一份統(tǒng)計資料表明，雖然在經(jīng)營規(guī)模及利潤總額方面無法與世界連鎖業(yè)巨頭 沃爾瑪 相比，但是華聯(lián)超市的多項經(jīng)營指標(biāo)已連續(xù)兩年優(yōu)于 沃爾瑪 。如此佳績的背后，究竟有什么經(jīng)營秘訣？
2003年2月下旬公布的華聯(lián)超市股份有限公司2002年度報告，引起了國內(nèi)外眾多媒體的熱切關(guān)注。輿論普遍認(rèn)為，華聯(lián)超市在“做大做強(qiáng)做好”的道路上又取得了新的重大進(jìn)展。
據(jù)新近出版的一期《證券市場周刊》相關(guān)文章分析，從幾個反映上市公司經(jīng)營質(zhì)量的重要指標(biāo)如每股收益、每股經(jīng)營現(xiàn)金流、凈資產(chǎn)收益率上看，華聯(lián)超市分別以0.78元、1.62元、21.49％的不俗業(yè)績，均名列“滬深兩市2002年報風(fēng)云榜”（截至2月28日）前10名。其全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率20％，也進(jìn)入排行榜的前10名。
記者手上的另一份統(tǒng)計資料表明，雖然在經(jīng)營規(guī)模及利潤總額方面無法與世界連鎖業(yè)巨頭 沃爾瑪 相比，但是華聯(lián)超市的多項經(jīng)營指標(biāo)已連續(xù)兩年優(yōu)于 沃爾瑪 ，如存貨周轉(zhuǎn)率2002年華聯(lián)為10.63（2001年為9.24）， 沃爾瑪 為7.79；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)2002年華聯(lián)為33.87（2001年為38.96）， 沃爾瑪 為46.21；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2002年華聯(lián)為3.09（2001年為2.85）， 沃爾瑪 為2.72；凈資產(chǎn)收益率2002年華聯(lián)為21.49％（2001年為20.49％）， 沃爾瑪 為20.1％。這些都是衡量一家上市公司管理和運(yùn)營能力的重要指標(biāo)。不可諱言的是，華聯(lián)的資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，這主要是因為華聯(lián)僅靠自身利潤滾存發(fā)展，從未在證券市場上融過資。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，2002年是華聯(lián)超市十年發(fā)展歷程中表現(xiàn)最好的一年。2002年，華聯(lián)實現(xiàn)規(guī)模銷售150億元，利潤總額8200萬元，分別比上年同期增長77％和33.6％。
據(jù)了解，2002年華聯(lián)超市進(jìn)一步調(diào)整完善了商業(yè)業(yè)態(tài)，不僅連續(xù)開出了9家大賣場，而且推出了生鮮綜合超市和成本低廉的“便利角”。目前華聯(lián)的門店已超過1200家，覆蓋了上海、北京等11個省市和地區(qū)，初步形成了以長江三角洲為核心、以京滬為要沖、向全國輻射的格局。2002年華聯(lián)超市還實現(xiàn)了物流業(yè)的獨立，成立了物流公司，使公司的配送中心業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到第三方物流，使配送中心傳統(tǒng)的成本中心轉(zhuǎn)變成新的利潤中心。目前華聯(lián)與外商的物流合資項目也已簽訂了意向書。同時，華聯(lián)超市建立了全國采購中心，大力擴(kuò)大當(dāng)?shù)夭少?、全國采購和買斷商品采購，提高采購工作的集約度、加強(qiáng)采購結(jié)算的統(tǒng)一性、加大采購品種的多樣性、拓展采購方式的多元化，使他們的商品成本更低，質(zhì)量更好，為擴(kuò)大銷售提供充足的適銷對路的貨源。
記者還了解到，華聯(lián)超市一直在堅持推行“低成本擴(kuò)張”的發(fā)展模式，堅持“低成本、低風(fēng)險、高效益、高產(chǎn)出”的策略和“重加盟、重管理、重質(zhì)量、重效益”的經(jīng)營指導(dǎo)思想，積極謀求以最小的投入獲得最大的效益，大力發(fā)展特許加盟連鎖。目前，該公司加盟店有近千家。華聯(lián)超市董事長華洲跟記者算了一筆賬：如果按每家門店投資100萬元計，華聯(lián)要發(fā)展到目前的規(guī)模，加盟店形式至少使華聯(lián)少投資了10個億。但加盟店的管理難度很大。十年來華聯(lián)已形成一整套較完善的管理體制，加強(qiáng)商品采購、加強(qiáng)物流配送、不斷完善電腦支持系統(tǒng)，增加技術(shù)指導(dǎo)力量、配備代理店長、建立樣板示范店、提供信息支持、加大監(jiān)控力度等一系列有力措施，嚴(yán)格對加盟店的管理，完善加盟服務(wù)，積極防范和降低經(jīng)營風(fēng)險。為了從內(nèi)部著重強(qiáng)化對加盟店的規(guī)范管理，華聯(lián)配備了100名督導(dǎo)員，每名督導(dǎo)員管理6至10家門店，對全國的加盟店進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督，確保加盟店按照華聯(lián)超市統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)開展經(jīng)營活動。2002年，有32家加盟店因達(dá)不到華聯(lián)超市總部的統(tǒng)一要求而被強(qiáng)制摘牌關(guān)閉。另外，華聯(lián)超市大力推行星級門店的達(dá)標(biāo)評選活動，不斷激發(fā)員工對規(guī)范服務(wù)的熱情，促進(jìn)門店的服務(wù)質(zhì)量提高。他們不斷完善“啄木鳥”制度，從社會上聘請了退休人員擔(dān)任“啄木鳥”，監(jiān)督門店的商品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、商品陳列、店容店貌等。這一切表明華聯(lián)決不是單純地追求規(guī)模擴(kuò)張，“做大做強(qiáng)”才是終極目標(biāo)。
去年，華聯(lián)從企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境、財務(wù)會計控制系統(tǒng)和主要控制程序等幾個方面來建立并落實企業(yè)內(nèi)部的控制制度。他們成立的審計委員會，繼續(xù)發(fā)揮積極作用，通過許多深入細(xì)致的調(diào)查分析，堵塞管理漏洞，挖掘管理潛力，為公司節(jié)約了大量費用；更為令人關(guān)注的是，華聯(lián)在2002年新建立了內(nèi)部資金結(jié)算中心。該中心既是整個公司的資金運(yùn)籌部門，又是資金管理部門。通過建立的全國網(wǎng)上銀行，可實現(xiàn)當(dāng)天匯集各地子公司的資金，充分發(fā)揮公司總部的經(jīng)濟(jì)杠桿作用，統(tǒng)一調(diào)劑使用資金，發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)，提高支付能力，確保資金運(yùn)作安全。同時可優(yōu)化貸款結(jié)構(gòu)，節(jié)約利息支出，降低融資成本，使原先分散于各子公司的資金集中由總公司調(diào)度，既保證了資金的安全，又提高了資金的使用效率。據(jù)悉，僅結(jié)算中心成立幾個月來，已使公司減少了幾千萬的貸款。
業(yè)內(nèi)權(quán)威人士分析認(rèn)為，華聯(lián)超市各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)向好，其中一個重要原因就是得益于善用和創(chuàng)新先進(jìn)的現(xiàn)代化技術(shù)支持系統(tǒng)。2002年，華聯(lián)超市委托日本著名商業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)開發(fā)“華聯(lián)超市財務(wù)管理信息系統(tǒng)升級項目”，借助日方專業(yè)機(jī)構(gòu)成熟的技術(shù)力量，全面升級自己的數(shù)字化財務(wù)管理體系，使自己原有的基礎(chǔ)性財務(wù)管理系統(tǒng)躍升為具備強(qiáng)大分析指導(dǎo)功能的多維財務(wù)管理及控制系統(tǒng)，把企業(yè)的科學(xué)管理內(nèi)容用數(shù)字化流程表現(xiàn)出來，實現(xiàn)從企業(yè)簡單財務(wù)會計到管理會計再到智能化財務(wù)控制的演變，最終徹底實現(xiàn)商業(yè)管理智能化，為企業(yè)的發(fā)展提供更多的決策分析依據(jù)。同年，華聯(lián)超市成功開發(fā)了旨在推動無紙化辦公的OA系統(tǒng)，并逐步在全國范圍內(nèi)推廣，構(gòu)建全國溝通網(wǎng)絡(luò)，大大提高了公司的信息溝通速度和決策速度。
尖端人才的匱乏和人才培訓(xùn)的滯后往往是制約零售業(yè)發(fā)展的“通病”。華聯(lián)在這方面卻有自己的獨特“妙方”：通過靈活的“借腦”（聘請顧問）和“造血”（人才引進(jìn)）機(jī)制，不斷提高自己的競爭力。在2002年，華聯(lián)先后聘請3名業(yè)內(nèi)專家擔(dān)任公司獨立董事，并聘請大學(xué)知名教授作為日常經(jīng)營管理顧問；面向全國招聘大專院校的高材生；從社會上引進(jìn)了國際注冊內(nèi)部審計師、中國注冊會計師、中國注冊資產(chǎn)評估師等專業(yè)人才，不斷優(yōu)化公司的管理結(jié)構(gòu)和提高公司的管理水平。目前，擁有大專以上學(xué)歷的人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的33.13％以上，其中有不少是碩士研究生。對人才培訓(xùn)采取理論培訓(xùn)、實地操練、結(jié)對幫帶等多種方式加強(qiáng)培訓(xùn)，甚至選派到國內(nèi)外的知名大學(xué)進(jìn)行深造，建立梯級后備隊伍。（中國商報 王?。?BR>
2003年2月下旬公布的華聯(lián)超市股份有限公司2002年度報告，引起了國內(nèi)外眾多媒體的熱切關(guān)注。輿論普遍認(rèn)為，華聯(lián)超市在“做大做強(qiáng)做好”的道路上又取得了新的重大進(jìn)展。
據(jù)新近出版的一期《證券市場周刊》相關(guān)文章分析，從幾個反映上市公司經(jīng)營質(zhì)量的重要指標(biāo)如每股收益、每股經(jīng)營現(xiàn)金流、凈資產(chǎn)收益率上看，華聯(lián)超市分別以0.78元、1.62元、21.49％的不俗業(yè)績，均名列“滬深兩市2002年報風(fēng)云榜”（截至2月28日）前10名。其全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率20％，也進(jìn)入排行榜的前10名。
記者手上的另一份統(tǒng)計資料表明，雖然在經(jīng)營規(guī)模及利潤總額方面無法與世界連鎖業(yè)巨頭 沃爾瑪 相比，但是華聯(lián)超市的多項經(jīng)營指標(biāo)已連續(xù)兩年優(yōu)于 沃爾瑪 ，如存貨周轉(zhuǎn)率2002年華聯(lián)為10.63（2001年為9.24）， 沃爾瑪 為7.79；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)2002年華聯(lián)為33.87（2001年為38.96）， 沃爾瑪 為46.21；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2002年華聯(lián)為3.09（2001年為2.85）， 沃爾瑪 為2.72；凈資產(chǎn)收益率2002年華聯(lián)為21.49％（2001年為20.49％）， 沃爾瑪 為20.1％。這些都是衡量一家上市公司管理和運(yùn)營能力的重要指標(biāo)。不可諱言的是，華聯(lián)的資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，這主要是因為華聯(lián)僅靠自身利潤滾存發(fā)展，從未在證券市場上融過資。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，2002年是華聯(lián)超市十年發(fā)展歷程中表現(xiàn)最好的一年。2002年，華聯(lián)實現(xiàn)規(guī)模銷售150億元，利潤總額8200萬元，分別比上年同期增長77％和33.6％。
據(jù)了解，2002年華聯(lián)超市進(jìn)一步調(diào)整完善了商業(yè)業(yè)態(tài)，不僅連續(xù)開出了9家大賣場，而且推出了生鮮綜合超市和成本低廉的“便利角”。目前華聯(lián)的門店已超過1200家，覆蓋了上海、北京等11個省市和地區(qū)，初步形成了以長江三角洲為核心、以京滬為要沖、向全國輻射的格局。2002年華聯(lián)超市還實現(xiàn)了物流業(yè)的獨立，成立了物流公司，使公司的配送中心業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到第三方物流，使配送中心傳統(tǒng)的成本中心轉(zhuǎn)變成新的利潤中心。目前華聯(lián)與外商的物流合資項目也已簽訂了意向書。同時，華聯(lián)超市建立了全國采購中心，大力擴(kuò)大當(dāng)?shù)夭少?、全國采購和買斷商品采購，提高采購工作的集約度、加強(qiáng)采購結(jié)算的統(tǒng)一性、加大采購品種的多樣性、拓展采購方式的多元化，使他們的商品成本更低，質(zhì)量更好，為擴(kuò)大銷售提供充足的適銷對路的貨源。
記者還了解到，華聯(lián)超市一直在堅持推行“低成本擴(kuò)張”的發(fā)展模式，堅持“低成本、低風(fēng)險、高效益、高產(chǎn)出”的策略和“重加盟、重管理、重質(zhì)量、重效益”的經(jīng)營指導(dǎo)思想，積極謀求以最小的投入獲得最大的效益，大力發(fā)展特許加盟連鎖。目前，該公司加盟店有近千家。華聯(lián)超市董事長華洲跟記者算了一筆賬：如果按每家門店投資100萬元計，華聯(lián)要發(fā)展到目前的規(guī)模，加盟店形式至少使華聯(lián)少投資了10個億。但加盟店的管理難度很大。十年來華聯(lián)已形成一整套較完善的管理體制，加強(qiáng)商品采購、加強(qiáng)物流配送、不斷完善電腦支持系統(tǒng)，增加技術(shù)指導(dǎo)力量、配備代理店長、建立樣板示范店、提供信息支持、加大監(jiān)控力度等一系列有力措施，嚴(yán)格對加盟店的管理，完善加盟服務(wù)，積極防范和降低經(jīng)營風(fēng)險。為了從內(nèi)部著重強(qiáng)化對加盟店的規(guī)范管理，華聯(lián)配備了100名督導(dǎo)員，每名督導(dǎo)員管理6至10家門店，對全國的加盟店進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督，確保加盟店按照華聯(lián)超市統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)開展經(jīng)營活動。2002年，有32家加盟店因達(dá)不到華聯(lián)超市總部的統(tǒng)一要求而被強(qiáng)制摘牌關(guān)閉。另外，華聯(lián)超市大力推行星級門店的達(dá)標(biāo)評選活動，不斷激發(fā)員工對規(guī)范服務(wù)的熱情，促進(jìn)門店的服務(wù)質(zhì)量提高。他們不斷完善“啄木鳥”制度，從社會上聘請了退休人員擔(dān)任“啄木鳥”，監(jiān)督門店的商品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、商品陳列、店容店貌等。這一切表明華聯(lián)決不是單純地追求規(guī)模擴(kuò)張，“做大做強(qiáng)”才是終極目標(biāo)。
去年，華聯(lián)從企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境、財務(wù)會計控制系統(tǒng)和主要控制程序等幾個方面來建立并落實企業(yè)內(nèi)部的控制制度。他們成立的審計委員會，繼續(xù)發(fā)揮積極作用，通過許多深入細(xì)致的調(diào)查分析，堵塞管理漏洞，挖掘管理潛力，為公司節(jié)約了大量費用；更為令人關(guān)注的是，華聯(lián)在2002年新建立了內(nèi)部資金結(jié)算中心。該中心既是整個公司的資金運(yùn)籌部門，又是資金管理部門。通過建立的全國網(wǎng)上銀行，可實現(xiàn)當(dāng)天匯集各地子公司的資金，充分發(fā)揮公司總部的經(jīng)濟(jì)杠桿作用，統(tǒng)一調(diào)劑使用資金，發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)，提高支付能力，確保資金運(yùn)作安全。同時可優(yōu)化貸款結(jié)構(gòu)，節(jié)約利息支出，降低融資成本，使原先分散于各子公司的資金集中由總公司調(diào)度，既保證了資金的安全，又提高了資金的使用效率。據(jù)悉，僅結(jié)算中心成立幾個月來，已使公司減少了幾千萬的貸款。
業(yè)內(nèi)權(quán)威人士分析認(rèn)為，華聯(lián)超市各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)向好，其中一個重要原因就是得益于善用和創(chuàng)新先進(jìn)的現(xiàn)代化技術(shù)支持系統(tǒng)。2002年，華聯(lián)超市委托日本著名商業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)開發(fā)“華聯(lián)超市財務(wù)管理信息系統(tǒng)升級項目”，借助日方專業(yè)機(jī)構(gòu)成熟的技術(shù)力量，全面升級自己的數(shù)字化財務(wù)管理體系，使自己原有的基礎(chǔ)性財務(wù)管理系統(tǒng)躍升為具備強(qiáng)大分析指導(dǎo)功能的多維財務(wù)管理及控制系統(tǒng)，把企業(yè)的科學(xué)管理內(nèi)容用數(shù)字化流程表現(xiàn)出來，實現(xiàn)從企業(yè)簡單財務(wù)會計到管理會計再到智能化財務(wù)控制的演變，最終徹底實現(xiàn)商業(yè)管理智能化，為企業(yè)的發(fā)展提供更多的決策分析依據(jù)。同年，華聯(lián)超市成功開發(fā)了旨在推動無紙化辦公的OA系統(tǒng)，并逐步在全國范圍內(nèi)推廣，構(gòu)建全國溝通網(wǎng)絡(luò)，大大提高了公司的信息溝通速度和決策速度。
尖端人才的匱乏和人才培訓(xùn)的滯后往往是制約零售業(yè)發(fā)展的“通病”。華聯(lián)在這方面卻有自己的獨特“妙方”：通過靈活的“借腦”（聘請顧問）和“造血”（人才引進(jìn)）機(jī)制，不斷提高自己的競爭力。在2002年，華聯(lián)先后聘請3名業(yè)內(nèi)專家擔(dān)任公司獨立董事，并聘請大學(xué)知名教授作為日常經(jīng)營管理顧問；面向全國招聘大專院校的高材生；從社會上引進(jìn)了國際注冊內(nèi)部審計師、中國注冊會計師、中國注冊資產(chǎn)評估師等專業(yè)人才，不斷優(yōu)化公司的管理結(jié)構(gòu)和提高公司的管理水平。目前，擁有大專以上學(xué)歷的人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的33.13％以上，其中有不少是碩士研究生。對人才培訓(xùn)采取理論培訓(xùn)、實地操練、結(jié)對幫帶等多種方式加強(qiáng)培訓(xùn)，甚至選派到國內(nèi)外的知名大學(xué)進(jìn)行深造，建立梯級后備隊伍。（中國商報 王?。?BR>
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本文來源： 華聯(lián)超市經(jīng)營秘訣
