法國家樂福集團董事長兼首席執(zhí)行官：貝鶴能
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長：郭戈平
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：楊啟瑞 張文忠 何金明
主持人：貝鶴能先生知道Carrefour被翻譯成中文的家樂福。這三個中文的字，是什么意思嗎？
貝鶴能：我想是所有家庭都幸福的意思。
主持人：您在超市里面購物的時候，從哪個地方能夠體驗到快樂、幸福？
貝鶴能：當(dāng)然了，我自己就是家樂福的非常好的顧客。我不僅去家樂福，而也去我的競爭對手那里去。商店也不僅是你買東西的場所，也是你的生活場所，是你每日的需求，所以必須為你帶來快樂。到商店購物就像你去看演出，我們每天都要演出，顧客每天評價你，因此最好的方式是每天你自己去購物，檢查你的店。
主持人：我們拍了一段短片。在家樂福，中國的家樂福購物的時候的一些具體的體驗，我們看一看，在中國的家樂福購物，會有哪些具體的經(jīng)歷，好不好？
主持人：我想所謂的服務(wù)質(zhì)量，可能會體現(xiàn)在這些比較細枝末節(jié)的地方。比如說我們在家樂福，可能找衛(wèi)生間是一個比較麻煩的事情。家樂福的面積特別大，如果走到最里面的話，突然發(fā)現(xiàn)要上衛(wèi)生間，就必須得走出來，如果買了東西還得先去結(jié)賬，結(jié)賬以后再走到二樓，發(fā)現(xiàn)了衛(wèi)生間。那您覺得中國的家樂福的衛(wèi)生間，應(yīng)該放在什么地方比較合適？
貝鶴能：衛(wèi)生間在哪兒？商場的購物區(qū)以外，在我們商場的出租柜臺的區(qū)域內(nèi)，設(shè)有廁所。如果你需要的話，也許你必須跑一百米，但是我想這是最遠的距離了。因為我們在不同的方位都有廁所。
主持人：還有一個另外的細節(jié)，根據(jù)我們鏡頭反映出來的情況，好像是最新鮮的牛奶被擺放在貨架的最里面，這是為什么呢？
貝鶴能：當(dāng)你銷售新鮮食品的時候呢，最重要的一點，顧客必須肯定你的貨架上的食品是鮮的。
主持人：這是不是一種具體的營銷策略？
貝鶴能：像你剛才說的我們必須在產(chǎn)品遠沒有到期前，把它拿掉。當(dāng)你把產(chǎn)品拿回家的時候，它一定還有一個保質(zhì)的區(qū)間。這樣我們的產(chǎn)品，在貨架上有一定的保質(zhì)期內(nèi)的，而且也保證，顧客在把產(chǎn)品買回家以后，也有一定的保質(zhì)時間。
主持人：我們請問一位店長，好不好？貨品的擺放，是不是有一定的學(xué)問，有一定的要求？比如說我們大屏幕里放的十六號的牛奶放到前面，十九號的奶放到后面。
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：是的，當(dāng)然是這樣的。就像剛才貝鶴能先生說的，新鮮的品質(zhì)對于我們來說是最重要的。把最短保質(zhì)期的產(chǎn)品，放在最前面，這是我們店里的政策和安排。
主持人：為什么有這樣的政策呢？
貝鶴能：當(dāng)你每天要面對幾萬客戶的情況下，不是一個大問題。但是當(dāng)你面臨每天幾萬客戶的情況下，隨時補充貨架上的產(chǎn)品，將是一個大問題。如何保證貨架上的產(chǎn)品都是新鮮的，沒有舊的商品，在有大量的貨物在貨架上的情況下，當(dāng)然在生鮮超市就沒有這個問題。因為每天只有幾千個顧客，像大賣場最大的問題就是在一天之中，我們要接待上萬的顧客。我們要隨時不斷更新商品。你把最早要過期的商品，放在前面，你就容易檢查出來。即將到期的商品，而且也保證當(dāng)你把商品買回家的時候，還有好多天可以保存。比如說今天是22號，有23號的產(chǎn)品，在貨架的后面有29號的。你就買29號的，因為一天保質(zhì)期是不夠的。最好的是產(chǎn)品的循環(huán)，這個也是一種技術(shù)，在這兒我們不能把所有的詳細的情況講出來。但是我們在供應(yīng)鏈上，我們知道需要的量，我們有自動的訂貨，我們根據(jù)量訂貨，再組織這個供貨鏈。因此顧客來到商店以后，商品也是同一天到商店的。
主持人：有沒有愿意和貝鶴能先生，還有我們在場的這些嘉賓一塊交流的？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：顧客服務(wù)是整個零售業(yè)最關(guān)鍵的部位，競爭最根本的還是服務(wù)，因為價格戰(zhàn)也好，價格競爭，它只是一種手段之一。那么從長遠的競爭來說，應(yīng)該還是服務(wù)的競爭還是永恒的。
主持人：咱們說得具體一點，服務(wù)都體現(xiàn)在哪些方面？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：比如我們舉一個很簡單的例子，顧客在進入賣場的時候，空氣的新鮮度就是給顧客的一個感覺。如果一個商場做得不細的話，空氣不新鮮，顧客的感覺不會很好。那么我覺得抓顧客服務(wù)，應(yīng)該從最基本的，最細的地方去來探討顧客的服務(wù)。
主持人：很多人去家樂福購物，或者去像家樂福的超市購物的時候都會出現(xiàn)，價格標(biāo)簽會精確到分。所以呢，像家樂福這樣的企業(yè)，也被人稱為是一分一分地在掙錢的企業(yè)。貝鶴能先生您認為一分錢，對家樂福來說有多大的意義？
貝鶴能：一分錢意味著許許多多，當(dāng)顧客省了一分錢的時候，認識到這是由于我們家樂福的技術(shù)，給他們節(jié)省的，他們會回到我們家樂福來，讓我們提供更多的服務(wù)。而且客戶節(jié)省的錢多，就越來越多地回到我們家樂福商場。我們賺到大量的錢，我們就繼續(xù)訂購這樣大量的產(chǎn)品，組成這樣一個大的零售企業(yè)，因為我們的毛利非常低，我們有我們的經(jīng)營系統(tǒng)。我們有非常巨大的顧客群體，這樣我們就可以省好多錢。用這些省下來的錢，把我們的商店搞得更現(xiàn)代化。當(dāng)然你說得很對，這并不是幾百萬的問題，這是一分錢的問題。
主持人：在中國很多人習(xí)慣于在超市里做現(xiàn)金支付，而且也未必有那么多的消費者會在乎幾分錢。 所以呢，在做這期節(jié)目之前，很多人都給我反映這樣的情況，他們也想知道貝鶴能先生，您身上經(jīng)常裝多少零錢呢？
貝鶴能：哦，在我身上一分錢都沒有。我既沒有歐元，也沒有硬幣。什么都沒有，我是個窮人。在我兜里我什么都沒帶。
主持人：我看到這位漂亮的小姐，手里舉起了一個硬幣，是嗎？能讓我們再看一看嗎？這是多少錢？
觀眾女：二元。
主持人：還有比這個更小面額的嗎？有幾分錢嗎？
觀眾女：沒有。
主持人：您為什么身上不帶幾分錢呢？這樣在家樂福買東西會很方便。
觀眾女：我也常用信用卡來付款。
貝鶴能：我剛才告訴你了，我們很介意顧客兜里的每一分錢。我們幫他們省每一分錢，當(dāng)然我們也從其中留一小部分給我們自己。
主持人：關(guān)于價格的問題，有一個另外的問題，我們還沒有討論清楚，就是中國人有一句俗話叫“便宜沒好貨”。那么家樂福怎么評價在定低價的時候，又能保證消費者的這種微妙的反饋心理？不會影響到家樂福產(chǎn)品質(zhì)量的形象？
貝鶴能：這是非常重要的一個問題，因為顧客是為價格而來的，但是價格不是一切，價格是與商品的價值息息相關(guān)的。這是永久的聯(lián)系。顧客非常聰明，你不能欺騙他的。這是一個非常大的推動力。他每天都評價你，當(dāng)你賣給他們好價格和好質(zhì)量的東西，他們會滿意。當(dāng)他們滿意的時候，他們還會買更多的商品。什么是最重要的？就是要認識到低價格的操作性，最高程度的高品質(zhì)和信心。什么是最重要的？就是每天顧客對家樂福的忠誠度，那么這也是全世界都通用的游戲規(guī)則。
主持人：大家都沒有類似的體驗？對這些問題，你們是怎么看的？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：其實低價并不意味著品質(zhì)差，其實不光是家樂福，那么像物美，很多超市都是采取低價的一種策略。那么為什么低價呢？并不意味著品質(zhì)差，主要有幾個原因。首先呢，低價的時候，我們賣的都是一些品牌商品，也可能是可口可樂，也可能是寶潔公司的產(chǎn)品，也可能絲寶公司的產(chǎn)品。都是很好的。那么再有一個呢，像這些超市都具有相當(dāng)?shù)纳套u、知名度。因此呢，他們對于其他的非品牌商品，又有一定的保證。那么這樣一來就會使低價和品質(zhì)低劣呢，不會連接在一起。
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：商品的低價取決于成本的控制，作為零售業(yè)，應(yīng)該站在顧客的立場上，去為供貨商也好，從產(chǎn)品的源頭也好，去討得一個最低的價格，我們不是代表我們自己的零售業(yè)在討價還價，我們是代表著整個的消費者的利益，在為顧客討價還價。
貝鶴能：所以你必須提供好的商品，新鮮的商品、最好的價格。我必須說這是一個永久的經(jīng)驗，這是零售業(yè)的生命。這是為什么？我們和好多產(chǎn)品都合作是來找出更高的商品。保證這些商品是具有滿意度的。又證明他們和推薦出他們新的全方位配套的商品，這樣顧客可以在我們的貨架上選擇和比較這些商品和它們的價格。
供貨商代表：談到價格這個問題呢，就不可能不談供應(yīng)商，目前中國競爭的態(tài)勢特別零售業(yè)競爭態(tài)勢也非常緊。我們和家樂福的這種供應(yīng)商之間的談判，包括我們和其他人的談判，我們都是非常艱難的。
主持人：這位供應(yīng)商談到了，他的一些夾雜著快樂和痛苦的感覺?？鞓纺兀且驗橛羞@樣的連鎖超市，他們的銷售量在不斷地增長。痛苦呢，是因為在跟超市談判的時候，他覺得受到了很大的壓力。貝鶴能先生，一般來說家樂福是怎么面對自己的供應(yīng)商的？
貝鶴能：你必須降低你的成本，來保證你的低的價格。這是一個對我們大家的長期的挑戰(zhàn)。支付的少，得到的多。但是說起來容易，做起來難。所以這是我們面臨的壓力，這是來自客戶的壓力，因為客戶給我們施加壓力，客戶會說你應(yīng)該給我更多的東西，而我只想付更少的錢。當(dāng)然客戶來說，這是態(tài)度很正常。他肯定說，你家樂福，必須使我感到更加滿意，因為這是我的錢，我得到什么，你就應(yīng)該給我什么，所以從基本上說，在我的同行之間，這是一個公平的競爭。就是要滿足顧客。現(xiàn)在我們談來自顧客的這種壓力，現(xiàn)在這種壓力來自我們和供應(yīng)商的談判，和供應(yīng)商之間，我認為這會在我們之間，建立起一種雙贏的紐帶關(guān)系。當(dāng)然我們還需要那種能力，去談判我們的產(chǎn)品的價格。當(dāng)然了，來自顧客的壓力呢，我們就不得不把它帶到供應(yīng)商身上，我們要的產(chǎn)品是低價和高品質(zhì)的。再一次重申，供應(yīng)商就需要搞行業(yè)現(xiàn)代化。因為這是一個現(xiàn)代化的經(jīng)濟大環(huán)境，你說這是一種既苦又樂的感覺，確實是這樣。這就是生活，談判與討價還價，充斥在我們每一天的生活當(dāng)中。這就是動力。所以這才是一個公平的談判。公平的談判，并且大家必須是雙贏的談判。因為在整個變化里面，整個的供應(yīng)鏈里面的一個環(huán)節(jié)。沒有賺錢的話，大家都受影響，所以我們共同的目的是使客戶滿意，我與我的同行也展開競爭，當(dāng)然這也是充滿激情的生活。
主持人：貝鶴能先生，您自己做過產(chǎn)品的就是家樂福的采購員嗎？我的意思是您親自跟別人談判過沒有？
貝鶴能：我還記得二十年前我當(dāng)時是一個買手。我跟一個葡萄酒的供應(yīng)商談判，有一種酒的質(zhì)量非常好，但是價格比較高。他說如果用這個價錢賣給你，我就得賠錢。我說，不，我還要那種酒。但是我給你出高一點的價錢，因為一般來說，有一種價錢是剛好進入市場的價錢。我也知道這一家供應(yīng)商，它的質(zhì)量非常好，所以你們能看出來談判并不容易。當(dāng)然談判就像一項運動。當(dāng)然它不是墻角，因為在墻角，你不能跟墻角談判。但是你必須談判，我想這是一個積極的事情。通過談話你有各種各樣的進步。
主持人：很多供應(yīng)商，給我傳遞來這樣的消息，說家樂福跟別人談判的時候，給人這樣一種印象，他們有一個基本的原則，就是要把供應(yīng)商逼到墻角，再給他一點甜頭。一般來說，您跟供應(yīng)商談判的時候，用什么樣的辦法，讓他們一退再退，最后站到墻角去？
貝鶴能：我認為這并不是戰(zhàn)爭，因為戰(zhàn)爭是一種對抗，實際上也是一種探討的合作，因為競爭，不是在零售商和供應(yīng)商之間的。競爭實際上是在供應(yīng)商之間和零售商之間的。你每天必須得爭取做最好的零售商。這就是生活，讓我的假設(shè)如果沒有談判，沒有逼到墻角。我們不能進步，那就成了一個夢想了。有的時候很困難，有時候我們的競爭對手，賣得比我們便宜，我們也得降價。所以對我來說也是一堵墻，也是把我推到了墻角。在這種情況下我就不得不再回到我的供應(yīng)商面前跟他講，我得再重新跟你談?wù)剝r錢。有的時候他同意，有的時候他反對。有的時間，他們給我們做一些解釋工作。有的時候他們就適時創(chuàng)新，出了新產(chǎn)品，我們知道他們的新產(chǎn)品，往往是能夠贏利的。因為在現(xiàn)代的經(jīng)濟之中，創(chuàng)新是很重要的一個環(huán)節(jié)。創(chuàng)新給你帶來價值，創(chuàng)新的產(chǎn)品比舊的產(chǎn)品，也有更多的價值。
主持人：我們現(xiàn)場的這幾位供應(yīng)商。迫不及待地想舉手，我們聽聽他們的說法。
供貨商代表：我們怎么看我們的連鎖企業(yè)，比如因為我們定位是制造企業(yè)，那我們必須找到一個好的主流渠道把我們的產(chǎn)品迅速地分銷下去。所以他對我們選擇，我們也對他進行選擇，剛才講到運動的話，我覺得比如像 沃爾瑪 也好，家樂福也好。它應(yīng)該是一個世界杯，我們之所以擠進去，如果能進去，就正像打入世界杯。你如果連這個門檻都進不去的話，你就永遠進不了主流渠道。你就不可能做一個世界性的品牌。因為它的分售系統(tǒng)很大的，但是對方對你的要求很高，因為家樂福今年跟我們談的最大一個單是2600萬美金。在中國上個月簽的。他跟我們有八個要求，那八個要求使首先很多企業(yè)就被篩選下去了。第一個，你有沒有出口權(quán)。第二個，你有沒有歐盟的配額，你有沒有大規(guī)模制造，你的迅速反應(yīng)能力，你的低成本控制。你是一個很好的產(chǎn)品，它也想贏利的話。它不要你這個產(chǎn)品，它作為一個超市，它覺得它的形象也沒有了。中國賣得這么好，世界賣得這么好的產(chǎn)品，在你的超市見不到。
主持人：謝謝，下一位。
供貨商代表：有這樣一個例子，就是有一次我們接到這樣子一個非常有挑戰(zhàn)性的一個定單。說是我們有一個最簡單的一種推車，嬰兒推車，它的進價要求是要低于6塊美金，它準(zhǔn)備賣9元99美分。那么這個是低于我們進來的原材料的價格。當(dāng)時我們覺得，這個是不可思議的。但是呢，這個定單量很大，告訴我們不低于一百萬輛。如果我們達到了這樣一個價格的話，就可以不低于一百萬輛這樣銷售。
主持人：這就是一般來說的，逼到墻角，再給點甜頭。
供貨商代表：沒錯沒錯。那么這個甜頭很大，所以我們決定迎接這個挑戰(zhàn)。那么我們接了這個定單，但是后來呢，一年當(dāng)中銷售了120多萬輛，我們的利潤比所有的其他的品種都要來得高。毛利超過了25％。
主持人：那你和超市連鎖企業(yè)談判的時候，覺得困難嗎？
供貨商代表：開始覺得非常痛苦。特別是我不能夠感受，家樂福對我們那些要求。
主持人：家樂福給你們提出什么樣的要求？
供貨商代表：他們除了價格低以外，還要求各種各樣的費用。就是說店慶、又是周年慶。又是這個。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平：
從競爭上來講，大家是競爭的。各自都需要有自己的利益，同時大規(guī)模的零售商的這種發(fā)展。對于供應(yīng)商的這種要求，在某種程度上，帶動了工業(yè)的改革、改組，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。而且也促成了大規(guī)模生產(chǎn)商企業(yè)的形成，由于大規(guī)模零售商帶來的大規(guī)模的商品生產(chǎn)的這種需求，使他們提高了勞動效率，同時也淘汰了一些企業(yè)。誰在競爭中最強，誰的效率最高，成本最低，最能適合消費需求，誰就能在市場上站住腳。所以他也淘汰了他的競爭對手，那樣改善了我們整個生產(chǎn)的環(huán)境，同時提高了中國產(chǎn)品在國際市場上的競爭力，在談判上可以針鋒相對。把問題解決在談判桌上，把我們最終的需求定位在滿足顧客的消費需求上，我想這是雙方的一個結(jié)合點。
主持人：好，謝謝謝謝！
貝鶴能：我同意你的觀點，談判不是一切。因為當(dāng)你有合作的時候，有好多事情我們可以一起做，談判是一部分，是世界杯。但是比談判和世界杯更重要的是合作。這種合作帶給雙方長久的利益。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平：
我想我們剛才已經(jīng)討論了消費者的問題。討論了供應(yīng)商的問題，那今天在座還有很多零售企業(yè)，我想貝鶴能先生最近兩年多次到中國來，可見對中國市場是充滿了信心。前一段有媒體報道，說中國市場大概五六年以后，國外的零售商會占據(jù)中國零售市場的60％。中國的大型零售企業(yè)會占到30％，你對這個推斷，你的看法是什么？
貝鶴能：我想這個百分比是不正確的。因為市場取決于顧客，對于顧客來說，他不管是洋品牌，還是本地品牌，主要取決于品牌的質(zhì)量和服務(wù)水平，所以我們覺得，品牌的機會都是均等的。無論是國內(nèi)的還是國外的，我給你講一個故事，當(dāng)我們進入中國市場的時候，當(dāng)時我們已經(jīng)在臺灣省積攢了很多的經(jīng)驗。而且已經(jīng)是臺灣省零售企業(yè)的龍頭了。然后才進入了中國，所以說，我們在進入中國市場之前，已經(jīng)有了一些相關(guān)的經(jīng)驗了。所以說，國際品牌和國內(nèi)品牌，占有率的百分數(shù)，我是不同意的。在中國零售業(yè)有很強的競爭力。又有國際上的零售商參與競爭，所以在家樂福進來的時候，帶來很多先進的技術(shù)和經(jīng)驗。這是一種雙贏的合作。中國的零售企業(yè)已經(jīng)學(xué)習(xí)和復(fù)制了很多家樂福的管理經(jīng)驗，我相信一定會有一些中國方面做得非常出色的零售企業(yè)，從中國人的本質(zhì)來說，他們是非常好的經(jīng)營者，他們在零售業(yè)一定會做得很好的。所以國內(nèi)企業(yè)的競爭，也將是非常激烈的。當(dāng)然我們也有國際的競爭對手，像 沃爾瑪 ，這是一種公開的游戲。所以像你所知道的，我們在世界上三十多個國家，有了我們的商店，我們在歐洲和拉丁美洲都是零售業(yè)的龍頭企業(yè)。我們在世界各地都面臨著競爭，但是我必須說在零售業(yè)沒有什么是永遠獲得的。也沒有什么是永遠失去的。然后我們再帶來其他的先進的技術(shù)。
主持人：我們知道家樂福在全球市場上，按銷售額排名第二，您覺得家樂福在中國，會排名第幾？
貝鶴能：我不知道具體排名第幾。我相信在中國第一名是聯(lián)華。我們可能是外資企業(yè)里頭的第一。我不太清楚這些數(shù)字，我的同事應(yīng)該比我了解得多。我想我們不可能是第一。我覺得這是件好事。因為做第一的話，周圍總是聚集著很多的競爭對手，有當(dāng)?shù)氐母偁帉κ衷谖覀兦邦^，那將對我們是一種挑戰(zhàn)。正像你剛才講到的世界杯一樣，做第一不是最重要的。最重要的是不斷進步。
主持人：在面對比較強大的國際競爭對手的時候，可能很多中國本土的企業(yè)仍然有自己的優(yōu)勢。這一點貝鶴能先生剛才就已經(jīng)提到了。不知道我們現(xiàn)場的這幾位中國的連鎖超市企業(yè)家，覺得自己身上有什么樣的優(yōu)勢？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：零售業(yè)不是很尖端的高科技。它在很多程度上取決于勤勞和好學(xué)，這個非常重要。那比如說我們在深圳，應(yīng)該說深圳這個區(qū)域在零售業(yè)的競爭里面是非常激烈的。我們跟家樂福的南投店，我們最開始是跟家樂福的南投店在一起。有了四年這樣一個競爭的歷史，當(dāng)時家樂福的店長是戴爾頓，戴爾頓店長曾經(jīng)帶著他的主管，站在我們商場門口發(fā)促銷傳單。
主持人：這是您學(xué)到的一招。
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：對我們形成很大的壓力。那么 沃爾瑪 還沒有開業(yè)的時候，它就把招牌做了一個很大的指路牌，做到我們商場門口6米遠的距離， 沃爾瑪 購物廣場向前100米。所以這種競爭的壓力是非常大的。那么我覺得我們通過在競爭當(dāng)中調(diào)整心態(tài)，我覺得最大的受益還是我們。為什么？我認為競爭是促進中國零售業(yè)發(fā)展的根本動力，如果中國的零售業(yè)回避競爭的話，那它就會失去成長的機會。為什么呢？因為我們過去從來沒有面對這樣的競爭。那么現(xiàn)在面對了，那我覺得在這樣的一個競爭里面我們關(guān)鍵是如何把握好中國的零售業(yè)目前處在一個弱的這樣一個地位上，那么外資零售業(yè)處在一個強的地位上。我覺得從辯證的角度上，弱者有強的地方，強者也弱的地方。如果我們跟競爭對手全面地進行實力交戰(zhàn)，那必死無疑。我認為要巧打、智打，是中國零售業(yè)的關(guān)鍵。
主持人：關(guān)鍵這個掌聲，不是表揚您剛才的發(fā)言，是想聽您下邊的發(fā)言，您怎么巧打、怎么智打？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：當(dāng)然這個例子來說，我認為在這樣的一個場合是不太合適的。競爭對手就像一個巨人，全面撲過來的時候，我們應(yīng)該集中我們的所有的優(yōu)勢去打擊對手的一點。而不應(yīng)該全面地迎擊。
主持人：哪一點？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：比如說我舉一個例子，打他頭部的時候，他必然要保護頭部。等他頭部保護了之后。
主持人：對于商場來說，哪算頭部？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：這個應(yīng)該說是交叉式的敏感性的主流商品。
主持人：貝鶴能先生，您覺得哪算頭部？
貝鶴能：沒有一個永久國際性的秘方，沒有一個一成不變的戰(zhàn)略。我們都在同一個基點上，和我們的同行一樣，我們知道中國人的特性，就像我們一樣，我們必須去研究和了解這些特性。再加上我們的技術(shù)，這是一個永久的挑戰(zhàn)。我們所感受的就是，我們每天都在重復(fù)要面對同樣的挑戰(zhàn)、壓力、競爭。而且這個競爭是永無休止的。
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：我想舉一個例子，1995年家樂福進到北京，在超市里面第一次，在超市里面直接烤面包，我們就是從家樂福才看到，才學(xué)來的。那么原來我們可能還要組團，組織一些超市的經(jīng)理人員，到歐洲、到美國學(xué) 沃爾瑪 學(xué)家樂福，現(xiàn)在我們可能把這筆差旅費省下來，那么更多的到我們附近就能看到家樂福，看到 沃爾瑪 。那么我想關(guān)鍵家樂福就是家樂福， 沃爾瑪 就是 沃爾瑪 ，那么每個連鎖企業(yè)都有自己的特點，那么只有有特點的企業(yè)，可能才能長久發(fā)展下去，我們根據(jù)家樂福這種企業(yè)，可能做成差異性經(jīng)營。那么我想順便提一個問題就是最近媒體上已經(jīng)介紹了，家樂福將以折扣連鎖店的形式進入北京，那么這種小規(guī)模的連鎖店，跟目前家樂福在北京的大型綜合超市會不會形成自我的市場競爭？
貝鶴能：就像我剛才講的，我們喜歡競爭，因為在歐洲，不同于美國的是，在美國當(dāng)一家企業(yè)在一個城市非常強大時，另一家企業(yè)，會到另外一個城市去。他們之間要避免直接的競爭，在歐洲不是這樣的。在我們公司內(nèi)部也有競爭，因為你知道在我們集團有三種主要業(yè)態(tài)。第一種是大賣場，我們是世界上第一位的，還有2300個綜合超市、食品超市。然后還有3800家超級折扣店。品牌是迪亞或者叫ED。就像你剛才提到的業(yè)態(tài)，那個業(yè)態(tài)面積較小，商品結(jié)構(gòu)較單一，價格折扣更高，對于顧客來講，它是當(dāng)他們要在附近購物時的另外一個市場。離他們的家非常近，商品結(jié)構(gòu)很單一，只有食品，還有一點雜貨，但是折扣很高，這是另一個業(yè)態(tài)，也是集團。一個非常成功的業(yè)態(tài)。我們在內(nèi)部也有競爭，我們喜歡自由競爭，所以我們有外部的競爭對手和內(nèi)部的競爭對手，滿足消費者不同的需求。
主持人：貝鶴能先生，您對中國企業(yè)，連鎖超市企業(yè)想要迅速發(fā)展，做大做強，有什么建議嗎？
貝鶴能：我想他們對他們的行業(yè)知之甚深，沒有什么真正的建議。我們有同樣的問題和同樣的解決方案。事實上對于零售企業(yè)來說，重要的不是從一個國家到另一個國家，而是在不同的國家，真正取得成功。也許今天在場的中國本地的零售企業(yè)的同事們，明天我會在另外一個國家碰到他們，在亞洲、在歐洲、在拉丁美洲。因為中國人是非常優(yōu)秀的商人，在很多國家你都可以看到有中國人開的商店和超市。他們的反應(yīng)很迅速，適應(yīng)市場很迅速。這樣的基于質(zhì)量的競爭真是讓人很愉快的。我再說一次，真正的挑戰(zhàn)是找到合適的人選。并且培訓(xùn)他們。
主持人：可能我們中國人跟您的理解不太一樣地方，就在于貝鶴能先生特別欣賞中國人可以把店開到世界各地。中國人特別欣賞貝鶴能先生把同一家店開到世界各地。
貝鶴能：如你所知，就像你剛才提到的，家樂福是最國際化的一個零售企業(yè)，它的意思就是說，我們有很長的國際化經(jīng)驗了。零售業(yè)就是關(guān)注細節(jié)，長期不懈地了解顧客的需求。然后適應(yīng)各個不同的國家，要取得成功。在中國，你就是要中國化的，在墨西哥就是墨西哥化的。如此類推，這是基于在各地的經(jīng)驗，是各地員工的經(jīng)驗和責(zé)任，在發(fā)達國家，或者是像中國這樣，高速發(fā)展的國家顧客的需求，是國家進步的強大動力。在過去零售業(yè)只是經(jīng)濟鏈的最后一個環(huán)節(jié)，但是在今天零售業(yè)已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟的動力。因為我們是離顧客最近的，而顧客是現(xiàn)代經(jīng)濟的動力，因為是顧客來決定，他們需要什么樣的產(chǎn)品。他們推動進步。
主持人：郭女士，從您工作的角度上看，您覺得中國的連鎖超市企業(yè)，如果想快步發(fā)展，并且能夠保證自己的質(zhì)量，企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量仍然很高，應(yīng)該注意哪些問題？
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平：零售業(yè)來說，經(jīng)過近十年的發(fā)展，其實取得了很大的進步。初步奠定了一個可以發(fā)展的一個基礎(chǔ)。在這個基礎(chǔ)上呢，我想充分利用我們自己本土的優(yōu)勢，那就是我們對消費者更深的理解和趨勢的把握，以及我們本土管理人員的這種對企業(yè)價值的更深的理解，或者是說他們更能夠從一個企業(yè)主人翁的角度上，運作自己的企業(yè)，包括員工。我想這個都是本土企業(yè)的優(yōu)勢所在，我們需要的是一個開放的心態(tài)，一個更寬松的環(huán)境，這個環(huán)境呢，不光是包括我們政策，還包括各地政府，各地的企業(yè)對于這個行業(yè)的一個關(guān)注，在某種程度上來講，國外的企業(yè)在中國發(fā)展的，它的跨區(qū)域經(jīng)營，在某種程度上，比中國企業(yè)的跨區(qū)域經(jīng)營，還要容易一些。就是中國企業(yè)要做大，我們必須是一個統(tǒng)一的市場，才能夠做大。所以這一點呢，也是需要有一個更加寬松的環(huán)境，那最最重要的，零售業(yè)是一個沒有定居的行業(yè)，沒有誰是最后的贏家，競爭永遠都在繼續(xù)。小企業(yè)可以在競爭中長成大公司，大公司如果不關(guān)注消費者，不積極地進行這個調(diào)整，也會衰落。像凱馬特也就是一個例子。所以我對中國的零售企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該說是充滿了信心，那希望就寄托在我們在座的所有企業(yè)，還有所有的員工身上。
主持人：當(dāng)您面帶微笑地說，對中國的企業(yè)發(fā)展，充滿信心的時候，您身邊的這兩位老總，神色都很嚴(yán)峻。郭女士，是說出了你們的心里話嗎？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：對，因為中國的零售業(yè)需要快速地發(fā)展。但是我覺得快速地里面要有個心態(tài)要端正，就是首先一定要把自己要做強，才能做大。而不是做大了，才來做強。因此大和強之間的辯證關(guān)系一定要注意。
貝鶴能：我完全同意連鎖協(xié)會主席的觀點，非常重要的一件事情，她講到需求是會發(fā)展的。這是一個非常樂觀的觀點。而且也是事實，我們看看五年前的需求，和今天已經(jīng)完全不同了。五年前的世界和今天的世界不是同一個世界了。所以我完全同意，這個樂觀的觀點。她說本土的零售企業(yè)還是小孩子，她太謙虛了。但是這是真正的競爭，是好事情。我要說需求不僅僅會發(fā)展，而且會發(fā)展得非?？臁Ｏ裨陧n國和臺灣省，人們的購買力已經(jīng)接近了西班牙，所以可以講發(fā)展得非?？?。他們的購物習(xí)慣徹底地改變了，如果在此以外，再加上外部的因素，如奧運會，她會完全地改變一個城市，如果你想像2008年的北京，將會是一個完全不同的城市。當(dāng)然零售業(yè)也將會完全不同。本土的零售企業(yè)，在那時不是小孩子了。所有人都將因此受益。因為我們看到了這個國家充滿了活力。我們分享這個樂觀的觀點。因為通常來講，我們確知在一個現(xiàn)代化經(jīng)濟的國家，人們更富裕，這就是購買力。當(dāng)然人們有錢時就會消費，顧客消費的需求會增長。所以沒有理由不持樂觀的觀點。
主持人：我們今天一直都在談同一個話題，就是怎么樣滿足消費者的需求，誰是我們的客戶，我們?yōu)檎l服務(wù)。
貝鶴能：我們看見這個國家，有一個充滿活力的發(fā)展方向，有非常好的樂觀的發(fā)展機會。我們跟大家分享，這個難得的機遇。因為從根本上說，當(dāng)你處在最佳的經(jīng)濟狀況，人們越有錢，就會越有購買能力，這些購買力就會集中在商品消費上。而商品就是需求，就是顧客的增長，所以沒有理由說，我們不樂觀，我們必須努力工作，這就是我們的問題。我們必須努力工作。
主持人：今天我們和貝鶴能先生談了很多連鎖超市如何做成功的經(jīng)驗。那我想給我們留下一個非常突出的印象是，所有的連鎖超市都在努力地迎合消費者的需求。并且在某種程度上，改變著人們對事物固有的看法。我想，這種無微不至的體貼和照顧。在滿足了消費者的同時，也會使我們的連鎖超市們，自己做強做大，這可能也是我們中國的連鎖超市，應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒的地方。我們非常感謝貝鶴能先生，今天能夠來到我們的《對話》演播室和我們分享您的成功經(jīng)驗和您的一些經(jīng)歷，感謝大家！再見！
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長：郭戈平
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：楊啟瑞 張文忠 何金明
主持人：貝鶴能先生知道Carrefour被翻譯成中文的家樂福。這三個中文的字，是什么意思嗎？
貝鶴能：我想是所有家庭都幸福的意思。
主持人：您在超市里面購物的時候，從哪個地方能夠體驗到快樂、幸福？
貝鶴能：當(dāng)然了，我自己就是家樂福的非常好的顧客。我不僅去家樂福，而也去我的競爭對手那里去。商店也不僅是你買東西的場所，也是你的生活場所，是你每日的需求，所以必須為你帶來快樂。到商店購物就像你去看演出，我們每天都要演出，顧客每天評價你，因此最好的方式是每天你自己去購物，檢查你的店。
主持人：我們拍了一段短片。在家樂福，中國的家樂福購物的時候的一些具體的體驗，我們看一看，在中國的家樂福購物，會有哪些具體的經(jīng)歷，好不好？
主持人：我想所謂的服務(wù)質(zhì)量，可能會體現(xiàn)在這些比較細枝末節(jié)的地方。比如說我們在家樂福，可能找衛(wèi)生間是一個比較麻煩的事情。家樂福的面積特別大，如果走到最里面的話，突然發(fā)現(xiàn)要上衛(wèi)生間，就必須得走出來，如果買了東西還得先去結(jié)賬，結(jié)賬以后再走到二樓，發(fā)現(xiàn)了衛(wèi)生間。那您覺得中國的家樂福的衛(wèi)生間，應(yīng)該放在什么地方比較合適？
貝鶴能：衛(wèi)生間在哪兒？商場的購物區(qū)以外，在我們商場的出租柜臺的區(qū)域內(nèi)，設(shè)有廁所。如果你需要的話，也許你必須跑一百米，但是我想這是最遠的距離了。因為我們在不同的方位都有廁所。
主持人：還有一個另外的細節(jié)，根據(jù)我們鏡頭反映出來的情況，好像是最新鮮的牛奶被擺放在貨架的最里面，這是為什么呢？
貝鶴能：當(dāng)你銷售新鮮食品的時候呢，最重要的一點，顧客必須肯定你的貨架上的食品是鮮的。
主持人：這是不是一種具體的營銷策略？
貝鶴能：像你剛才說的我們必須在產(chǎn)品遠沒有到期前，把它拿掉。當(dāng)你把產(chǎn)品拿回家的時候，它一定還有一個保質(zhì)的區(qū)間。這樣我們的產(chǎn)品，在貨架上有一定的保質(zhì)期內(nèi)的，而且也保證，顧客在把產(chǎn)品買回家以后，也有一定的保質(zhì)時間。
主持人：我們請問一位店長，好不好？貨品的擺放，是不是有一定的學(xué)問，有一定的要求？比如說我們大屏幕里放的十六號的牛奶放到前面，十九號的奶放到后面。
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：是的，當(dāng)然是這樣的。就像剛才貝鶴能先生說的，新鮮的品質(zhì)對于我們來說是最重要的。把最短保質(zhì)期的產(chǎn)品，放在最前面，這是我們店里的政策和安排。
主持人：為什么有這樣的政策呢？
貝鶴能：當(dāng)你每天要面對幾萬客戶的情況下，不是一個大問題。但是當(dāng)你面臨每天幾萬客戶的情況下，隨時補充貨架上的產(chǎn)品，將是一個大問題。如何保證貨架上的產(chǎn)品都是新鮮的，沒有舊的商品，在有大量的貨物在貨架上的情況下，當(dāng)然在生鮮超市就沒有這個問題。因為每天只有幾千個顧客，像大賣場最大的問題就是在一天之中，我們要接待上萬的顧客。我們要隨時不斷更新商品。你把最早要過期的商品，放在前面，你就容易檢查出來。即將到期的商品，而且也保證當(dāng)你把商品買回家的時候，還有好多天可以保存。比如說今天是22號，有23號的產(chǎn)品，在貨架的后面有29號的。你就買29號的，因為一天保質(zhì)期是不夠的。最好的是產(chǎn)品的循環(huán)，這個也是一種技術(shù)，在這兒我們不能把所有的詳細的情況講出來。但是我們在供應(yīng)鏈上，我們知道需要的量，我們有自動的訂貨，我們根據(jù)量訂貨，再組織這個供貨鏈。因此顧客來到商店以后，商品也是同一天到商店的。
主持人：有沒有愿意和貝鶴能先生，還有我們在場的這些嘉賓一塊交流的？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：顧客服務(wù)是整個零售業(yè)最關(guān)鍵的部位，競爭最根本的還是服務(wù)，因為價格戰(zhàn)也好，價格競爭，它只是一種手段之一。那么從長遠的競爭來說，應(yīng)該還是服務(wù)的競爭還是永恒的。
主持人：咱們說得具體一點，服務(wù)都體現(xiàn)在哪些方面？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：比如我們舉一個很簡單的例子，顧客在進入賣場的時候，空氣的新鮮度就是給顧客的一個感覺。如果一個商場做得不細的話，空氣不新鮮，顧客的感覺不會很好。那么我覺得抓顧客服務(wù)，應(yīng)該從最基本的，最細的地方去來探討顧客的服務(wù)。
主持人：很多人去家樂福購物，或者去像家樂福的超市購物的時候都會出現(xiàn)，價格標(biāo)簽會精確到分。所以呢，像家樂福這樣的企業(yè)，也被人稱為是一分一分地在掙錢的企業(yè)。貝鶴能先生您認為一分錢，對家樂福來說有多大的意義？
貝鶴能：一分錢意味著許許多多，當(dāng)顧客省了一分錢的時候，認識到這是由于我們家樂福的技術(shù)，給他們節(jié)省的，他們會回到我們家樂福來，讓我們提供更多的服務(wù)。而且客戶節(jié)省的錢多，就越來越多地回到我們家樂福商場。我們賺到大量的錢，我們就繼續(xù)訂購這樣大量的產(chǎn)品，組成這樣一個大的零售企業(yè)，因為我們的毛利非常低，我們有我們的經(jīng)營系統(tǒng)。我們有非常巨大的顧客群體，這樣我們就可以省好多錢。用這些省下來的錢，把我們的商店搞得更現(xiàn)代化。當(dāng)然你說得很對，這并不是幾百萬的問題，這是一分錢的問題。
主持人：在中國很多人習(xí)慣于在超市里做現(xiàn)金支付，而且也未必有那么多的消費者會在乎幾分錢。 所以呢，在做這期節(jié)目之前，很多人都給我反映這樣的情況，他們也想知道貝鶴能先生，您身上經(jīng)常裝多少零錢呢？
貝鶴能：哦，在我身上一分錢都沒有。我既沒有歐元，也沒有硬幣。什么都沒有，我是個窮人。在我兜里我什么都沒帶。
主持人：我看到這位漂亮的小姐，手里舉起了一個硬幣，是嗎？能讓我們再看一看嗎？這是多少錢？
觀眾女：二元。
主持人：還有比這個更小面額的嗎？有幾分錢嗎？
觀眾女：沒有。
主持人：您為什么身上不帶幾分錢呢？這樣在家樂福買東西會很方便。
觀眾女：我也常用信用卡來付款。
貝鶴能：我剛才告訴你了，我們很介意顧客兜里的每一分錢。我們幫他們省每一分錢，當(dāng)然我們也從其中留一小部分給我們自己。
主持人：關(guān)于價格的問題，有一個另外的問題，我們還沒有討論清楚，就是中國人有一句俗話叫“便宜沒好貨”。那么家樂福怎么評價在定低價的時候，又能保證消費者的這種微妙的反饋心理？不會影響到家樂福產(chǎn)品質(zhì)量的形象？
貝鶴能：這是非常重要的一個問題，因為顧客是為價格而來的，但是價格不是一切，價格是與商品的價值息息相關(guān)的。這是永久的聯(lián)系。顧客非常聰明，你不能欺騙他的。這是一個非常大的推動力。他每天都評價你，當(dāng)你賣給他們好價格和好質(zhì)量的東西，他們會滿意。當(dāng)他們滿意的時候，他們還會買更多的商品。什么是最重要的？就是要認識到低價格的操作性，最高程度的高品質(zhì)和信心。什么是最重要的？就是每天顧客對家樂福的忠誠度，那么這也是全世界都通用的游戲規(guī)則。
主持人：大家都沒有類似的體驗？對這些問題，你們是怎么看的？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：其實低價并不意味著品質(zhì)差，其實不光是家樂福，那么像物美，很多超市都是采取低價的一種策略。那么為什么低價呢？并不意味著品質(zhì)差，主要有幾個原因。首先呢，低價的時候，我們賣的都是一些品牌商品，也可能是可口可樂，也可能是寶潔公司的產(chǎn)品，也可能絲寶公司的產(chǎn)品。都是很好的。那么再有一個呢，像這些超市都具有相當(dāng)?shù)纳套u、知名度。因此呢，他們對于其他的非品牌商品，又有一定的保證。那么這樣一來就會使低價和品質(zhì)低劣呢，不會連接在一起。
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：商品的低價取決于成本的控制，作為零售業(yè)，應(yīng)該站在顧客的立場上，去為供貨商也好，從產(chǎn)品的源頭也好，去討得一個最低的價格，我們不是代表我們自己的零售業(yè)在討價還價，我們是代表著整個的消費者的利益，在為顧客討價還價。
貝鶴能：所以你必須提供好的商品，新鮮的商品、最好的價格。我必須說這是一個永久的經(jīng)驗，這是零售業(yè)的生命。這是為什么？我們和好多產(chǎn)品都合作是來找出更高的商品。保證這些商品是具有滿意度的。又證明他們和推薦出他們新的全方位配套的商品，這樣顧客可以在我們的貨架上選擇和比較這些商品和它們的價格。
供貨商代表：談到價格這個問題呢，就不可能不談供應(yīng)商，目前中國競爭的態(tài)勢特別零售業(yè)競爭態(tài)勢也非常緊。我們和家樂福的這種供應(yīng)商之間的談判，包括我們和其他人的談判，我們都是非常艱難的。
主持人：這位供應(yīng)商談到了，他的一些夾雜著快樂和痛苦的感覺?？鞓纺兀且驗橛羞@樣的連鎖超市，他們的銷售量在不斷地增長。痛苦呢，是因為在跟超市談判的時候，他覺得受到了很大的壓力。貝鶴能先生，一般來說家樂福是怎么面對自己的供應(yīng)商的？
貝鶴能：你必須降低你的成本，來保證你的低的價格。這是一個對我們大家的長期的挑戰(zhàn)。支付的少，得到的多。但是說起來容易，做起來難。所以這是我們面臨的壓力，這是來自客戶的壓力，因為客戶給我們施加壓力，客戶會說你應(yīng)該給我更多的東西，而我只想付更少的錢。當(dāng)然客戶來說，這是態(tài)度很正常。他肯定說，你家樂福，必須使我感到更加滿意，因為這是我的錢，我得到什么，你就應(yīng)該給我什么，所以從基本上說，在我的同行之間，這是一個公平的競爭。就是要滿足顧客。現(xiàn)在我們談來自顧客的這種壓力，現(xiàn)在這種壓力來自我們和供應(yīng)商的談判，和供應(yīng)商之間，我認為這會在我們之間，建立起一種雙贏的紐帶關(guān)系。當(dāng)然我們還需要那種能力，去談判我們的產(chǎn)品的價格。當(dāng)然了，來自顧客的壓力呢，我們就不得不把它帶到供應(yīng)商身上，我們要的產(chǎn)品是低價和高品質(zhì)的。再一次重申，供應(yīng)商就需要搞行業(yè)現(xiàn)代化。因為這是一個現(xiàn)代化的經(jīng)濟大環(huán)境，你說這是一種既苦又樂的感覺，確實是這樣。這就是生活，談判與討價還價，充斥在我們每一天的生活當(dāng)中。這就是動力。所以這才是一個公平的談判。公平的談判，并且大家必須是雙贏的談判。因為在整個變化里面，整個的供應(yīng)鏈里面的一個環(huán)節(jié)。沒有賺錢的話，大家都受影響，所以我們共同的目的是使客戶滿意，我與我的同行也展開競爭，當(dāng)然這也是充滿激情的生活。
主持人：貝鶴能先生，您自己做過產(chǎn)品的就是家樂福的采購員嗎？我的意思是您親自跟別人談判過沒有？
貝鶴能：我還記得二十年前我當(dāng)時是一個買手。我跟一個葡萄酒的供應(yīng)商談判，有一種酒的質(zhì)量非常好，但是價格比較高。他說如果用這個價錢賣給你，我就得賠錢。我說，不，我還要那種酒。但是我給你出高一點的價錢，因為一般來說，有一種價錢是剛好進入市場的價錢。我也知道這一家供應(yīng)商，它的質(zhì)量非常好，所以你們能看出來談判并不容易。當(dāng)然談判就像一項運動。當(dāng)然它不是墻角，因為在墻角，你不能跟墻角談判。但是你必須談判，我想這是一個積極的事情。通過談話你有各種各樣的進步。
主持人：很多供應(yīng)商，給我傳遞來這樣的消息，說家樂福跟別人談判的時候，給人這樣一種印象，他們有一個基本的原則，就是要把供應(yīng)商逼到墻角，再給他一點甜頭。一般來說，您跟供應(yīng)商談判的時候，用什么樣的辦法，讓他們一退再退，最后站到墻角去？
貝鶴能：我認為這并不是戰(zhàn)爭，因為戰(zhàn)爭是一種對抗，實際上也是一種探討的合作，因為競爭，不是在零售商和供應(yīng)商之間的。競爭實際上是在供應(yīng)商之間和零售商之間的。你每天必須得爭取做最好的零售商。這就是生活，讓我的假設(shè)如果沒有談判，沒有逼到墻角。我們不能進步，那就成了一個夢想了。有的時候很困難，有時候我們的競爭對手，賣得比我們便宜，我們也得降價。所以對我來說也是一堵墻，也是把我推到了墻角。在這種情況下我就不得不再回到我的供應(yīng)商面前跟他講，我得再重新跟你談?wù)剝r錢。有的時候他同意，有的時候他反對。有的時間，他們給我們做一些解釋工作。有的時候他們就適時創(chuàng)新，出了新產(chǎn)品，我們知道他們的新產(chǎn)品，往往是能夠贏利的。因為在現(xiàn)代的經(jīng)濟之中，創(chuàng)新是很重要的一個環(huán)節(jié)。創(chuàng)新給你帶來價值，創(chuàng)新的產(chǎn)品比舊的產(chǎn)品，也有更多的價值。
主持人：我們現(xiàn)場的這幾位供應(yīng)商。迫不及待地想舉手，我們聽聽他們的說法。
供貨商代表：我們怎么看我們的連鎖企業(yè)，比如因為我們定位是制造企業(yè)，那我們必須找到一個好的主流渠道把我們的產(chǎn)品迅速地分銷下去。所以他對我們選擇，我們也對他進行選擇，剛才講到運動的話，我覺得比如像 沃爾瑪 也好，家樂福也好。它應(yīng)該是一個世界杯，我們之所以擠進去，如果能進去，就正像打入世界杯。你如果連這個門檻都進不去的話，你就永遠進不了主流渠道。你就不可能做一個世界性的品牌。因為它的分售系統(tǒng)很大的，但是對方對你的要求很高，因為家樂福今年跟我們談的最大一個單是2600萬美金。在中國上個月簽的。他跟我們有八個要求，那八個要求使首先很多企業(yè)就被篩選下去了。第一個，你有沒有出口權(quán)。第二個，你有沒有歐盟的配額，你有沒有大規(guī)模制造，你的迅速反應(yīng)能力，你的低成本控制。你是一個很好的產(chǎn)品，它也想贏利的話。它不要你這個產(chǎn)品，它作為一個超市，它覺得它的形象也沒有了。中國賣得這么好，世界賣得這么好的產(chǎn)品，在你的超市見不到。
主持人：謝謝，下一位。
供貨商代表：有這樣一個例子，就是有一次我們接到這樣子一個非常有挑戰(zhàn)性的一個定單。說是我們有一個最簡單的一種推車，嬰兒推車，它的進價要求是要低于6塊美金，它準(zhǔn)備賣9元99美分。那么這個是低于我們進來的原材料的價格。當(dāng)時我們覺得，這個是不可思議的。但是呢，這個定單量很大，告訴我們不低于一百萬輛。如果我們達到了這樣一個價格的話，就可以不低于一百萬輛這樣銷售。
主持人：這就是一般來說的，逼到墻角，再給點甜頭。
供貨商代表：沒錯沒錯。那么這個甜頭很大，所以我們決定迎接這個挑戰(zhàn)。那么我們接了這個定單，但是后來呢，一年當(dāng)中銷售了120多萬輛，我們的利潤比所有的其他的品種都要來得高。毛利超過了25％。
主持人：那你和超市連鎖企業(yè)談判的時候，覺得困難嗎？
供貨商代表：開始覺得非常痛苦。特別是我不能夠感受，家樂福對我們那些要求。
主持人：家樂福給你們提出什么樣的要求？
供貨商代表：他們除了價格低以外，還要求各種各樣的費用。就是說店慶、又是周年慶。又是這個。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平：
從競爭上來講，大家是競爭的。各自都需要有自己的利益，同時大規(guī)模的零售商的這種發(fā)展。對于供應(yīng)商的這種要求，在某種程度上，帶動了工業(yè)的改革、改組，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。而且也促成了大規(guī)模生產(chǎn)商企業(yè)的形成，由于大規(guī)模零售商帶來的大規(guī)模的商品生產(chǎn)的這種需求，使他們提高了勞動效率，同時也淘汰了一些企業(yè)。誰在競爭中最強，誰的效率最高，成本最低，最能適合消費需求，誰就能在市場上站住腳。所以他也淘汰了他的競爭對手，那樣改善了我們整個生產(chǎn)的環(huán)境，同時提高了中國產(chǎn)品在國際市場上的競爭力，在談判上可以針鋒相對。把問題解決在談判桌上，把我們最終的需求定位在滿足顧客的消費需求上，我想這是雙方的一個結(jié)合點。
主持人：好，謝謝謝謝！
貝鶴能：我同意你的觀點，談判不是一切。因為當(dāng)你有合作的時候，有好多事情我們可以一起做，談判是一部分，是世界杯。但是比談判和世界杯更重要的是合作。這種合作帶給雙方長久的利益。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平：
我想我們剛才已經(jīng)討論了消費者的問題。討論了供應(yīng)商的問題，那今天在座還有很多零售企業(yè)，我想貝鶴能先生最近兩年多次到中國來，可見對中國市場是充滿了信心。前一段有媒體報道，說中國市場大概五六年以后，國外的零售商會占據(jù)中國零售市場的60％。中國的大型零售企業(yè)會占到30％，你對這個推斷，你的看法是什么？
貝鶴能：我想這個百分比是不正確的。因為市場取決于顧客，對于顧客來說，他不管是洋品牌，還是本地品牌，主要取決于品牌的質(zhì)量和服務(wù)水平，所以我們覺得，品牌的機會都是均等的。無論是國內(nèi)的還是國外的，我給你講一個故事，當(dāng)我們進入中國市場的時候，當(dāng)時我們已經(jīng)在臺灣省積攢了很多的經(jīng)驗。而且已經(jīng)是臺灣省零售企業(yè)的龍頭了。然后才進入了中國，所以說，我們在進入中國市場之前，已經(jīng)有了一些相關(guān)的經(jīng)驗了。所以說，國際品牌和國內(nèi)品牌，占有率的百分數(shù)，我是不同意的。在中國零售業(yè)有很強的競爭力。又有國際上的零售商參與競爭，所以在家樂福進來的時候，帶來很多先進的技術(shù)和經(jīng)驗。這是一種雙贏的合作。中國的零售企業(yè)已經(jīng)學(xué)習(xí)和復(fù)制了很多家樂福的管理經(jīng)驗，我相信一定會有一些中國方面做得非常出色的零售企業(yè)，從中國人的本質(zhì)來說，他們是非常好的經(jīng)營者，他們在零售業(yè)一定會做得很好的。所以國內(nèi)企業(yè)的競爭，也將是非常激烈的。當(dāng)然我們也有國際的競爭對手，像 沃爾瑪 ，這是一種公開的游戲。所以像你所知道的，我們在世界上三十多個國家，有了我們的商店，我們在歐洲和拉丁美洲都是零售業(yè)的龍頭企業(yè)。我們在世界各地都面臨著競爭，但是我必須說在零售業(yè)沒有什么是永遠獲得的。也沒有什么是永遠失去的。然后我們再帶來其他的先進的技術(shù)。
主持人：我們知道家樂福在全球市場上，按銷售額排名第二，您覺得家樂福在中國，會排名第幾？
貝鶴能：我不知道具體排名第幾。我相信在中國第一名是聯(lián)華。我們可能是外資企業(yè)里頭的第一。我不太清楚這些數(shù)字，我的同事應(yīng)該比我了解得多。我想我們不可能是第一。我覺得這是件好事。因為做第一的話，周圍總是聚集著很多的競爭對手，有當(dāng)?shù)氐母偁帉κ衷谖覀兦邦^，那將對我們是一種挑戰(zhàn)。正像你剛才講到的世界杯一樣，做第一不是最重要的。最重要的是不斷進步。
主持人：在面對比較強大的國際競爭對手的時候，可能很多中國本土的企業(yè)仍然有自己的優(yōu)勢。這一點貝鶴能先生剛才就已經(jīng)提到了。不知道我們現(xiàn)場的這幾位中國的連鎖超市企業(yè)家，覺得自己身上有什么樣的優(yōu)勢？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：零售業(yè)不是很尖端的高科技。它在很多程度上取決于勤勞和好學(xué)，這個非常重要。那比如說我們在深圳，應(yīng)該說深圳這個區(qū)域在零售業(yè)的競爭里面是非常激烈的。我們跟家樂福的南投店，我們最開始是跟家樂福的南投店在一起。有了四年這樣一個競爭的歷史，當(dāng)時家樂福的店長是戴爾頓，戴爾頓店長曾經(jīng)帶著他的主管，站在我們商場門口發(fā)促銷傳單。
主持人：這是您學(xué)到的一招。
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：對我們形成很大的壓力。那么 沃爾瑪 還沒有開業(yè)的時候，它就把招牌做了一個很大的指路牌，做到我們商場門口6米遠的距離， 沃爾瑪 購物廣場向前100米。所以這種競爭的壓力是非常大的。那么我覺得我們通過在競爭當(dāng)中調(diào)整心態(tài)，我覺得最大的受益還是我們。為什么？我認為競爭是促進中國零售業(yè)發(fā)展的根本動力，如果中國的零售業(yè)回避競爭的話，那它就會失去成長的機會。為什么呢？因為我們過去從來沒有面對這樣的競爭。那么現(xiàn)在面對了，那我覺得在這樣的一個競爭里面我們關(guān)鍵是如何把握好中國的零售業(yè)目前處在一個弱的這樣一個地位上，那么外資零售業(yè)處在一個強的地位上。我覺得從辯證的角度上，弱者有強的地方，強者也弱的地方。如果我們跟競爭對手全面地進行實力交戰(zhàn)，那必死無疑。我認為要巧打、智打，是中國零售業(yè)的關(guān)鍵。
主持人：關(guān)鍵這個掌聲，不是表揚您剛才的發(fā)言，是想聽您下邊的發(fā)言，您怎么巧打、怎么智打？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：當(dāng)然這個例子來說，我認為在這樣的一個場合是不太合適的。競爭對手就像一個巨人，全面撲過來的時候，我們應(yīng)該集中我們的所有的優(yōu)勢去打擊對手的一點。而不應(yīng)該全面地迎擊。
主持人：哪一點？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：比如說我舉一個例子，打他頭部的時候，他必然要保護頭部。等他頭部保護了之后。
主持人：對于商場來說，哪算頭部？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：這個應(yīng)該說是交叉式的敏感性的主流商品。
主持人：貝鶴能先生，您覺得哪算頭部？
貝鶴能：沒有一個永久國際性的秘方，沒有一個一成不變的戰(zhàn)略。我們都在同一個基點上，和我們的同行一樣，我們知道中國人的特性，就像我們一樣，我們必須去研究和了解這些特性。再加上我們的技術(shù)，這是一個永久的挑戰(zhàn)。我們所感受的就是，我們每天都在重復(fù)要面對同樣的挑戰(zhàn)、壓力、競爭。而且這個競爭是永無休止的。
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：我想舉一個例子，1995年家樂福進到北京，在超市里面第一次，在超市里面直接烤面包，我們就是從家樂福才看到，才學(xué)來的。那么原來我們可能還要組團，組織一些超市的經(jīng)理人員，到歐洲、到美國學(xué) 沃爾瑪 學(xué)家樂福，現(xiàn)在我們可能把這筆差旅費省下來，那么更多的到我們附近就能看到家樂福，看到 沃爾瑪 。那么我想關(guān)鍵家樂福就是家樂福， 沃爾瑪 就是 沃爾瑪 ，那么每個連鎖企業(yè)都有自己的特點，那么只有有特點的企業(yè)，可能才能長久發(fā)展下去，我們根據(jù)家樂福這種企業(yè)，可能做成差異性經(jīng)營。那么我想順便提一個問題就是最近媒體上已經(jīng)介紹了，家樂福將以折扣連鎖店的形式進入北京，那么這種小規(guī)模的連鎖店，跟目前家樂福在北京的大型綜合超市會不會形成自我的市場競爭？
貝鶴能：就像我剛才講的，我們喜歡競爭，因為在歐洲，不同于美國的是，在美國當(dāng)一家企業(yè)在一個城市非常強大時，另一家企業(yè)，會到另外一個城市去。他們之間要避免直接的競爭，在歐洲不是這樣的。在我們公司內(nèi)部也有競爭，因為你知道在我們集團有三種主要業(yè)態(tài)。第一種是大賣場，我們是世界上第一位的，還有2300個綜合超市、食品超市。然后還有3800家超級折扣店。品牌是迪亞或者叫ED。就像你剛才提到的業(yè)態(tài)，那個業(yè)態(tài)面積較小，商品結(jié)構(gòu)較單一，價格折扣更高，對于顧客來講，它是當(dāng)他們要在附近購物時的另外一個市場。離他們的家非常近，商品結(jié)構(gòu)很單一，只有食品，還有一點雜貨，但是折扣很高，這是另一個業(yè)態(tài)，也是集團。一個非常成功的業(yè)態(tài)。我們在內(nèi)部也有競爭，我們喜歡自由競爭，所以我們有外部的競爭對手和內(nèi)部的競爭對手，滿足消費者不同的需求。
主持人：貝鶴能先生，您對中國企業(yè)，連鎖超市企業(yè)想要迅速發(fā)展，做大做強，有什么建議嗎？
貝鶴能：我想他們對他們的行業(yè)知之甚深，沒有什么真正的建議。我們有同樣的問題和同樣的解決方案。事實上對于零售企業(yè)來說，重要的不是從一個國家到另一個國家，而是在不同的國家，真正取得成功。也許今天在場的中國本地的零售企業(yè)的同事們，明天我會在另外一個國家碰到他們，在亞洲、在歐洲、在拉丁美洲。因為中國人是非常優(yōu)秀的商人，在很多國家你都可以看到有中國人開的商店和超市。他們的反應(yīng)很迅速，適應(yīng)市場很迅速。這樣的基于質(zhì)量的競爭真是讓人很愉快的。我再說一次，真正的挑戰(zhàn)是找到合適的人選。并且培訓(xùn)他們。
主持人：可能我們中國人跟您的理解不太一樣地方，就在于貝鶴能先生特別欣賞中國人可以把店開到世界各地。中國人特別欣賞貝鶴能先生把同一家店開到世界各地。
貝鶴能：如你所知，就像你剛才提到的，家樂福是最國際化的一個零售企業(yè)，它的意思就是說，我們有很長的國際化經(jīng)驗了。零售業(yè)就是關(guān)注細節(jié)，長期不懈地了解顧客的需求。然后適應(yīng)各個不同的國家，要取得成功。在中國，你就是要中國化的，在墨西哥就是墨西哥化的。如此類推，這是基于在各地的經(jīng)驗，是各地員工的經(jīng)驗和責(zé)任，在發(fā)達國家，或者是像中國這樣，高速發(fā)展的國家顧客的需求，是國家進步的強大動力。在過去零售業(yè)只是經(jīng)濟鏈的最后一個環(huán)節(jié)，但是在今天零售業(yè)已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟的動力。因為我們是離顧客最近的，而顧客是現(xiàn)代經(jīng)濟的動力，因為是顧客來決定，他們需要什么樣的產(chǎn)品。他們推動進步。
主持人：郭女士，從您工作的角度上看，您覺得中國的連鎖超市企業(yè)，如果想快步發(fā)展，并且能夠保證自己的質(zhì)量，企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量仍然很高，應(yīng)該注意哪些問題？
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平：零售業(yè)來說，經(jīng)過近十年的發(fā)展，其實取得了很大的進步。初步奠定了一個可以發(fā)展的一個基礎(chǔ)。在這個基礎(chǔ)上呢，我想充分利用我們自己本土的優(yōu)勢，那就是我們對消費者更深的理解和趨勢的把握，以及我們本土管理人員的這種對企業(yè)價值的更深的理解，或者是說他們更能夠從一個企業(yè)主人翁的角度上，運作自己的企業(yè)，包括員工。我想這個都是本土企業(yè)的優(yōu)勢所在，我們需要的是一個開放的心態(tài)，一個更寬松的環(huán)境，這個環(huán)境呢，不光是包括我們政策，還包括各地政府，各地的企業(yè)對于這個行業(yè)的一個關(guān)注，在某種程度上來講，國外的企業(yè)在中國發(fā)展的，它的跨區(qū)域經(jīng)營，在某種程度上，比中國企業(yè)的跨區(qū)域經(jīng)營，還要容易一些。就是中國企業(yè)要做大，我們必須是一個統(tǒng)一的市場，才能夠做大。所以這一點呢，也是需要有一個更加寬松的環(huán)境，那最最重要的，零售業(yè)是一個沒有定居的行業(yè)，沒有誰是最后的贏家，競爭永遠都在繼續(xù)。小企業(yè)可以在競爭中長成大公司，大公司如果不關(guān)注消費者，不積極地進行這個調(diào)整，也會衰落。像凱馬特也就是一個例子。所以我對中國的零售企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該說是充滿了信心，那希望就寄托在我們在座的所有企業(yè)，還有所有的員工身上。
主持人：當(dāng)您面帶微笑地說，對中國的企業(yè)發(fā)展，充滿信心的時候，您身邊的這兩位老總，神色都很嚴(yán)峻。郭女士，是說出了你們的心里話嗎？
國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：對，因為中國的零售業(yè)需要快速地發(fā)展。但是我覺得快速地里面要有個心態(tài)要端正，就是首先一定要把自己要做強，才能做大。而不是做大了，才來做強。因此大和強之間的辯證關(guān)系一定要注意。
貝鶴能：我完全同意連鎖協(xié)會主席的觀點，非常重要的一件事情，她講到需求是會發(fā)展的。這是一個非常樂觀的觀點。而且也是事實，我們看看五年前的需求，和今天已經(jīng)完全不同了。五年前的世界和今天的世界不是同一個世界了。所以我完全同意，這個樂觀的觀點。她說本土的零售企業(yè)還是小孩子，她太謙虛了。但是這是真正的競爭，是好事情。我要說需求不僅僅會發(fā)展，而且會發(fā)展得非?？臁Ｏ裨陧n國和臺灣省，人們的購買力已經(jīng)接近了西班牙，所以可以講發(fā)展得非?？?。他們的購物習(xí)慣徹底地改變了，如果在此以外，再加上外部的因素，如奧運會，她會完全地改變一個城市，如果你想像2008年的北京，將會是一個完全不同的城市。當(dāng)然零售業(yè)也將會完全不同。本土的零售企業(yè)，在那時不是小孩子了。所有人都將因此受益。因為我們看到了這個國家充滿了活力。我們分享這個樂觀的觀點。因為通常來講，我們確知在一個現(xiàn)代化經(jīng)濟的國家，人們更富裕，這就是購買力。當(dāng)然人們有錢時就會消費，顧客消費的需求會增長。所以沒有理由不持樂觀的觀點。
主持人：我們今天一直都在談同一個話題，就是怎么樣滿足消費者的需求，誰是我們的客戶，我們?yōu)檎l服務(wù)。
貝鶴能：我們看見這個國家，有一個充滿活力的發(fā)展方向，有非常好的樂觀的發(fā)展機會。我們跟大家分享，這個難得的機遇。因為從根本上說，當(dāng)你處在最佳的經(jīng)濟狀況，人們越有錢，就會越有購買能力，這些購買力就會集中在商品消費上。而商品就是需求，就是顧客的增長，所以沒有理由說，我們不樂觀，我們必須努力工作，這就是我們的問題。我們必須努力工作。
主持人：今天我們和貝鶴能先生談了很多連鎖超市如何做成功的經(jīng)驗。那我想給我們留下一個非常突出的印象是，所有的連鎖超市都在努力地迎合消費者的需求。并且在某種程度上，改變著人們對事物固有的看法。我想，這種無微不至的體貼和照顧。在滿足了消費者的同時，也會使我們的連鎖超市們，自己做強做大，這可能也是我們中國的連鎖超市，應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒的地方。我們非常感謝貝鶴能先生，今天能夠來到我們的《對話》演播室和我們分享您的成功經(jīng)驗和您的一些經(jīng)歷，感謝大家！再見！
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本文來源： 家樂福董事長貝鶴能談超市經(jīng)營
