分析是零售業(yè)感覺(jué)品類分析很累很專業(yè)的關(guān)鍵！其實(shí)分析很容易、很平常，日常的分析完全可以做到象在百度和GOOGLE中查詢一樣方便快捷。那么品類分析關(guān)鍵需要分析哪些東西呢？
A、特長(zhǎng)與短板
“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，在品類分析的第一環(huán)節(jié)也許就是品類的優(yōu)劣勢(shì)分析了，通過(guò)分析各個(gè)品類的品種數(shù)占比、銷售額占比、毛利貢獻(xiàn)占比，我們就可以找到哪些是我們的強(qiáng)勢(shì)品類、哪些是我們的弱勢(shì)品類，然后再對(duì)比市場(chǎng)中的強(qiáng)勢(shì)品類與弱勢(shì)品類（可以在走貨架和門店調(diào)研、與供應(yīng)商交流、同行間交流中捕捉到相應(yīng)的信息），我們就可以找出自己下一步品類強(qiáng)化的重點(diǎn)方向。
當(dāng)然在做這一決斷時(shí)，還得結(jié)合自己的定位，如果本身就是自己定位中的弱項(xiàng)，是準(zhǔn)備放棄的，此時(shí)即使別的零售商在這一品類做的很不錯(cuò)，也只有忍痛割愛(ài)了。品類的特長(zhǎng)與短板分析一定要結(jié)合自己的戰(zhàn)略定位來(lái)進(jìn)行，盡可能實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，如果在宏觀上品類的定位就是同質(zhì)化的、追隨的，日后的發(fā)展就會(huì)比較危險(xiǎn)。
其實(shí)這一環(huán)節(jié)的分析類似于市場(chǎng)份額的分析，是偏宏觀的。
B、品類的貢獻(xiàn)
在完成了市場(chǎng)份額的分析以后，緊接下來(lái)要考慮的應(yīng)該是品類的貢獻(xiàn)了，如果把品類都當(dāng)作每一個(gè)活的生命體的話，品類的貢獻(xiàn)就相當(dāng)于品類的生命質(zhì)量了。品類的貢獻(xiàn)需要從兩方面入手來(lái)分析，分別是銷售收入的貢獻(xiàn)和銷售總毛利的貢獻(xiàn)。
銷售收入的貢獻(xiàn)：是指每一個(gè)品類的銷售收入，同時(shí)還得考慮其在所從屬的更高一級(jí)品類中的比重、排位。
銷售總毛利的貢獻(xiàn)：是指每一個(gè)品類的銷售毛利再加上該品類的通道收入之和，同時(shí)再考慮其在更高一級(jí)品類中的比重、排位。一般在零售業(yè)容易僅僅只考慮銷售毛利或者單獨(dú)考慮品類的通道收入，其實(shí)這都是有偏頗的，對(duì)于象可口可樂(lè)這樣的公司，它的碳酸飲料的毛利率要低許多，但是他們?cè)诖黉N費(fèi)這一類通道收入上卻非常舍得投入，若單獨(dú)考慮前者顯然對(duì)可口可樂(lè)這類公司不公，而若單獨(dú)考慮后者，則又對(duì)其他的銷售毛利率比較高的公司不公，而我一直認(rèn)為只有對(duì)供應(yīng)商坦誠(chéng)相見(jiàn)，促成他們間的公平競(jìng)爭(zhēng)，才能有利于零售企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展，所以還是綜合計(jì)算總毛利比較合理。
C、品類的發(fā)展趨勢(shì)
前面的分析還只是限于靜態(tài)的分析，因此還需做動(dòng)態(tài)分析，即分析品類的銷售動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)，包括：
季節(jié)性發(fā)展趨勢(shì)：即在不同季節(jié)之間的環(huán)比和相同季節(jié)的同比，揭示品類與季節(jié)變化的相關(guān)性。這一點(diǎn)對(duì)于象飲料、冷飲這類季節(jié)性商品的影響非常明顯，把握其季節(jié)性變化趨勢(shì)，對(duì)于把握采購(gòu)的時(shí)機(jī)、節(jié)奏、火候等非常重要。
生命周期變化趨勢(shì)：即在商品的引入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期等階段商品的銷售變化，我們既可以先根據(jù)各品類的一般情況界定一個(gè)相對(duì)固定的周期參數(shù)，然后依此來(lái)計(jì)算各品類或單品在不同周期內(nèi)的銷售份額起伏，以判斷品類的生命力，也可以根據(jù)品類銷售額的變化來(lái)推算其所處的生命周期，然后針對(duì)性地采取措施。判斷品類和單品的生命周期對(duì)于推動(dòng)商品的及時(shí)更新、持續(xù)優(yōu)化非常重要。
市場(chǎng)格局的變化趨勢(shì)：揭示同一品類內(nèi)部不同品牌產(chǎn)品之間的市場(chǎng)份額的變化和銷售趨勢(shì)的變化，市場(chǎng)格局變化的分析是對(duì)季節(jié)性變化分析和生命周期分析的一個(gè)很好的補(bǔ)充。市場(chǎng)格局變化能夠引領(lǐng)我們更深入、更直觀地洞察各商品品類、各品類中的單品的特質(zhì)，對(duì)于這些特質(zhì)的把握，以往都是憑采購(gòu)員的直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，但是在進(jìn)行市場(chǎng)格局的品類分析以后，就可以大大提高每一個(gè)采購(gòu)員的直覺(jué)水平。零售業(yè)如果能夠像中國(guó)移動(dòng)那樣，把這些品類分析都做成可以直接查詢的OALP報(bào)表體系，那么，零售業(yè)的商品管理水平將可以明顯上一個(gè)臺(tái)階，其實(shí)在這一點(diǎn)上，那些專業(yè)的數(shù)據(jù)挖掘公司可以幫零售業(yè)的忙。
三、商品選擇——發(fā)現(xiàn)目標(biāo)
A、走貨架
進(jìn)行商品選擇的第一環(huán)節(jié)就是搜集商品信息，還是5年前就看到一份資料統(tǒng)計(jì)，在上海，可供大賣場(chǎng)超市 便利店 出售的商品單品數(shù)（SKU）在40萬(wàn)以上，估計(jì)現(xiàn)在應(yīng)該是以百萬(wàn)計(jì)了。而一個(gè) 便利店 的SKU充其量只能容納3000左右，一個(gè)便利公司，即便考慮其門店的差異性，但考慮到配送中心的容量和效率，它所能夠?qū)崿F(xiàn)的單品數(shù)（包含香煙、書報(bào)雜志、冷鏈配送的商品），一般不會(huì)超過(guò)6000個(gè)SKU。所以要在40萬(wàn)個(gè)單品中挑選到真正適合我們這家 便利店 經(jīng)營(yíng)的單品，其難度是非常大的，要達(dá)到理想的效果，說(shuō)它是大海撈針絕不夸張。
我們那時(shí)采取的一個(gè)比較有效的辦法就是“走貨架”，就是到那些品類比較齊全的賣場(chǎng)超市、還有其它便利公司的門店一個(gè)一個(gè)貨架地搜索，看看有哪些商品適合于 便利店 經(jīng)營(yíng)，同時(shí)看看他們的商品組合、商品陳列有哪些值得我們學(xué)習(xí)借鑒的地方，把那些值得我們關(guān)注的商品買來(lái)或者把廠商的聯(lián)系電話地址抄下，就構(gòu)成很不錯(cuò)的新商品的信息來(lái)源了。
B、逛街搜集信息
我們要求商品部的成員要學(xué)會(huì)把采購(gòu)意識(shí)融入到自己的日常生活中，學(xué)會(huì)以采購(gòu)的眼光來(lái)看待分析鑒別自己所見(jiàn)到的每一件商品，多在腦子里打個(gè)轉(zhuǎn)：這個(gè)商品適合哪些客戶？?jī)r(jià)格與成本？與同品類的商品相比，它的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)各有哪些？它適合在 便利店 銷售嗎？適合在我們的哪些類型的 便利店 銷售？這樣日積月累，我們的采購(gòu)人員就培養(yǎng)出了自己良好的嗅覺(jué)，在最初的走貨架時(shí)他們也許會(huì)很緩慢地瀏覽、從一個(gè)貨架到另一個(gè)貨架緩慢地移動(dòng)，而到后來(lái)只需掃一眼，就能夠一眼捕捉到所需要的商品了。
C、供應(yīng)商申報(bào)
如果說(shuō)前兩種采購(gòu)的方式還有點(diǎn)“行商”的味道的話，由供應(yīng)商來(lái)申報(bào)這種方式就有些“坐商”的色彩了，這種方式的操作是最簡(jiǎn)單的，對(duì)采購(gòu)員的考驗(yàn)也就是看采購(gòu)員的刀磨得快不快，能不能忽悠住供應(yīng)商，讓他們心甘情愿地掏腰包。雖然這種方式在零售商居明顯優(yōu)勢(shì)時(shí)確實(shí)能夠幫助零售商獲取較高的超額利潤(rùn)，但同時(shí)帶來(lái)的弊端是單贏的價(jià)值取向使得零售商往往會(huì)錯(cuò)過(guò)許多有潛力的新商品的引進(jìn)銷售機(jī)會(huì)，門店商品會(huì)給人面孔陳舊的感覺(jué)，而且日后滯銷品的處理會(huì)非常困難。一旦零售商之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇以后，堅(jiān)持這種做法的零售商會(huì)迅速喪失優(yōu)勢(shì)。
D、各種廣告信息
及時(shí)捕捉各類廣告信息也是非常重要的，包括在廣播、電視、互聯(lián)網(wǎng)、戶外廣告、電梯廣告、報(bào)紙雜志、DM等媒體的廣告，從這些媒體的廣告中可以嗅出供應(yīng)商的市場(chǎng)策略的動(dòng)向，便于抓住合適的機(jī)會(huì)向供應(yīng)商拋出橄欖枝，尋求合作機(jī)會(huì)。
四、采購(gòu)談判——獲取獵物
曾經(jīng)聽一位資深的商品總監(jiān)說(shuō)起過(guò)：采購(gòu)談判的技術(shù)是書本上學(xué)不來(lái)的。此話有一定道理，國(guó)內(nèi)的大學(xué)中設(shè)置商業(yè)管理的院系就很少，而在這些院系中開設(shè)采購(gòu)談判這門課的，到目前為止我還沒(méi)有聽說(shuō)過(guò)，也許采購(gòu)談判本身就是一門充滿實(shí)戰(zhàn)的課程吧，在大學(xué)里僅僅通過(guò)理論教學(xué)來(lái)傳授似乎是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這里我所要談的還不是談判的藝術(shù)和方法，而是采購(gòu)談判的管理、采購(gòu)談判的內(nèi)容、以及這些內(nèi)容對(duì)后續(xù)工作的影響。
A、談判前的準(zhǔn)備：知己知彼
兩軍對(duì)壘的勝負(fù)往往在交戰(zhàn)之前就已經(jīng)決定了。如果把談判比作打仗或比賽的話，談判前的準(zhǔn)備充分與否，往往就決定了最終談判的成敗。
在談判前的準(zhǔn)備中，針對(duì)談判對(duì)手的信息收集是非常重要的一環(huán)，我們需要從以下幾個(gè)角度去搜索談判對(duì)手的信息：
互聯(lián)網(wǎng)：互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該是最好的搜索對(duì)方信息的地方了，我們只需要在GOOGLE或百度中輸入對(duì)方公司的名稱，就可以了解到對(duì)方公司的發(fā)展歷史、規(guī)模、團(tuán)隊(duì)成員的背景、目前的市場(chǎng)策略、產(chǎn)品功能特點(diǎn)的詳細(xì)介紹、促銷活動(dòng)安排，再輸入價(jià)格、或者直接到淘寶網(wǎng)上搜索，我們就可以知道該產(chǎn)品大概的成本和價(jià)格底線；
談判對(duì)手的同行：往往同行之間是比較知根知底的，因此可以向其他的供應(yīng)商旁敲側(cè)擊該供應(yīng)商的情況，比如市場(chǎng)策略是粗放的還是精細(xì)的、是大刀闊斧的還是謹(jǐn)小慎微的、對(duì)內(nèi)部的授權(quán)情況如何等等，這些都是談判時(shí)可供利用的重要信息。
逛街或到競(jìng)爭(zhēng)門店走貨架時(shí)搜集：有無(wú)新品推出、新品受歡迎程度如何、外觀品質(zhì)價(jià)位等有無(wú)吸引人的地方、最近有沒(méi)有做什么促銷活動(dòng)？活動(dòng)的力度大不大等等，這些都是非常重要的信息。
從廣告媒體獲得：根據(jù)媒體投放的層次和頻度，可以知道該公司對(duì)該產(chǎn)品所抱有的希望及信心、所投入的資源的大小、及未來(lái)可能會(huì)產(chǎn)生的市場(chǎng)影響力，這些促銷信息的掌握可以達(dá)到很好的理解對(duì)方的效果，在談判中容易形成良好的氛圍。
B、談判目標(biāo)的設(shè)定
搜集了比較充分的廠商信息以后，然后就是擬定目標(biāo)了。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于比較成熟的零售商，這一步都是比較簡(jiǎn)單的。因?yàn)榇蠖喽紩?huì)早就形成一個(gè)談判的底線了，比如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)該收多少、新品費(fèi)該收多少，返點(diǎn)該多少、帳期該多長(zhǎng)，這些早就有約定，可能我們需要做的就是根據(jù)上面所搜集的信息對(duì)這些基準(zhǔn)線做個(gè)案的修正，分別制定高中低三個(gè)目標(biāo)，而在這一切當(dāng)中，對(duì)進(jìn)貨價(jià)格的談判是談判的核心，那些規(guī)模比較大的廠商往往在這方面是不肯讓步的，而規(guī)模較小的廠商往往會(huì)在進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的談判上卻步不前。
C、有效的談判授權(quán)
由于大的零售商所面對(duì)的供應(yīng)商，少的有幾百家，多的有幾千家，如果不能進(jìn)行科學(xué)有效的授權(quán)，最后負(fù)責(zé)把關(guān)的商品部經(jīng)理和商品總監(jiān)一定會(huì)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而且還有可能還是勞而無(wú)功。我也曾經(jīng)耳聞目睹過(guò)一些管理者由于不相信部下、或者自己肚子里有些小九九，所有的談判都自己一身扛，結(jié)果從早到晚忙個(gè)不停，他自己談可能比部下談的結(jié)果要好一些，但由于精力不濟(jì)而未顧及的談判卻不知錯(cuò)失了多少，而他的部下呢，又往往是在那里優(yōu)哉游哉，不僅不感謝他，反而怨聲載道，結(jié)果團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)可想而知，實(shí)在是吃力不討好。
其實(shí)，授權(quán)并非簡(jiǎn)單地說(shuō)聲你辦事我放心就OK了，而是需要在嚴(yán)格的約束條件下放手讓下面去干一些他們力所能及的事情。比如安排布置他們?nèi)ネ瓿杀容^完整的信息收集工作，并對(duì)收集上來(lái)的信息作出分析和判斷，然后提出自己的建議，再根據(jù)公司的有關(guān)規(guī)定設(shè)定談判目標(biāo)，而在這些過(guò)程中，高級(jí)管理人員只需要象教練那樣給他們以必要的指點(diǎn)，告訴他們哪些判斷你認(rèn)為是合適的、哪些還存在一些不足、這些不足體現(xiàn)在哪里、需要怎樣的修正比較合適。然后還可以作為旁觀者參與下級(jí)主導(dǎo)的一些談判，觀察他們與供應(yīng)商溝通中所使用的技巧、所存在的障礙，指出改正和提升的方向。只有這樣做了，充分授權(quán)才可能實(shí)現(xiàn)活而不亂、高效有序的良好局面。
授權(quán)是以不失控為前提的，同時(shí)，授權(quán)也是以嚴(yán)密的制度流程設(shè)計(jì)為前提的，而在這一切當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則是一切的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)若是總這樣那樣的理由今天來(lái)破一下例明天違一下規(guī)，那么再嚴(yán)密的制度也只是一張有字的紙，起不到多大的約束作用的。
D、談判信息化管理
這是我們過(guò)去限于條件做得很不好，而今天完全有條件做得很好的地方。
過(guò)去由于沒(méi)有信息化或者只是紙質(zhì)的信息，要查詢一些資料要么不可能，要么非常不方便，久而久之，與供應(yīng)商的交流談判就會(huì)顯得非常的僵硬、時(shí)斷時(shí)續(xù)、不流暢。在我看來(lái)，缺乏管理上的承接性和沉淀性（是承接和沉淀在系統(tǒng)和體系中，而非僅僅承接和沉淀在個(gè)人身上），是區(qū)分一家成熟與不成熟的零售商的分水嶺，是外企與國(guó)內(nèi)企業(yè)零售企業(yè)之間的最大差別，不能延續(xù)地傳遞知識(shí)、容易形成一個(gè)個(gè)信息孤島、缺乏團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍，往往是國(guó)內(nèi)企業(yè)成長(zhǎng)緩慢的致命傷。所以，好的采購(gòu)管理一定是充分信息化的管理，信息在流動(dòng)交流中沒(méi)有人為的或者軟硬件系統(tǒng)方面的障礙。
談判的信息化管理是整個(gè)商品管理信息化的一個(gè)重要組成部分，它包括談判前信息的搜集、登錄歸集、統(tǒng)計(jì)分析、每一次談判過(guò)程和結(jié)果的簡(jiǎn)單記錄、管理者在其中的一些指導(dǎo)性建議、最終結(jié)果、效果評(píng)估、年度供應(yīng)商總結(jié)等等，這些都應(yīng)該是高度自動(dòng)化的工作，也就是說(shuō)，只需要手工按照規(guī)定的格式輸入信息（這一點(diǎn)非常重要，否則僅僅在這一環(huán)節(jié)就有可能使得整個(gè)信息化的構(gòu)建落空，因?yàn)槿绻勁邪雮€(gè)小時(shí)，信息輸入?yún)s需要1個(gè)小時(shí)甚至更多的話，那么誰(shuí)也不會(huì)去輸入信息的，只有當(dāng)每次的信息輸入都簡(jiǎn)化到5分鐘左右的極限的時(shí)候，信息化才有可能從源頭啟動(dòng)），就可以有相應(yīng)的管理表格輸出，借助這些管理表格，不論是管理者還是具體的采購(gòu)員，對(duì)于談判進(jìn)程和談判結(jié)果都是一目了然的，然后如何驅(qū)動(dòng)下一步的采購(gòu)管理優(yōu)化也就很容易達(dá)成共識(shí)，執(zhí)行起來(lái)也就容易得多，即使人員有變故，整個(gè)系統(tǒng)仍然不會(huì)受到多大的影響，這就是信息化的魅力！
E、談判的數(shù)據(jù)分析支撐
雖然我以前在做數(shù)據(jù)分析方面在所在的企業(yè)還是名列前茅的，但是當(dāng)我現(xiàn)在站在咨詢師的角度去檢討自己所做的分析時(shí)，我仍然是十分汗顏的。主要是那時(shí)所做的分析一是結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，大多限于淺層的數(shù)據(jù)挖掘和分析，二是受信息化水平的制約，數(shù)據(jù)分析的常態(tài)化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，數(shù)據(jù)分析的成本過(guò)高，時(shí)效性不強(qiáng)，嚴(yán)重阻礙了數(shù)據(jù)分析成果的應(yīng)用。
優(yōu)秀的采購(gòu)管理是一定要用數(shù)據(jù)分析來(lái)支撐的。我們做任何事情其實(shí)都遵循信息輸入——過(guò)程處理——信息輸出和反饋這樣一根邏輯線的，只有反饋及時(shí)和準(zhǔn)確，我們對(duì)整個(gè)過(guò)程的修正才會(huì)又快又好地達(dá)到自己所期望的結(jié)果。其實(shí)當(dāng)我們羨慕外國(guó)公司的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，我們最羨慕的應(yīng)該是他們?cè)谶@方面的能力，他們總能夠通過(guò)充分的信息反饋（數(shù)據(jù)分析）來(lái)使得自身迅速地做對(duì)事情做好事情，而我們則由于缺乏足夠的準(zhǔn)確的信息反饋，常常使自己處于茫然的狀態(tài)，雖然熱情有余，但反復(fù)的折騰卻白白地耗費(fèi)了我們大量的寶貴資源，若是多一點(diǎn)精確的反饋該有多好！
談判的數(shù)據(jù)分析有：廠商貢獻(xiàn)度分析、廠商產(chǎn)品成長(zhǎng)曲線、談判績(jī)效分析、產(chǎn)品鋪貨分析、產(chǎn)品品類分析等等。
五、談判執(zhí)行——鞏固戰(zhàn)果
在談判完成以后，談判的執(zhí)行也是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。有許多談判達(dá)成的協(xié)議不錯(cuò)，但由于在執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)明顯的偏差，最后令雙方不歡而散，這是十分令人扼腕的。
談判后的執(zhí)行，首先是廠商信息的登錄、貨號(hào)的開通、銷售價(jià)格的確定等等這些在系統(tǒng)中規(guī)定的必選動(dòng)作。緊接下來(lái)的三個(gè)環(huán)節(jié)是需要引起高度重視的。
A、定單執(zhí)行
定單執(zhí)行主要是首批定單的量的決定、以后訂貨的頻次、最低訂貨量、最高訂貨量、到貨周期、節(jié)假日及銷售旺季時(shí)廠商的定單響應(yīng)能力、商品在運(yùn)輸過(guò)程中發(fā)生的質(zhì)量事故和短缺的補(bǔ)損處理等等，這些除了與廠商之間的耐心細(xì)致的溝通之外，還得根據(jù)中倉(cāng)的運(yùn)作情況，特別是當(dāng)中倉(cāng)進(jìn)出貨的量很大，門店缺品嚴(yán)重、但中倉(cāng)又同時(shí)面臨庫(kù)容爆滿的風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，定單的執(zhí)行就顯得格外重要了。
所以，看似簡(jiǎn)單的定單處理，其實(shí)牽涉到廠商、中倉(cāng)、門店三方利益的平衡，具體執(zhí)行起來(lái)其實(shí)是一件難度頗大的工作。
B、門店鋪貨
不論是超市還是 便利店 ，在與供應(yīng)商談判時(shí)，往往都會(huì)涉及首批貨鋪貨的門店數(shù)和一次鋪貨的數(shù)量問(wèn)題，這也是供應(yīng)商最關(guān)心的問(wèn)題。作為零售商來(lái)說(shuō)，如果新品不鋪貨，很多門店由于看不到貨或疏忽，往往會(huì)造成大量的新品在門店看不到，而若是鋪貨呢，又擔(dān)心不適銷對(duì)路而造成商品積壓，這一直是令零售商非常頭疼的一直難以解決的課題。
其實(shí)如果信息化能夠跟進(jìn)的話，這一點(diǎn)是不難解決的，如果把商品拍成多角度的圖片，再配以適當(dāng)?shù)慕榻B，門店在選品時(shí)自然就會(huì)準(zhǔn)確得多，或者對(duì)門店的類型進(jìn)行細(xì)致的分類，在配貨時(shí)只配銷售有把握的類型的門店，而對(duì)于沒(méi)把握的類型的門店，則由門店自己點(diǎn)貨，同時(shí)，在系統(tǒng)內(nèi)及時(shí)公布每月的新品分類銷售排名，這樣門店的要貨就不會(huì)盲目、遺漏也會(huì)大大減少了。
C、門店陳列的執(zhí)行
在采購(gòu)談判中，往往除了向門店鋪貨之外供應(yīng)商還會(huì)有門店陳列的要求，特別是在品類管理中，這種把不同門店當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)化店面來(lái)處理的管理模式中，往往是由商品部就將門店的陳列方案設(shè)計(jì)好，同時(shí)供應(yīng)商為這種既定的陳列方案買單、買貨架位置，此時(shí)門店的貨架又成為供應(yīng)商相互比拼的戰(zhàn)場(chǎng)。
客觀地來(lái)看這種陳列方案設(shè)計(jì)，如果商品部確實(shí)能夠考慮到每一個(gè)門店之間的差異，對(duì)每一個(gè)門店的陳列能夠盡可能地差異化，如果每一個(gè)門店的銷售情況都能夠及時(shí)而準(zhǔn)確地上傳到總部，如果總部能夠迅速地應(yīng)對(duì)各個(gè)門店所發(fā)生的變化的話，那么這種傻瓜式的陳列設(shè)計(jì)就可以使得門店的經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)單化，比如統(tǒng)一陳列前會(huì)有一部分門店原來(lái)自己自主經(jīng)營(yíng)時(shí)可以達(dá)到90分，但是同樣也有相當(dāng)一部分門店只能得六七十分，而經(jīng)過(guò)統(tǒng)一設(shè)計(jì)以后，可能可以保證大家都達(dá)到80分，總體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)必將提高。乍聽起來(lái)似乎有理，如同當(dāng)初人們信奉計(jì)劃經(jīng)濟(jì)一定會(huì)超越市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一樣，都過(guò)于相信上面管理者的智慧、忽視了基層的積極性，事實(shí)上，當(dāng)門店被剝奪商品選擇權(quán)以后，門店的積極性也就隨之被剝奪了，因?yàn)橹灰罉赢嫼J，它就可以不必肩負(fù)經(jīng)營(yíng)不善的責(zé)任，而上面做計(jì)劃的人也可以以自己忙不過(guò)來(lái)以及門店執(zhí)行任務(wù)走樣為借口，同樣不必?fù)?dān)當(dāng)責(zé)任，加之，信息化的落后，使得下面的信息到達(dá)上面會(huì)有很大的滯后性，因此，最后不僅沒(méi)有每家門店達(dá)到80分，甚至?xí)B原來(lái)的六七十分都守不住。
我們?cè)賮?lái)看日本7-11便利公司的做法，商品的選擇權(quán)完全是由門店自己來(lái)做決定的，因?yàn)槊恳粋€(gè)商圈的細(xì)微變化很有可能就決定了這家門店生命力的強(qiáng)弱，若是這里忽略一點(diǎn)、那里放棄一些，門店要達(dá)到良好的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)就絕對(duì)不可能。
由此可見(jiàn)，貨架陳列的執(zhí)行方案還是應(yīng)該由門店自己來(lái)制定，而且門店在制定這些方案時(shí)也不應(yīng)該只憑經(jīng)驗(yàn)，而確實(shí)是需要至少建立在品類分析的基礎(chǔ)上，最好是能夠建立在客戶購(gòu)物單分析的基礎(chǔ)上。
六、商品淘汰——承前啟后
在日本和臺(tái)灣的 便利店 經(jīng)營(yíng)中有一種非常精辟的經(jīng)營(yíng)思想?yún)s一直被國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)者所忽視，那就是：引進(jìn)暢銷品，不如淘汰滯銷品。在中國(guó)與之相對(duì)應(yīng)的一句古話就是：舊的不去、新的不來(lái)。
其實(shí)這也是由社會(huì)背景的差異所引起的。在日本和臺(tái)灣， 便利店 是基本不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的，企業(yè)的收入主要靠銷售毛利所得，總部與加盟者是采取毛利分成的方式，是典型的利益共享風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，這完全不同于國(guó)內(nèi)的便利公司，自己先把通道收入揣在口袋里，然后還要收取加盟費(fèi)、管理費(fèi)和配送費(fèi)，是典型的只賺不賠的盈利模式.
嚴(yán)格說(shuō)來(lái) 便利店 的商品采購(gòu)管理應(yīng)該包括顧客需求分析、商品開發(fā)、采購(gòu)談判、談判執(zhí)行、滯銷品淘汰等五個(gè)環(huán)環(huán)相扣的環(huán)節(jié)，但由于國(guó)內(nèi) 便利店 的信息化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，零售商也缺乏對(duì)生產(chǎn)商的真正的影響力，故顧客需求分析和商品開發(fā)——零售商對(duì)價(jià)值鏈最具有掌控力的兩大法寶只有讓位于品類分析與商品選擇了，而且更令人遺憾的是，由于現(xiàn)在零售業(yè)的數(shù)字化和信息化十分欠缺，那些采購(gòu)員們往往不是先分析再采購(gòu)，而是先采購(gòu)談判了，再借助品類分析這一工具來(lái)檢驗(yàn)一下自己的成果，頗有“事后諸葛”之風(fēng)范。不過(guò)這里我還是按照自己對(duì)于商品采購(gòu)的理解和實(shí)踐中的感悟，從消費(fèi)者定位、品類分析、商品選擇、采購(gòu)談判、談判執(zhí)行、滯銷品淘汰這六個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)總結(jié)。
一、消費(fèi)者定位——確定戰(zhàn)略
A、機(jī)遇挑戰(zhàn)、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析
無(wú)論是新的便利公司開張前的準(zhǔn)備，還是老的便利公司制定新的發(fā)展戰(zhàn)略或年度發(fā)展目標(biāo)，這個(gè)問(wèn)題都是需要首先面對(duì)的。
在現(xiàn)在的零售業(yè)市場(chǎng)上，特別是象上海這樣世界罕有的高強(qiáng)度商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地區(qū)（幾乎國(guó)際上已有的先進(jìn)業(yè)態(tài)上海幾乎都已擁有，而且業(yè)態(tài)的更新速度是其它任何一個(gè)地區(qū)都無(wú)法匹敵的，上海的人均商業(yè)營(yíng)業(yè)面積已經(jīng)超過(guò)香港，據(jù)統(tǒng)計(jì)目前上海人均商業(yè)占有面積已經(jīng)達(dá)到1.89平方米，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了發(fā)達(dá)國(guó)家購(gòu)物的人均占有商業(yè)面積1.2平方米），所以分析零售市場(chǎng)及相關(guān)的服務(wù)市場(chǎng)能夠提供便利業(yè)態(tài)哪些機(jī)遇與挑戰(zhàn)、企業(yè)自身相對(duì)于其它便利公司這些近身的直接競(jìng)爭(zhēng)者和大賣場(chǎng)超市折扣店這些替代競(jìng)爭(zhēng)者各有哪些優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，這樣才能找準(zhǔn)自己具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)區(qū)域，確保相對(duì)高的成功率。
在這些分析中，企業(yè)自身的資源限制是需要重點(diǎn)考慮的，比如中倉(cāng)和冷鏈，這對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇影響非常大。中倉(cāng)的庫(kù)容和可以拆零的品項(xiàng)數(shù)對(duì) 便利店 經(jīng)營(yíng)跨度的影響非常大，如果庫(kù)容小、品項(xiàng)相對(duì)不足，此時(shí)要全覆蓋所有類型的 便利店 ，就會(huì)形成四不像和千店一面的困難局面。
B、社區(qū)型便利與年青時(shí)尚型便利
目前 便利店 跨度比較大的就是在寫字樓、商業(yè)區(qū)及附近的主要服務(wù)于白領(lǐng)上班族的 便利店 和在小區(qū)中或小區(qū)附近主要服務(wù)于社區(qū)居民的 便利店 ，這兩者的商品結(jié)構(gòu)差異是很大的，而那些兼有這兩種類型客戶的 便利店 則屬于混合型 便利店 。一般來(lái)說(shuō)，服務(wù)于白領(lǐng)的年青時(shí)尚型 便利店 主要以鮮食和時(shí)尚商品為主，門店環(huán)境舒適明亮、色彩跳躍富有活力，而那些服務(wù)于社區(qū)居民的社區(qū)型 便利店 則主要以日常生活用品為主，主要對(duì)大賣場(chǎng)和超市起到一個(gè)補(bǔ)充的作用，所以它一定是品類相對(duì)比較齊全，簡(jiǎn)單的生活用品能夠一站式購(gòu)齊的。
C、直營(yíng)與加盟的協(xié)調(diào)統(tǒng)一
表面來(lái)看，直營(yíng)與加盟的選擇對(duì) 便利店 的消費(fèi)者定位影響不大，但真正從事過(guò)這一行的人都知道，影響是非常大的，有時(shí)甚至是致命的。
這首先是受國(guó)內(nèi)的加盟環(huán)境的影響，這幾年由于受房地產(chǎn)暴漲的示范效應(yīng)及影響，一般手里資本比較厚實(shí)的都會(huì)去投資房地產(chǎn)了，剩下的資本實(shí)力都比較微弱，而且又由于房租對(duì)利潤(rùn)的侵蝕非常大，那些加盟者的心態(tài)其實(shí)都不夠穩(wěn)定，大多抱著一只腳進(jìn)一只腳出的態(tài)度，還有市場(chǎng)的不規(guī)范發(fā)育其實(shí)也孕育了許多相對(duì)利潤(rùn)豐厚的產(chǎn)業(yè)，如洗腳房、房產(chǎn)中介等門面現(xiàn)在已經(jīng)大大超過(guò) 便利店 的數(shù)量就是明證。
這樣，能夠進(jìn)入便利加盟行列的大多是選擇中低端的市場(chǎng)，以社區(qū)、而且是相對(duì)落后的區(qū)域?yàn)橹?，而直營(yíng)大多是打品牌，會(huì)選擇大部分中高端的門店，這種門店類型的巨大落差其實(shí)就給商品采購(gòu)帶來(lái)了巨大的麻煩，很少有能夠做到全面兼顧的，其中的最大瓶頸就是配送中心倉(cāng)容和品項(xiàng)數(shù)的限制及單位配送成本的限制。
D、盈利模式的選擇：門店盈利、通道盈利還是加盟盈利
便利店 盈利模式的抉擇，基本經(jīng)歷了這樣三個(gè)階段：
第一階段——門店盈利階段，2001年以前主要是靠門店盈利階段，那時(shí)租金低、單店銷售額大、由于競(jìng)爭(zhēng)不激烈毛利率也相對(duì)較高，所以這時(shí)門店的單店利潤(rùn)非常理想；
第二階段——通道盈利階段，到了2002年，由于21便利和好德的闖入，上海的 便利店 一年間增加了將近1倍，單店銷售急劇稀釋，而此時(shí)各跨國(guó)公司供應(yīng)商在各個(gè)零售商那里開始積極推進(jìn)品類管理，促銷支持的力度日益加大，進(jìn)場(chǎng)等通道費(fèi)也是節(jié)節(jié)攀升，新門店虧損嚴(yán)重且培養(yǎng)期大大拉長(zhǎng)，老門店由于銷售稀釋租金上漲、利潤(rùn)銳減，此時(shí)總部的通道收入漸漸成為利潤(rùn)的主要來(lái)源。
第三階段，加盟盈利階段，到了2006年，由于房屋租金的持續(xù)上漲，上海的 便利店 新開門店的虧損額已經(jīng)是便利公司所無(wú)法承受的了，一般在市口好一些的地段，一個(gè)80平米左右的門面，租金要高達(dá)25-35萬(wàn)，而這樣的門面在沒(méi)有香煙做支撐的時(shí)候，銷售額能夠達(dá)到3000-5000元/天，就已經(jīng)是非常理想的了，此時(shí)營(yíng)業(yè)毛利來(lái)抵扣租金剛好合適，即便把總部的通道收入按照銷售額來(lái)分?jǐn)偅T店仍然虧損非常嚴(yán)重，而且即使足夠充分地估算日后門店的成長(zhǎng)速度，在 便利店 的合約租期內(nèi)，加上通道收入，大約仍然有80%的門店總算起來(lái)仍然是虧損的，而且其中的30—50%的門店的總虧損額會(huì)非常嚴(yán)重。這種局面基本上就把直營(yíng)門店擴(kuò)張給堵死了，而且，經(jīng)過(guò)5年的通道費(fèi)高速增長(zhǎng)，各供應(yīng)商已經(jīng)非常理性，門店數(shù)量在談判中的砝碼越來(lái)越輕，零售商的實(shí)際銷售能力成為各廠商關(guān)注的焦點(diǎn)，此時(shí)，零售商便不得不把眼光轉(zhuǎn)向加盟店，因?yàn)榧用擞刑烊坏姆e極性、受勞動(dòng)成本上漲的影響不大、稅收上可以享受不小的優(yōu)惠，還有國(guó)際上成功的便利公司都是靠發(fā)展加盟店做大做強(qiáng)的，所以這時(shí)就進(jìn)入了加盟盈利階段。
進(jìn)入加盟盈利階段以后，加盟者的聲音將越來(lái)越強(qiáng)，總部商品部與加盟者再也不可能是簡(jiǎn)單的采購(gòu)——要貨——配貨的關(guān)系，加盟者出于自身利益的考慮，對(duì)于采購(gòu)價(jià)和采購(gòu)品種的適銷對(duì)路必然會(huì)提出更加苛刻的要求，因此在這個(gè)階段，如何研究消費(fèi)者的需求，尋找門店真正需要和暢銷的商品，成為便利公司商品管理轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。
二、品類分析——尋找機(jī)會(huì)
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，從這句樸素的真理中，我們不難感覺(jué)到——品類分析其實(shí)是非常重要的一環(huán)，但是由于品類分析占用每個(gè)品類組的時(shí)間太多，如果每次采購(gòu)前都要進(jìn)行例行的分析的話，各個(gè)品類小組恐怕再增加一倍的人手也是不夠的，其實(shí)這就是零售業(yè)的信息化不到位的關(guān)鍵所在，象這種關(guān)鍵崗位的日常分析，在中國(guó)移動(dòng)可以通過(guò)多維數(shù)據(jù)庫(kù)OLAP分析很方便地實(shí)現(xiàn)，可以這么說(shuō)，在移動(dòng)查詢一下類似于品類分析這樣的數(shù)據(jù)也許只需要1分鐘不到，但是在零售企業(yè)從查詢到自己在EXCEL中計(jì)算卻有可能要花費(fèi)半小時(shí)以上，有時(shí)甚至還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止。沒(méi)有實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)化的分析是零售業(yè)感覺(jué)品類分析很累很專業(yè)的關(guān)鍵！其實(shí)分析很容易、很平常，日常的分析完全可以做到象在百度和GOOGLE中查詢一樣方便快捷。那么品類分析關(guān)鍵需要分析哪些東西呢？
A、特長(zhǎng)與短板
“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，在品類分析的第一環(huán)節(jié)也許就是品類的優(yōu)劣勢(shì)分析了，通過(guò)分析各個(gè)品類的品種數(shù)占比、銷售額占比、毛利貢獻(xiàn)占比，我們就可以找到哪些是我們的強(qiáng)勢(shì)品類、哪些是我們的弱勢(shì)品類，然后再對(duì)比市場(chǎng)中的強(qiáng)勢(shì)品類與弱勢(shì)品類（可以在走貨架和門店調(diào)研、與供應(yīng)商交流、同行間交流中捕捉到相應(yīng)的信息），我們就可以找出自己下一步品類強(qiáng)化的重點(diǎn)方向。
當(dāng)然在做這一決斷時(shí)，還得結(jié)合自己的定位，如果本身就是自己定位中的弱項(xiàng)，是準(zhǔn)備放棄的，此時(shí)即使別的零售商在這一品類做的很不錯(cuò)，也只有忍痛割愛(ài)了。品類的特長(zhǎng)與短板分析一定要結(jié)合自己的戰(zhàn)略定位來(lái)進(jìn)行，盡可能實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，如果在宏觀上品類的定位就是同質(zhì)化的、追隨的，日后的發(fā)展就會(huì)比較危險(xiǎn)。
其實(shí)這一環(huán)節(jié)的分析類似于市場(chǎng)份額的分析，是偏宏觀的。
B、品類的貢獻(xiàn)
在完成了市場(chǎng)份額的分析以后，緊接下來(lái)要考慮的應(yīng)該是品類的貢獻(xiàn)了，如果把品類都當(dāng)作每一個(gè)活的生命體的話，品類的貢獻(xiàn)就相當(dāng)于品類的生命質(zhì)量了。品類的貢獻(xiàn)需要從兩方面入手來(lái)分析，分別是銷售收入的貢獻(xiàn)和銷售總毛利的貢獻(xiàn)。
銷售收入的貢獻(xiàn)：是指每一個(gè)品類的銷售收入，同時(shí)還得考慮其在所從屬的更高一級(jí)品類中的比重、排位。
銷售總毛利的貢獻(xiàn)：是指每一個(gè)品類的銷售毛利再加上該品類的通道收入之和，同時(shí)再考慮其在更高一級(jí)品類中的比重、排位。一般在零售業(yè)容易僅僅只考慮銷售毛利或者單獨(dú)考慮品類的通道收入，其實(shí)這都是有偏頗的，對(duì)于象可口可樂(lè)這樣的公司，它的碳酸飲料的毛利率要低許多，但是他們?cè)诖黉N費(fèi)這一類通道收入上卻非常舍得投入，若單獨(dú)考慮前者顯然對(duì)可口可樂(lè)這類公司不公，而若單獨(dú)考慮后者，則又對(duì)其他的銷售毛利率比較高的公司不公，而我一直認(rèn)為只有對(duì)供應(yīng)商坦誠(chéng)相見(jiàn)，促成他們間的公平競(jìng)爭(zhēng)，才能有利于零售企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展，所以還是綜合計(jì)算總毛利比較合理。
C、品類的發(fā)展趨勢(shì)
前面的分析還只是限于靜態(tài)的分析，因此還需做動(dòng)態(tài)分析，即分析品類的銷售動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)，包括：
季節(jié)性發(fā)展趨勢(shì)：即在不同季節(jié)之間的環(huán)比和相同季節(jié)的同比，揭示品類與季節(jié)變化的相關(guān)性。這一點(diǎn)對(duì)于象飲料、冷飲這類季節(jié)性商品的影響非常明顯，把握其季節(jié)性變化趨勢(shì)，對(duì)于把握采購(gòu)的時(shí)機(jī)、節(jié)奏、火候等非常重要。
生命周期變化趨勢(shì)：即在商品的引入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期等階段商品的銷售變化，我們既可以先根據(jù)各品類的一般情況界定一個(gè)相對(duì)固定的周期參數(shù)，然后依此來(lái)計(jì)算各品類或單品在不同周期內(nèi)的銷售份額起伏，以判斷品類的生命力，也可以根據(jù)品類銷售額的變化來(lái)推算其所處的生命周期，然后針對(duì)性地采取措施。判斷品類和單品的生命周期對(duì)于推動(dòng)商品的及時(shí)更新、持續(xù)優(yōu)化非常重要。
市場(chǎng)格局的變化趨勢(shì)：揭示同一品類內(nèi)部不同品牌產(chǎn)品之間的市場(chǎng)份額的變化和銷售趨勢(shì)的變化，市場(chǎng)格局變化的分析是對(duì)季節(jié)性變化分析和生命周期分析的一個(gè)很好的補(bǔ)充。市場(chǎng)格局變化能夠引領(lǐng)我們更深入、更直觀地洞察各商品品類、各品類中的單品的特質(zhì)，對(duì)于這些特質(zhì)的把握，以往都是憑采購(gòu)員的直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，但是在進(jìn)行市場(chǎng)格局的品類分析以后，就可以大大提高每一個(gè)采購(gòu)員的直覺(jué)水平。零售業(yè)如果能夠像中國(guó)移動(dòng)那樣，把這些品類分析都做成可以直接查詢的OALP報(bào)表體系，那么，零售業(yè)的商品管理水平將可以明顯上一個(gè)臺(tái)階，其實(shí)在這一點(diǎn)上，那些專業(yè)的數(shù)據(jù)挖掘公司可以幫零售業(yè)的忙。
三、商品選擇——發(fā)現(xiàn)目標(biāo)
A、走貨架
進(jìn)行商品選擇的第一環(huán)節(jié)就是搜集商品信息，還是5年前就看到一份資料統(tǒng)計(jì)，在上海，可供大賣場(chǎng)超市 便利店 出售的商品單品數(shù)（SKU）在40萬(wàn)以上，估計(jì)現(xiàn)在應(yīng)該是以百萬(wàn)計(jì)了。而一個(gè) 便利店 的SKU充其量只能容納3000左右，一個(gè)便利公司，即便考慮其門店的差異性，但考慮到配送中心的容量和效率，它所能夠?qū)崿F(xiàn)的單品數(shù)（包含香煙、書報(bào)雜志、冷鏈配送的商品），一般不會(huì)超過(guò)6000個(gè)SKU。所以要在40萬(wàn)個(gè)單品中挑選到真正適合我們這家 便利店 經(jīng)營(yíng)的單品，其難度是非常大的，要達(dá)到理想的效果，說(shuō)它是大海撈針絕不夸張。
我們那時(shí)采取的一個(gè)比較有效的辦法就是“走貨架”，就是到那些品類比較齊全的賣場(chǎng)超市、還有其它便利公司的門店一個(gè)一個(gè)貨架地搜索，看看有哪些商品適合于 便利店 經(jīng)營(yíng)，同時(shí)看看他們的商品組合、商品陳列有哪些值得我們學(xué)習(xí)借鑒的地方，把那些值得我們關(guān)注的商品買來(lái)或者把廠商的聯(lián)系電話地址抄下，就構(gòu)成很不錯(cuò)的新商品的信息來(lái)源了。
B、逛街搜集信息
我們要求商品部的成員要學(xué)會(huì)把采購(gòu)意識(shí)融入到自己的日常生活中，學(xué)會(huì)以采購(gòu)的眼光來(lái)看待分析鑒別自己所見(jiàn)到的每一件商品，多在腦子里打個(gè)轉(zhuǎn)：這個(gè)商品適合哪些客戶？?jī)r(jià)格與成本？與同品類的商品相比，它的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)各有哪些？它適合在 便利店 銷售嗎？適合在我們的哪些類型的 便利店 銷售？這樣日積月累，我們的采購(gòu)人員就培養(yǎng)出了自己良好的嗅覺(jué)，在最初的走貨架時(shí)他們也許會(huì)很緩慢地瀏覽、從一個(gè)貨架到另一個(gè)貨架緩慢地移動(dòng)，而到后來(lái)只需掃一眼，就能夠一眼捕捉到所需要的商品了。
C、供應(yīng)商申報(bào)
如果說(shuō)前兩種采購(gòu)的方式還有點(diǎn)“行商”的味道的話，由供應(yīng)商來(lái)申報(bào)這種方式就有些“坐商”的色彩了，這種方式的操作是最簡(jiǎn)單的，對(duì)采購(gòu)員的考驗(yàn)也就是看采購(gòu)員的刀磨得快不快，能不能忽悠住供應(yīng)商，讓他們心甘情愿地掏腰包。雖然這種方式在零售商居明顯優(yōu)勢(shì)時(shí)確實(shí)能夠幫助零售商獲取較高的超額利潤(rùn)，但同時(shí)帶來(lái)的弊端是單贏的價(jià)值取向使得零售商往往會(huì)錯(cuò)過(guò)許多有潛力的新商品的引進(jìn)銷售機(jī)會(huì)，門店商品會(huì)給人面孔陳舊的感覺(jué)，而且日后滯銷品的處理會(huì)非常困難。一旦零售商之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇以后，堅(jiān)持這種做法的零售商會(huì)迅速喪失優(yōu)勢(shì)。
D、各種廣告信息
及時(shí)捕捉各類廣告信息也是非常重要的，包括在廣播、電視、互聯(lián)網(wǎng)、戶外廣告、電梯廣告、報(bào)紙雜志、DM等媒體的廣告，從這些媒體的廣告中可以嗅出供應(yīng)商的市場(chǎng)策略的動(dòng)向，便于抓住合適的機(jī)會(huì)向供應(yīng)商拋出橄欖枝，尋求合作機(jī)會(huì)。
四、采購(gòu)談判——獲取獵物
曾經(jīng)聽一位資深的商品總監(jiān)說(shuō)起過(guò)：采購(gòu)談判的技術(shù)是書本上學(xué)不來(lái)的。此話有一定道理，國(guó)內(nèi)的大學(xué)中設(shè)置商業(yè)管理的院系就很少，而在這些院系中開設(shè)采購(gòu)談判這門課的，到目前為止我還沒(méi)有聽說(shuō)過(guò)，也許采購(gòu)談判本身就是一門充滿實(shí)戰(zhàn)的課程吧，在大學(xué)里僅僅通過(guò)理論教學(xué)來(lái)傳授似乎是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這里我所要談的還不是談判的藝術(shù)和方法，而是采購(gòu)談判的管理、采購(gòu)談判的內(nèi)容、以及這些內(nèi)容對(duì)后續(xù)工作的影響。
A、談判前的準(zhǔn)備：知己知彼
兩軍對(duì)壘的勝負(fù)往往在交戰(zhàn)之前就已經(jīng)決定了。如果把談判比作打仗或比賽的話，談判前的準(zhǔn)備充分與否，往往就決定了最終談判的成敗。
在談判前的準(zhǔn)備中，針對(duì)談判對(duì)手的信息收集是非常重要的一環(huán)，我們需要從以下幾個(gè)角度去搜索談判對(duì)手的信息：
互聯(lián)網(wǎng)：互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該是最好的搜索對(duì)方信息的地方了，我們只需要在GOOGLE或百度中輸入對(duì)方公司的名稱，就可以了解到對(duì)方公司的發(fā)展歷史、規(guī)模、團(tuán)隊(duì)成員的背景、目前的市場(chǎng)策略、產(chǎn)品功能特點(diǎn)的詳細(xì)介紹、促銷活動(dòng)安排，再輸入價(jià)格、或者直接到淘寶網(wǎng)上搜索，我們就可以知道該產(chǎn)品大概的成本和價(jià)格底線；
談判對(duì)手的同行：往往同行之間是比較知根知底的，因此可以向其他的供應(yīng)商旁敲側(cè)擊該供應(yīng)商的情況，比如市場(chǎng)策略是粗放的還是精細(xì)的、是大刀闊斧的還是謹(jǐn)小慎微的、對(duì)內(nèi)部的授權(quán)情況如何等等，這些都是談判時(shí)可供利用的重要信息。
逛街或到競(jìng)爭(zhēng)門店走貨架時(shí)搜集：有無(wú)新品推出、新品受歡迎程度如何、外觀品質(zhì)價(jià)位等有無(wú)吸引人的地方、最近有沒(méi)有做什么促銷活動(dòng)？活動(dòng)的力度大不大等等，這些都是非常重要的信息。
從廣告媒體獲得：根據(jù)媒體投放的層次和頻度，可以知道該公司對(duì)該產(chǎn)品所抱有的希望及信心、所投入的資源的大小、及未來(lái)可能會(huì)產(chǎn)生的市場(chǎng)影響力，這些促銷信息的掌握可以達(dá)到很好的理解對(duì)方的效果，在談判中容易形成良好的氛圍。
B、談判目標(biāo)的設(shè)定
搜集了比較充分的廠商信息以后，然后就是擬定目標(biāo)了。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于比較成熟的零售商，這一步都是比較簡(jiǎn)單的。因?yàn)榇蠖喽紩?huì)早就形成一個(gè)談判的底線了，比如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)該收多少、新品費(fèi)該收多少，返點(diǎn)該多少、帳期該多長(zhǎng)，這些早就有約定，可能我們需要做的就是根據(jù)上面所搜集的信息對(duì)這些基準(zhǔn)線做個(gè)案的修正，分別制定高中低三個(gè)目標(biāo)，而在這一切當(dāng)中，對(duì)進(jìn)貨價(jià)格的談判是談判的核心，那些規(guī)模比較大的廠商往往在這方面是不肯讓步的，而規(guī)模較小的廠商往往會(huì)在進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的談判上卻步不前。
C、有效的談判授權(quán)
由于大的零售商所面對(duì)的供應(yīng)商，少的有幾百家，多的有幾千家，如果不能進(jìn)行科學(xué)有效的授權(quán)，最后負(fù)責(zé)把關(guān)的商品部經(jīng)理和商品總監(jiān)一定會(huì)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而且還有可能還是勞而無(wú)功。我也曾經(jīng)耳聞目睹過(guò)一些管理者由于不相信部下、或者自己肚子里有些小九九，所有的談判都自己一身扛，結(jié)果從早到晚忙個(gè)不停，他自己談可能比部下談的結(jié)果要好一些，但由于精力不濟(jì)而未顧及的談判卻不知錯(cuò)失了多少，而他的部下呢，又往往是在那里優(yōu)哉游哉，不僅不感謝他，反而怨聲載道，結(jié)果團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)可想而知，實(shí)在是吃力不討好。
其實(shí)，授權(quán)并非簡(jiǎn)單地說(shuō)聲你辦事我放心就OK了，而是需要在嚴(yán)格的約束條件下放手讓下面去干一些他們力所能及的事情。比如安排布置他們?nèi)ネ瓿杀容^完整的信息收集工作，并對(duì)收集上來(lái)的信息作出分析和判斷，然后提出自己的建議，再根據(jù)公司的有關(guān)規(guī)定設(shè)定談判目標(biāo)，而在這些過(guò)程中，高級(jí)管理人員只需要象教練那樣給他們以必要的指點(diǎn)，告訴他們哪些判斷你認(rèn)為是合適的、哪些還存在一些不足、這些不足體現(xiàn)在哪里、需要怎樣的修正比較合適。然后還可以作為旁觀者參與下級(jí)主導(dǎo)的一些談判，觀察他們與供應(yīng)商溝通中所使用的技巧、所存在的障礙，指出改正和提升的方向。只有這樣做了，充分授權(quán)才可能實(shí)現(xiàn)活而不亂、高效有序的良好局面。
授權(quán)是以不失控為前提的，同時(shí)，授權(quán)也是以嚴(yán)密的制度流程設(shè)計(jì)為前提的，而在這一切當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則是一切的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)若是總這樣那樣的理由今天來(lái)破一下例明天違一下規(guī)，那么再嚴(yán)密的制度也只是一張有字的紙，起不到多大的約束作用的。
D、談判信息化管理
這是我們過(guò)去限于條件做得很不好，而今天完全有條件做得很好的地方。
過(guò)去由于沒(méi)有信息化或者只是紙質(zhì)的信息，要查詢一些資料要么不可能，要么非常不方便，久而久之，與供應(yīng)商的交流談判就會(huì)顯得非常的僵硬、時(shí)斷時(shí)續(xù)、不流暢。在我看來(lái)，缺乏管理上的承接性和沉淀性（是承接和沉淀在系統(tǒng)和體系中，而非僅僅承接和沉淀在個(gè)人身上），是區(qū)分一家成熟與不成熟的零售商的分水嶺，是外企與國(guó)內(nèi)企業(yè)零售企業(yè)之間的最大差別，不能延續(xù)地傳遞知識(shí)、容易形成一個(gè)個(gè)信息孤島、缺乏團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍，往往是國(guó)內(nèi)企業(yè)成長(zhǎng)緩慢的致命傷。所以，好的采購(gòu)管理一定是充分信息化的管理，信息在流動(dòng)交流中沒(méi)有人為的或者軟硬件系統(tǒng)方面的障礙。
談判的信息化管理是整個(gè)商品管理信息化的一個(gè)重要組成部分，它包括談判前信息的搜集、登錄歸集、統(tǒng)計(jì)分析、每一次談判過(guò)程和結(jié)果的簡(jiǎn)單記錄、管理者在其中的一些指導(dǎo)性建議、最終結(jié)果、效果評(píng)估、年度供應(yīng)商總結(jié)等等，這些都應(yīng)該是高度自動(dòng)化的工作，也就是說(shuō)，只需要手工按照規(guī)定的格式輸入信息（這一點(diǎn)非常重要，否則僅僅在這一環(huán)節(jié)就有可能使得整個(gè)信息化的構(gòu)建落空，因?yàn)槿绻勁邪雮€(gè)小時(shí)，信息輸入?yún)s需要1個(gè)小時(shí)甚至更多的話，那么誰(shuí)也不會(huì)去輸入信息的，只有當(dāng)每次的信息輸入都簡(jiǎn)化到5分鐘左右的極限的時(shí)候，信息化才有可能從源頭啟動(dòng)），就可以有相應(yīng)的管理表格輸出，借助這些管理表格，不論是管理者還是具體的采購(gòu)員，對(duì)于談判進(jìn)程和談判結(jié)果都是一目了然的，然后如何驅(qū)動(dòng)下一步的采購(gòu)管理優(yōu)化也就很容易達(dá)成共識(shí)，執(zhí)行起來(lái)也就容易得多，即使人員有變故，整個(gè)系統(tǒng)仍然不會(huì)受到多大的影響，這就是信息化的魅力！
E、談判的數(shù)據(jù)分析支撐
雖然我以前在做數(shù)據(jù)分析方面在所在的企業(yè)還是名列前茅的，但是當(dāng)我現(xiàn)在站在咨詢師的角度去檢討自己所做的分析時(shí)，我仍然是十分汗顏的。主要是那時(shí)所做的分析一是結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，大多限于淺層的數(shù)據(jù)挖掘和分析，二是受信息化水平的制約，數(shù)據(jù)分析的常態(tài)化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，數(shù)據(jù)分析的成本過(guò)高，時(shí)效性不強(qiáng)，嚴(yán)重阻礙了數(shù)據(jù)分析成果的應(yīng)用。
優(yōu)秀的采購(gòu)管理是一定要用數(shù)據(jù)分析來(lái)支撐的。我們做任何事情其實(shí)都遵循信息輸入——過(guò)程處理——信息輸出和反饋這樣一根邏輯線的，只有反饋及時(shí)和準(zhǔn)確，我們對(duì)整個(gè)過(guò)程的修正才會(huì)又快又好地達(dá)到自己所期望的結(jié)果。其實(shí)當(dāng)我們羨慕外國(guó)公司的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，我們最羨慕的應(yīng)該是他們?cè)谶@方面的能力，他們總能夠通過(guò)充分的信息反饋（數(shù)據(jù)分析）來(lái)使得自身迅速地做對(duì)事情做好事情，而我們則由于缺乏足夠的準(zhǔn)確的信息反饋，常常使自己處于茫然的狀態(tài)，雖然熱情有余，但反復(fù)的折騰卻白白地耗費(fèi)了我們大量的寶貴資源，若是多一點(diǎn)精確的反饋該有多好！
談判的數(shù)據(jù)分析有：廠商貢獻(xiàn)度分析、廠商產(chǎn)品成長(zhǎng)曲線、談判績(jī)效分析、產(chǎn)品鋪貨分析、產(chǎn)品品類分析等等。
五、談判執(zhí)行——鞏固戰(zhàn)果
在談判完成以后，談判的執(zhí)行也是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。有許多談判達(dá)成的協(xié)議不錯(cuò)，但由于在執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)明顯的偏差，最后令雙方不歡而散，這是十分令人扼腕的。
談判后的執(zhí)行，首先是廠商信息的登錄、貨號(hào)的開通、銷售價(jià)格的確定等等這些在系統(tǒng)中規(guī)定的必選動(dòng)作。緊接下來(lái)的三個(gè)環(huán)節(jié)是需要引起高度重視的。
A、定單執(zhí)行
定單執(zhí)行主要是首批定單的量的決定、以后訂貨的頻次、最低訂貨量、最高訂貨量、到貨周期、節(jié)假日及銷售旺季時(shí)廠商的定單響應(yīng)能力、商品在運(yùn)輸過(guò)程中發(fā)生的質(zhì)量事故和短缺的補(bǔ)損處理等等，這些除了與廠商之間的耐心細(xì)致的溝通之外，還得根據(jù)中倉(cāng)的運(yùn)作情況，特別是當(dāng)中倉(cāng)進(jìn)出貨的量很大，門店缺品嚴(yán)重、但中倉(cāng)又同時(shí)面臨庫(kù)容爆滿的風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，定單的執(zhí)行就顯得格外重要了。
所以，看似簡(jiǎn)單的定單處理，其實(shí)牽涉到廠商、中倉(cāng)、門店三方利益的平衡，具體執(zhí)行起來(lái)其實(shí)是一件難度頗大的工作。
B、門店鋪貨
不論是超市還是 便利店 ，在與供應(yīng)商談判時(shí)，往往都會(huì)涉及首批貨鋪貨的門店數(shù)和一次鋪貨的數(shù)量問(wèn)題，這也是供應(yīng)商最關(guān)心的問(wèn)題。作為零售商來(lái)說(shuō)，如果新品不鋪貨，很多門店由于看不到貨或疏忽，往往會(huì)造成大量的新品在門店看不到，而若是鋪貨呢，又擔(dān)心不適銷對(duì)路而造成商品積壓，這一直是令零售商非常頭疼的一直難以解決的課題。
其實(shí)如果信息化能夠跟進(jìn)的話，這一點(diǎn)是不難解決的，如果把商品拍成多角度的圖片，再配以適當(dāng)?shù)慕榻B，門店在選品時(shí)自然就會(huì)準(zhǔn)確得多，或者對(duì)門店的類型進(jìn)行細(xì)致的分類，在配貨時(shí)只配銷售有把握的類型的門店，而對(duì)于沒(méi)把握的類型的門店，則由門店自己點(diǎn)貨，同時(shí)，在系統(tǒng)內(nèi)及時(shí)公布每月的新品分類銷售排名，這樣門店的要貨就不會(huì)盲目、遺漏也會(huì)大大減少了。
C、門店陳列的執(zhí)行
在采購(gòu)談判中，往往除了向門店鋪貨之外供應(yīng)商還會(huì)有門店陳列的要求，特別是在品類管理中，這種把不同門店當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)化店面來(lái)處理的管理模式中，往往是由商品部就將門店的陳列方案設(shè)計(jì)好，同時(shí)供應(yīng)商為這種既定的陳列方案買單、買貨架位置，此時(shí)門店的貨架又成為供應(yīng)商相互比拼的戰(zhàn)場(chǎng)。
客觀地來(lái)看這種陳列方案設(shè)計(jì)，如果商品部確實(shí)能夠考慮到每一個(gè)門店之間的差異，對(duì)每一個(gè)門店的陳列能夠盡可能地差異化，如果每一個(gè)門店的銷售情況都能夠及時(shí)而準(zhǔn)確地上傳到總部，如果總部能夠迅速地應(yīng)對(duì)各個(gè)門店所發(fā)生的變化的話，那么這種傻瓜式的陳列設(shè)計(jì)就可以使得門店的經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)單化，比如統(tǒng)一陳列前會(huì)有一部分門店原來(lái)自己自主經(jīng)營(yíng)時(shí)可以達(dá)到90分，但是同樣也有相當(dāng)一部分門店只能得六七十分，而經(jīng)過(guò)統(tǒng)一設(shè)計(jì)以后，可能可以保證大家都達(dá)到80分，總體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)必將提高。乍聽起來(lái)似乎有理，如同當(dāng)初人們信奉計(jì)劃經(jīng)濟(jì)一定會(huì)超越市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一樣，都過(guò)于相信上面管理者的智慧、忽視了基層的積極性，事實(shí)上，當(dāng)門店被剝奪商品選擇權(quán)以后，門店的積極性也就隨之被剝奪了，因?yàn)橹灰罉赢嫼J，它就可以不必肩負(fù)經(jīng)營(yíng)不善的責(zé)任，而上面做計(jì)劃的人也可以以自己忙不過(guò)來(lái)以及門店執(zhí)行任務(wù)走樣為借口，同樣不必?fù)?dān)當(dāng)責(zé)任，加之，信息化的落后，使得下面的信息到達(dá)上面會(huì)有很大的滯后性，因此，最后不僅沒(méi)有每家門店達(dá)到80分，甚至?xí)B原來(lái)的六七十分都守不住。
我們?cè)賮?lái)看日本7-11便利公司的做法，商品的選擇權(quán)完全是由門店自己來(lái)做決定的，因?yàn)槊恳粋€(gè)商圈的細(xì)微變化很有可能就決定了這家門店生命力的強(qiáng)弱，若是這里忽略一點(diǎn)、那里放棄一些，門店要達(dá)到良好的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)就絕對(duì)不可能。
由此可見(jiàn)，貨架陳列的執(zhí)行方案還是應(yīng)該由門店自己來(lái)制定，而且門店在制定這些方案時(shí)也不應(yīng)該只憑經(jīng)驗(yàn)，而確實(shí)是需要至少建立在品類分析的基礎(chǔ)上，最好是能夠建立在客戶購(gòu)物單分析的基礎(chǔ)上。
六、商品淘汰——承前啟后
在日本和臺(tái)灣的 便利店 經(jīng)營(yíng)中有一種非常精辟的經(jīng)營(yíng)思想?yún)s一直被國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)者所忽視，那就是：引進(jìn)暢銷品，不如淘汰滯銷品。在中國(guó)與之相對(duì)應(yīng)的一句古話就是：舊的不去、新的不來(lái)。
其實(shí)這也是由社會(huì)背景的差異所引起的。在日本和臺(tái)灣， 便利店 是基本不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的，企業(yè)的收入主要靠銷售毛利所得，總部與加盟者是采取毛利分成的方式，是典型的利益共享風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，這完全不同于國(guó)內(nèi)的便利公司，自己先把通道收入揣在口袋里，然后還要收取加盟費(fèi)、管理費(fèi)和配送費(fèi)，是典型的只賺不賠的盈利模式.
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