又到元旦、春節(jié)期間，各廠家都在利用這個黃金時間醞釀活動。然而，活動離不開基層營銷人員的執(zhí)行，如何才能防止下屬“叛變”，成為考驗營銷老總的試金石。
下屬“叛變”之痛
某白酒銷售公司李總近日很是心煩：又到了策劃元旦、春節(jié)促銷活動時，可自己心中還沒有把握。誰都知道，做白酒營銷，只要抓住了中秋、元旦和春節(jié)三個節(jié)日，就等于抓住了全年銷售的一大半。可是剛剛過去的中秋節(jié)促銷活動好像讓人吃了蒼蠅噎在喉邊，總也無法釋懷。
中秋節(jié)來臨之際，公司形成了以引導經銷商大力度做終端的促銷支持方案，促銷力度前所未有。支持經銷商的政策涉及酒店、團購、名煙名酒店等各個渠道，應該會給公司帶來銷量的快速增加。
然而，臨近中秋節(jié)，并沒有出現銷售額的井噴，只是個別客戶在自己的親自拜訪下有了少量進貨。李總思考自己可能犯了經驗主義的錯誤，便要求市場部迅速檢討促銷方案，總結經驗和教訓，畢竟元旦和春節(jié)的活動還有機會。
看了市場部提交的中秋節(jié)促銷活動執(zhí)行評估報告后，李總的心里即沉重了起來。該報告的第一句話便是：再好的促銷方案，如果得不到強有力的執(zhí)行，一切都是空談。該報告從方案執(zhí)行的各個層面進行了分析，得出的結論是營銷人員不愿意執(zhí)行，經銷商也不愿意執(zhí)行，因為所有的方案執(zhí)行下來對他們沒有任何好處。換句話說，是營銷人員和經銷商對活動執(zhí)行不力，導致了促銷方案的全盤失敗。營銷人員與經銷商站在一起和公司討價還價，營銷人員徹底成了經銷商的代言人。面臨元旦和春節(jié)的促銷活動，同樣的營銷人員和經銷商能執(zhí)行好活動方案么？營銷人員能夠站在公司的角度去和經銷商溝通么？
李總遭遇了下屬的“叛變”行為，令他心中疼痛不已。
筆者在與客戶打交道的過程中，經常碰見上述現象，有時甚至成了企業(yè)整個營銷管理中的最大障礙。筆者將上述現象歸結為下屬“叛變”，這一現象的共同特點是營銷人員站在經銷商的立場上與公司或上級進行談判或博弈，公司對營銷人員失去了控制。
下屬何故“叛變”
員工和市場存在的所有問題，都可以歸結為管理問題。那么，這些基層營銷人員“叛變”的原因是什么呢？經過分析，主要有一下八個方面：
一、營銷人員技能不足，缺乏必要的市場運作思路和方法。如某白酒企業(yè)大部分營銷人員的技能以招商為主，普遍缺乏做市場的技能。在完成招商之后，營銷人員沒有對市場進行調研和分析，完全依靠經銷商提供信息，市場運作也以經銷商為主導。這樣，當經銷商提出某項要求或者公司要求營銷人員與經銷商溝通某些問題時，營銷人員最后往往以客戶的意見或要求為主導，完全成了經銷商的傳話筒。這是典型的下屬“叛變”。
二、營銷人員沒有管理權威。由于營銷人員或企業(yè)的原因，承諾經銷商的銷售政策沒有兌現或沒有及時兌現，造成營銷人員沒有威信，說話沒有分量。營銷人員成了經銷商的出氣筒，在經銷商面前直不起腰板。失信多半是由公司管理造成的，于是，在公司新的政策出臺后，營銷人員自然地要打上一個問號，在傳遞和溝通政策時，也就缺乏必要的底氣。
三、營銷人員工作心態(tài)不正。企業(yè)營銷管理精細度不夠，會給一些心態(tài)不正、心術不正的營銷人員留下“身在曹營心在漢”的機會，這些人員在企業(yè)混水摸魚，拿著企業(yè)的報酬卻干著自己的私活，或者通過和經銷商合作賺取利益。營銷人員已然“叛變”，還怎么能夠有效執(zhí)行公司的政策呢?。?br />
四、市場運作簡單地以經銷商為主導，缺乏對其工作的指導和監(jiān)督。國內經銷商隊伍與制造商隊伍的發(fā)育相比明顯落后是個基本的事實，集中表現在市場運營、方案策劃、隊伍管理等方面。如果企業(yè)和經銷商合作模式過于簡單，在銷售上以經銷商為主導，在費用的使用上管理粗放，資源全部由經銷商掌控，會造成企業(yè)錢沒少出，市場建設卻并沒有達到目標，最后必然帶來營銷人員對經銷商的失控。營銷人員成為經銷商的附庸，自然地“叛變”成了經銷商的代言人。
五、營銷人員工作不稱職。由于營銷人員懶惰、人手不夠、工作條件不具備等各種原因，造成營銷人員對市場基本情況不掌握、不熟悉，營銷人員對市場缺乏必要的操作方案。當營銷人員與經銷商溝通工作時，經銷商提出問題營銷人員無法解答。這種情況下營銷人員自然會按照經銷商的意見向公司反映或要求。營銷人員被迫“叛變”。
六、企業(yè)的戰(zhàn)略沒有能夠有效指導戰(zhàn)術執(zhí)行，或者戰(zhàn)術沒有按照戰(zhàn)略指導來執(zhí)行，或者戰(zhàn)略或戰(zhàn)術本身問題很大。這些都直接造成了營銷人員在實踐中無法執(zhí)行，導致營銷人員“明知不可為而為之”的“盡人事”。企業(yè)管理是一個有機系統(tǒng)，任何一個環(huán)節(jié)的脫節(jié)都會導致基層營銷人員無法執(zhí)行，因此在具體的執(zhí)行上，必然要系統(tǒng)地考慮。
七、企業(yè)變革期。企業(yè)發(fā)展到一定階段后必然面臨變革問題，變革涉及企業(yè)的方方面面，非常復雜。變革的關鍵是人的問題。變革涉及企業(yè)既得利益者與變革者的利益博弈，是漸進式還是激進式，怎么變、哪一部分先變都不能有絲毫的疏忽。企業(yè)變革的事情急不來，需要結合企業(yè)情況進行創(chuàng)新。
八、營銷隊伍的管理文化。文化是個性的東西，不同企業(yè)有不同文化，企業(yè)不同階段也需要不同的文化。當企業(yè)文化不再支持企業(yè)的戰(zhàn)略時，企業(yè)需要重塑文化。上述案例中，李總作為職業(yè)經理人剛剛加盟，需要研究企業(yè)原來的文化，重新確立起新的價值體系，提升員工對政策的執(zhí)行能動性。
六招破解下屬“叛變”
原因找到了，解決方法自然不成問題。員工“叛變”，最終也要通過管理來解決。企業(yè)老總只要深刻分析問題的實質，找到解決問題的原則，肯定會事半功倍，效果應該不會差。
一、把握企業(yè)總體方向，適時適度妥協或強化。有時，適度妥協恰恰是管理的智慧。企業(yè)要確立這樣的判斷標準：沒有好方案，只有執(zhí)行得好的方案。上述案例中，既然企業(yè)隊伍暫時不支撐理想方案的執(zhí)行，營銷人員沒有積極性，公司在制定方案時，就追加對營銷人員的激勵方案，相信“重賞之下，必有勇夫”。同時，對渠道商也進行適度激勵，這樣才能保證方案的有效落地。
企業(yè)對經銷商要采用合適的模式，保障支持的有效性，如將粗放管理模式調整為以企業(yè)為主導或半主導的營銷模式。當前中國經銷商隊伍的現狀決定了企業(yè)在與經銷商的合作模式上，必然要以企業(yè)掌控全部或部分資源為主，而不能簡單地將資源下放給經銷商。
企業(yè)在掌控資源（部分）的前提下，對經銷商進行監(jiān)督和考核，在費用的使用上指向性更強，分解得更細，從而確保市場基礎工作的落實。通過強化企業(yè)的職能，避免營銷人員的“叛變”行為。
二、加強對人才的管理，幫助其做好職業(yè)規(guī)劃，杜絕“身在曹營心在漢”、“出工不出力”等的現象。企業(yè)最寶貴的資源是人才?？煽诳蓸房偛贸Ｕf“如果今夜一把火將可口可樂廠子燒個凈光，明天還可以建立起無數家可口可樂工廠，這就是品牌的力量”，但他忽略了一個更重要的事實，企業(yè)的人才才是企業(yè)能夠戰(zhàn)勝一切的獨一無二的資源。如果沒有合適的人才，可口可樂空有強大品牌，最后也會一敗涂地。因此，企業(yè)高層管理者的首要任務是人力資源管理，幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃?？梢酝ㄟ^員工座談會、私下溝通、總經理信箱等形式，了解員工的想法，幫助員工做好未來的職業(yè)規(guī)劃。同時，還要通過多口管理，避免員工和經銷商私下牟利，如健全市場督察職能，最大程度避免廠家與經銷商一條線打交道的現狀的缺陷等。
三、加強技能方面的指導和培訓，全面提高營銷人員操作技能。營銷人員的技能可以通過培訓、學習等方式不斷提高。學習培訓要日?；?、制度化。企業(yè)應該明確建立崗位職責、績效考核、工作標準等，使員工適應工作要求，強調營銷人員的第一要務就是調研市場、制定方案、執(zhí)行政策、反饋信息。同時，通過內部學習氛圍的營造，提升整個團隊的能力。在營銷隊伍的打造上，有休克魚說、末尾淘汰的狼說、賽馬機制的馬說等各種理念，但無論哪一種理念，最終都涉及一個基本原則：毫不留情地淘汰破壞分子。在隊伍的打造上要大張旗鼓地彰顯樣板的示范作用，打造一個高效執(zhí)行的隊伍，防止員工的“叛變”行為。
四、建立流程和制度，防范對經銷承諾不兌現的問題。作為企業(yè)，要建立規(guī)范的授權制度，嚴密的費用申報、核報流程。杜絕因為人員的變動或某些人員的亂承諾形成遺留問題。同時，建立經銷商問題追蹤制度，嚴防營銷人員亂承諾。企業(yè)要有責任意識，企業(yè)的內部管理問題造成的經銷商損失不能由經銷商來買單。在遺留問題的解決上，要理清一個基本觀念，就是經銷商是在和企業(yè)做生意，企業(yè)是合作主體，而不是營銷人員。因此一切遺留問題最終都是企業(yè)的責任，而不能借口人員變動進行推諉。企業(yè)要言而有信，加強內部管理，健全方案、費用批報流程，樹立管理權威。這樣，就確保了營銷人員在經銷商面前的管理權威。某大型企業(yè)啤酒集團在新營銷人員培訓時，第一內容就是，學習該集團董事長親自頒發(fā)的《營銷人員五條禁令》。該禁令第一條就是“禁止向客戶亂承諾”；同時強硬規(guī)定，任何營銷人員離開原工作崗位時，必須和新人員進行交接，領著新人逐個走訪市場和客戶，并簽訂《市場政策交接書》，明確正在執(zhí)行、已承諾的政策。通過制定和學習《五條禁令》，以及簽訂《市場交接書》，企業(yè)的市場遺留問題大大減少，同時也避免了一些客戶的“乘火打劫”。
五、加強營銷人員職業(yè)道德教育，確立主流企業(yè)文化，防范“叛變”行為。中國的企業(yè)在用人制度總體上都還不完善，很多時候強調人情而忽略法制。外資企業(yè)非常重視員工在原來雇主企業(yè)工作時的表現，并將其作為聘任員工的基本信息。企業(yè)應該教育員工珍惜自己的職業(yè)聲譽，維護自己的職業(yè)信用，不要輕易透支，否則會影響自己的職業(yè)生涯。同時，企業(yè)要建立一套預警機制，對違反職業(yè)道德，“叛變投敵”給企業(yè)造成損失的，依法進行處置，絕不姑息。
六、不斷強化和修正公司的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術，讓營銷人員參與制定各種方案，提高員工執(zhí)行能動性。
讓營銷人員參與制定各種方案，在討論時予以引導和幫助，營銷人員執(zhí)行起來就會有積極性，他們從內心感覺這是自己的事情，必須要做好。企業(yè)的戰(zhàn)略不是一成不變的，當與現行的營銷環(huán)境不相適應時，要及時進行修正，在戰(zhàn)術上更強調其對戰(zhàn)略的支持和保障。
上述六個方面的工作需要企業(yè)管理者領會其實質，在具體環(huán)境中不斷創(chuàng)新，找到解決問題的最佳方案，是所謂管理無定式。管理者要有自省的態(tài)度，下屬的“叛變”行為，大多是由企業(yè)的管理造成的，管理者永遠有責任。把對付下屬“叛變”的過程看做是自己不斷提高管理水平的過程，相信你會成為最優(yōu)秀的那位老總。
下屬“叛變”之痛
某白酒銷售公司李總近日很是心煩：又到了策劃元旦、春節(jié)促銷活動時，可自己心中還沒有把握。誰都知道，做白酒營銷，只要抓住了中秋、元旦和春節(jié)三個節(jié)日，就等于抓住了全年銷售的一大半。可是剛剛過去的中秋節(jié)促銷活動好像讓人吃了蒼蠅噎在喉邊，總也無法釋懷。
中秋節(jié)來臨之際，公司形成了以引導經銷商大力度做終端的促銷支持方案，促銷力度前所未有。支持經銷商的政策涉及酒店、團購、名煙名酒店等各個渠道，應該會給公司帶來銷量的快速增加。
然而，臨近中秋節(jié)，并沒有出現銷售額的井噴，只是個別客戶在自己的親自拜訪下有了少量進貨。李總思考自己可能犯了經驗主義的錯誤，便要求市場部迅速檢討促銷方案，總結經驗和教訓，畢竟元旦和春節(jié)的活動還有機會。
看了市場部提交的中秋節(jié)促銷活動執(zhí)行評估報告后，李總的心里即沉重了起來。該報告的第一句話便是：再好的促銷方案，如果得不到強有力的執(zhí)行，一切都是空談。該報告從方案執(zhí)行的各個層面進行了分析，得出的結論是營銷人員不愿意執(zhí)行，經銷商也不愿意執(zhí)行，因為所有的方案執(zhí)行下來對他們沒有任何好處。換句話說，是營銷人員和經銷商對活動執(zhí)行不力，導致了促銷方案的全盤失敗。營銷人員與經銷商站在一起和公司討價還價，營銷人員徹底成了經銷商的代言人。面臨元旦和春節(jié)的促銷活動，同樣的營銷人員和經銷商能執(zhí)行好活動方案么？營銷人員能夠站在公司的角度去和經銷商溝通么？
李總遭遇了下屬的“叛變”行為，令他心中疼痛不已。
筆者在與客戶打交道的過程中，經常碰見上述現象，有時甚至成了企業(yè)整個營銷管理中的最大障礙。筆者將上述現象歸結為下屬“叛變”，這一現象的共同特點是營銷人員站在經銷商的立場上與公司或上級進行談判或博弈，公司對營銷人員失去了控制。
下屬何故“叛變”
員工和市場存在的所有問題，都可以歸結為管理問題。那么，這些基層營銷人員“叛變”的原因是什么呢？經過分析，主要有一下八個方面：
一、營銷人員技能不足，缺乏必要的市場運作思路和方法。如某白酒企業(yè)大部分營銷人員的技能以招商為主，普遍缺乏做市場的技能。在完成招商之后，營銷人員沒有對市場進行調研和分析，完全依靠經銷商提供信息，市場運作也以經銷商為主導。這樣，當經銷商提出某項要求或者公司要求營銷人員與經銷商溝通某些問題時，營銷人員最后往往以客戶的意見或要求為主導，完全成了經銷商的傳話筒。這是典型的下屬“叛變”。
二、營銷人員沒有管理權威。由于營銷人員或企業(yè)的原因，承諾經銷商的銷售政策沒有兌現或沒有及時兌現，造成營銷人員沒有威信，說話沒有分量。營銷人員成了經銷商的出氣筒，在經銷商面前直不起腰板。失信多半是由公司管理造成的，于是，在公司新的政策出臺后，營銷人員自然地要打上一個問號，在傳遞和溝通政策時，也就缺乏必要的底氣。
三、營銷人員工作心態(tài)不正。企業(yè)營銷管理精細度不夠，會給一些心態(tài)不正、心術不正的營銷人員留下“身在曹營心在漢”的機會，這些人員在企業(yè)混水摸魚，拿著企業(yè)的報酬卻干著自己的私活，或者通過和經銷商合作賺取利益。營銷人員已然“叛變”，還怎么能夠有效執(zhí)行公司的政策呢?。?br />
四、市場運作簡單地以經銷商為主導，缺乏對其工作的指導和監(jiān)督。國內經銷商隊伍與制造商隊伍的發(fā)育相比明顯落后是個基本的事實，集中表現在市場運營、方案策劃、隊伍管理等方面。如果企業(yè)和經銷商合作模式過于簡單，在銷售上以經銷商為主導，在費用的使用上管理粗放，資源全部由經銷商掌控，會造成企業(yè)錢沒少出，市場建設卻并沒有達到目標，最后必然帶來營銷人員對經銷商的失控。營銷人員成為經銷商的附庸，自然地“叛變”成了經銷商的代言人。
五、營銷人員工作不稱職。由于營銷人員懶惰、人手不夠、工作條件不具備等各種原因，造成營銷人員對市場基本情況不掌握、不熟悉，營銷人員對市場缺乏必要的操作方案。當營銷人員與經銷商溝通工作時，經銷商提出問題營銷人員無法解答。這種情況下營銷人員自然會按照經銷商的意見向公司反映或要求。營銷人員被迫“叛變”。
六、企業(yè)的戰(zhàn)略沒有能夠有效指導戰(zhàn)術執(zhí)行，或者戰(zhàn)術沒有按照戰(zhàn)略指導來執(zhí)行，或者戰(zhàn)略或戰(zhàn)術本身問題很大。這些都直接造成了營銷人員在實踐中無法執(zhí)行，導致營銷人員“明知不可為而為之”的“盡人事”。企業(yè)管理是一個有機系統(tǒng)，任何一個環(huán)節(jié)的脫節(jié)都會導致基層營銷人員無法執(zhí)行，因此在具體的執(zhí)行上，必然要系統(tǒng)地考慮。
七、企業(yè)變革期。企業(yè)發(fā)展到一定階段后必然面臨變革問題，變革涉及企業(yè)的方方面面，非常復雜。變革的關鍵是人的問題。變革涉及企業(yè)既得利益者與變革者的利益博弈，是漸進式還是激進式，怎么變、哪一部分先變都不能有絲毫的疏忽。企業(yè)變革的事情急不來，需要結合企業(yè)情況進行創(chuàng)新。
八、營銷隊伍的管理文化。文化是個性的東西，不同企業(yè)有不同文化，企業(yè)不同階段也需要不同的文化。當企業(yè)文化不再支持企業(yè)的戰(zhàn)略時，企業(yè)需要重塑文化。上述案例中，李總作為職業(yè)經理人剛剛加盟，需要研究企業(yè)原來的文化，重新確立起新的價值體系，提升員工對政策的執(zhí)行能動性。
六招破解下屬“叛變”
原因找到了，解決方法自然不成問題。員工“叛變”，最終也要通過管理來解決。企業(yè)老總只要深刻分析問題的實質，找到解決問題的原則，肯定會事半功倍，效果應該不會差。
一、把握企業(yè)總體方向，適時適度妥協或強化。有時，適度妥協恰恰是管理的智慧。企業(yè)要確立這樣的判斷標準：沒有好方案，只有執(zhí)行得好的方案。上述案例中，既然企業(yè)隊伍暫時不支撐理想方案的執(zhí)行，營銷人員沒有積極性，公司在制定方案時，就追加對營銷人員的激勵方案，相信“重賞之下，必有勇夫”。同時，對渠道商也進行適度激勵，這樣才能保證方案的有效落地。
企業(yè)對經銷商要采用合適的模式，保障支持的有效性，如將粗放管理模式調整為以企業(yè)為主導或半主導的營銷模式。當前中國經銷商隊伍的現狀決定了企業(yè)在與經銷商的合作模式上，必然要以企業(yè)掌控全部或部分資源為主，而不能簡單地將資源下放給經銷商。
企業(yè)在掌控資源（部分）的前提下，對經銷商進行監(jiān)督和考核，在費用的使用上指向性更強，分解得更細，從而確保市場基礎工作的落實。通過強化企業(yè)的職能，避免營銷人員的“叛變”行為。
二、加強對人才的管理，幫助其做好職業(yè)規(guī)劃，杜絕“身在曹營心在漢”、“出工不出力”等的現象。企業(yè)最寶貴的資源是人才?？煽诳蓸房偛贸Ｕf“如果今夜一把火將可口可樂廠子燒個凈光，明天還可以建立起無數家可口可樂工廠，這就是品牌的力量”，但他忽略了一個更重要的事實，企業(yè)的人才才是企業(yè)能夠戰(zhàn)勝一切的獨一無二的資源。如果沒有合適的人才，可口可樂空有強大品牌，最后也會一敗涂地。因此，企業(yè)高層管理者的首要任務是人力資源管理，幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃?？梢酝ㄟ^員工座談會、私下溝通、總經理信箱等形式，了解員工的想法，幫助員工做好未來的職業(yè)規(guī)劃。同時，還要通過多口管理，避免員工和經銷商私下牟利，如健全市場督察職能，最大程度避免廠家與經銷商一條線打交道的現狀的缺陷等。
三、加強技能方面的指導和培訓，全面提高營銷人員操作技能。營銷人員的技能可以通過培訓、學習等方式不斷提高。學習培訓要日?；?、制度化。企業(yè)應該明確建立崗位職責、績效考核、工作標準等，使員工適應工作要求，強調營銷人員的第一要務就是調研市場、制定方案、執(zhí)行政策、反饋信息。同時，通過內部學習氛圍的營造，提升整個團隊的能力。在營銷隊伍的打造上，有休克魚說、末尾淘汰的狼說、賽馬機制的馬說等各種理念，但無論哪一種理念，最終都涉及一個基本原則：毫不留情地淘汰破壞分子。在隊伍的打造上要大張旗鼓地彰顯樣板的示范作用，打造一個高效執(zhí)行的隊伍，防止員工的“叛變”行為。
四、建立流程和制度，防范對經銷承諾不兌現的問題。作為企業(yè)，要建立規(guī)范的授權制度，嚴密的費用申報、核報流程。杜絕因為人員的變動或某些人員的亂承諾形成遺留問題。同時，建立經銷商問題追蹤制度，嚴防營銷人員亂承諾。企業(yè)要有責任意識，企業(yè)的內部管理問題造成的經銷商損失不能由經銷商來買單。在遺留問題的解決上，要理清一個基本觀念，就是經銷商是在和企業(yè)做生意，企業(yè)是合作主體，而不是營銷人員。因此一切遺留問題最終都是企業(yè)的責任，而不能借口人員變動進行推諉。企業(yè)要言而有信，加強內部管理，健全方案、費用批報流程，樹立管理權威。這樣，就確保了營銷人員在經銷商面前的管理權威。某大型企業(yè)啤酒集團在新營銷人員培訓時，第一內容就是，學習該集團董事長親自頒發(fā)的《營銷人員五條禁令》。該禁令第一條就是“禁止向客戶亂承諾”；同時強硬規(guī)定，任何營銷人員離開原工作崗位時，必須和新人員進行交接，領著新人逐個走訪市場和客戶，并簽訂《市場政策交接書》，明確正在執(zhí)行、已承諾的政策。通過制定和學習《五條禁令》，以及簽訂《市場交接書》，企業(yè)的市場遺留問題大大減少，同時也避免了一些客戶的“乘火打劫”。
五、加強營銷人員職業(yè)道德教育，確立主流企業(yè)文化，防范“叛變”行為。中國的企業(yè)在用人制度總體上都還不完善，很多時候強調人情而忽略法制。外資企業(yè)非常重視員工在原來雇主企業(yè)工作時的表現，并將其作為聘任員工的基本信息。企業(yè)應該教育員工珍惜自己的職業(yè)聲譽，維護自己的職業(yè)信用，不要輕易透支，否則會影響自己的職業(yè)生涯。同時，企業(yè)要建立一套預警機制，對違反職業(yè)道德，“叛變投敵”給企業(yè)造成損失的，依法進行處置，絕不姑息。
六、不斷強化和修正公司的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術，讓營銷人員參與制定各種方案，提高員工執(zhí)行能動性。
讓營銷人員參與制定各種方案，在討論時予以引導和幫助，營銷人員執(zhí)行起來就會有積極性，他們從內心感覺這是自己的事情，必須要做好。企業(yè)的戰(zhàn)略不是一成不變的，當與現行的營銷環(huán)境不相適應時，要及時進行修正，在戰(zhàn)術上更強調其對戰(zhàn)略的支持和保障。
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本文來源： 下屬“叛變”，營銷老總心中的痛
