匯源曾一度風(fēng)光無(wú)兩。
1992年創(chuàng)立，2000年便以23%的市場(chǎng)份額雄踞果汁產(chǎn)業(yè)榜首，2001年與德隆組建北京匯源，之后順利地從德隆困局中脫身，2007年登陸香港聯(lián)交所，匯源的明天似乎一直很美好，直到那起與可口可樂(lè)之間著名的并購(gòu)案被駁回。
并購(gòu)案從根本上傷了匯源的元?dú)?，之后匯源不斷傳出丑聞，譬如朱新禮侄子擅自售賣匯源商標(biāo)案、欠債難還被追討事件等等，而匯源也很聰明地開(kāi)始低調(diào)，在2012年的新聞版塊，匯源的名字甚少被提及，直到2013年央視招標(biāo)，匯源以3.3999億元拿下第一標(biāo)《星光大道（超級(jí)版）》獨(dú)家冠名權(quán)，至此匯源再次回到人們的視野，大有重整旗鼓再振河山的意思。
為此，匯源接連出拳，其旗下主力產(chǎn)品100%果汁啟用新代言人那英，簽約郭德綱代言新品冰糖葫蘆汁，贊助央視《直通春晚》、《2013春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)》、《經(jīng)濟(jì)半小時(shí)》、《生財(cái)有道》等欄目。
已過(guò)花甲之年的朱新禮一直是個(gè)很看重目標(biāo)的人，2001年統(tǒng)一鮮橙多銷售額超過(guò)10億元大關(guān)之后，匯源迅速跟進(jìn)，推出真鮮橙系列產(chǎn)品，在2003年曾一度超過(guò)統(tǒng)一鮮橙多，朱新禮立刻定下20億元的單品銷售額目標(biāo)，一方面加大馬力生產(chǎn)以攤薄成本，一方面壓低售價(jià)以搶奪市場(chǎng)份額，結(jié)果由于與經(jīng)銷商缺乏溝通導(dǎo)致其準(zhǔn)備不足，之前買進(jìn)大量庫(kù)存的經(jīng)銷商虧了個(gè)底兒掉。
有從匯源離職的老員工曾在天涯社區(qū)揭底說(shuō)，朱新禮的“好高騖遠(yuǎn)、不切實(shí)際”人盡皆知。據(jù)說(shuō)在匯源新品奇異王果面世的第一年，銷售負(fù)責(zé)人制定的當(dāng)年銷售目標(biāo)為2億元，但卻被朱新禮改為12億元，2007年匯源銷售額只有26億元，朱新禮卻將2011年銷售目標(biāo)定為百億元。
可以說(shuō)，從匯源的發(fā)展歷程看，其目標(biāo)一直盯在脫離實(shí)際的銷售額和市場(chǎng)份額上，營(yíng)銷策略甚至戰(zhàn)略一直在脫靶，這直接導(dǎo)致匯源強(qiáng)大的產(chǎn)能一直沒(méi)有通過(guò)合適的營(yíng)銷戰(zhàn)略消化和發(fā)揮出來(lái)。
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失衡
多年來(lái)，匯源的銷售額一直在20多億的瓶頸處徘徊，很難突破，直到2011年總營(yíng)收達(dá)到38.26億元，然而撇除政府補(bǔ)貼，匯源僅賺3690萬(wàn)元。2012年上半年銷售額僅16.9億元，同比減少7.5%，錄得虧損3220萬(wàn)元。事實(shí)上，在可口可樂(lè)并購(gòu)案之前，匯源就陷入“老產(chǎn)品增長(zhǎng)乏力、新產(chǎn)品無(wú)力撐起大局”的尷尬局面。
在匯源的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，細(xì)分產(chǎn)品曾多達(dá)700余個(gè)，除了匯源占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢(shì)的100%果汁之外，其他產(chǎn)品一直沒(méi)有取得理想的銷售成績(jī)，過(guò)度的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)致使匯源營(yíng)銷效率低下，投入巨大但回報(bào)有限，不利于利潤(rùn)提升。在2012年中期報(bào)告中，匯源宣稱將剔除銷量較小的多個(gè)產(chǎn)品品類，“將資源集中于主要產(chǎn)品和主要品牌”，但仍然推出了葡萄和西紅柿等口味產(chǎn)品“以豐富現(xiàn)有的產(chǎn)品組合”。
2011年，匯源的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品百分百果汁在以產(chǎn)品劃分的銷售額中占比為23.1%，到2012年上半年這一比例降至22.4%，銷售額為3.78億元，同比下降10.5%。匯源稱，這是由于銷量減少5.9%及平均售價(jià)下降4.9%所致。匯源寄予厚望的低濃度果汁則從2011年的27.9%降至2012年上半年的22.6%，目前低濃度果汁市場(chǎng)中，可口可樂(lè)、康師傅及統(tǒng)一位居前三。匯源中濃度果汁從31.5%降至20.5%，為3.46億元。匯源坦言，中濃度果汁在期內(nèi)銷量減少了41.1%。受果汁飲料銷量下降影響，以水、茶和含乳飲料為代表的其他產(chǎn)品銷量占比則從17.5%猛增到34.5%。
在匯源內(nèi)部，拓寬產(chǎn)品線被稱為“藍(lán)海戰(zhàn)略”。通過(guò)強(qiáng)力推出許多小眾產(chǎn)品，使其在不同的類別中占據(jù)一定的份額，就單品來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)份額報(bào)表極其好看，但真正的銷售額卻并不高，從整體來(lái)說(shuō)，還拖累了匯源整個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的利潤(rùn)提升以及降低了營(yíng)銷效率。
而且，吊詭的是，匯源一直沒(méi)能從100%果汁的輝煌中走出來(lái)，對(duì)于要加大力度的低濃度果汁市場(chǎng)一直沒(méi)能培育起可以獨(dú)挑大梁的新品，匯源果汁果樂(lè)曾被寄予厚望，然而收益卻并不明顯。
營(yíng)銷策略失當(dāng)
匯源的生產(chǎn)力是毋庸置疑的，2012年上半年，匯源的年制造總產(chǎn)能約為500萬(wàn)噸，銷售額與加工能力極不匹配。上市之后，朱新禮曾一直想調(diào)整營(yíng)銷策略，并在2007年夏進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整，意欲拉動(dòng)銷售。
在朱新禮主導(dǎo)的這場(chǎng)營(yíng)銷變革中，在原來(lái)的銷售大區(qū)之下，較重要的地市都設(shè)立了辦事處，由總公司直接統(tǒng)管，辦事處管理分銷商，并對(duì)分銷商按“高果”、“低果”、“全有”、“奇異王果”和“含乳飲料”五大項(xiàng)目分類管理。但由于分類不清和激勵(lì)措施不當(dāng)導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重，最終的業(yè)績(jī)顯示此次變革并不成功。
與娃哈哈的聯(lián)銷體系相反，匯源和經(jīng)銷商之間的合作并不愉快，在上市之前匯源為了保證一個(gè)好看的銷售額數(shù)字，提高了經(jīng)銷商進(jìn)貨價(jià)格，激起經(jīng)銷商憤怒；在與統(tǒng)一鮮橙多的遭遇戰(zhàn)中，為了搶奪市場(chǎng)份額，匯源未和經(jīng)銷商溝通便降低生產(chǎn)價(jià)格和銷售價(jià)格，使之前以高價(jià)進(jìn)貨的經(jīng)銷商蒙受巨額損失。此外，曾有經(jīng)銷商反映果汁過(guò)期之后，應(yīng)該有的調(diào)貨一直沒(méi)有兌現(xiàn)，由于匯源組織變動(dòng)頻繁，使直接管理經(jīng)銷商的人員在短時(shí)間內(nèi)變了又變，沒(méi)有具體的人員負(fù)責(zé)與經(jīng)銷商進(jìn)行接洽與配合。
除此以外，匯源在傳播策略上也一再失當(dāng)。
比如：奇異王果走的是健康時(shí)尚路線，卻選擇了以憨厚勤勉為主要特征的“許三多”王寶強(qiáng)作為代言人（僅僅是因?yàn)橹煨露Y個(gè)人比較喜歡許三多這個(gè)角色），目標(biāo)群體與代言人之間出現(xiàn)錯(cuò)位，奇異王果要傳達(dá)的品牌形象與代言人形象不符。
再比如，果汁果樂(lè)的主要消費(fèi)群體為追求個(gè)性、時(shí)尚的年輕消費(fèi)者，卻植入到以職場(chǎng)戲、商戰(zhàn)戲、都市情感戲?yàn)橹饕u點(diǎn)的電視劇《浮沉》之中，當(dāng)果汁果樂(lè)黃綠色的瓶子出現(xiàn)在中年演員張嘉譯面前的桌子上，給人的感覺(jué)是要多不搭有多不搭。
以銷量驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷
從匯源的營(yíng)銷策略不難推出其戰(zhàn)略導(dǎo)向，那就是通過(guò)高覆蓋的媒體平臺(tái)、最火的年度偶像以及電視劇傳播品牌，而不是以消費(fèi)者為導(dǎo)向，選擇與目標(biāo)消費(fèi)者特征和需求高度契合的細(xì)分化營(yíng)銷策略。
這種營(yíng)銷戰(zhàn)略的直接后果就是匯源的品牌名稱讓人耳熟能詳，但是除了100%果汁之外，匯源其他產(chǎn)品和品牌的形象極其模糊，這就是新品難以脫穎而出的根本原因。同時(shí)，只注重匯源大品牌的宣傳，而忽視了單一品牌（副品牌）和產(chǎn)品個(gè)性的宣傳，也致使匯源的品牌資源不斷被瓜分和蠶食。
一般來(lái)說(shuō)，在市場(chǎng)營(yíng)銷的過(guò)程中，對(duì)產(chǎn)品要有精確的市場(chǎng)定位、合理的目標(biāo)銷量、一定的風(fēng)險(xiǎn)控制以及具體的服務(wù)規(guī)程，但是匯源旗下產(chǎn)品卻市場(chǎng)定位不清、傳播策略與產(chǎn)品定位不符、目標(biāo)銷量制定脫離實(shí)際、自身營(yíng)銷體系動(dòng)蕩不安、對(duì)經(jīng)銷商體系缺乏安撫和維護(hù)且溝通不暢，一系列問(wèn)題導(dǎo)致匯源只能不斷擠走100%果汁帶來(lái)的利潤(rùn)，卻無(wú)法培育出新的現(xiàn)金奶牛。
如果真的要追根溯源，匯源何以會(huì)出現(xiàn)如此多的問(wèn)題，可口可樂(lè)并購(gòu)案自然是匯源的重大拐點(diǎn)，但是究其根本，卻是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，只不過(guò)匯源的這一拐點(diǎn)使其種種問(wèn)題被放大，成為研究中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)標(biāo)本。
對(duì)于匯源來(lái)說(shuō)，其根本問(wèn)題是民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之間的博弈─不，不應(yīng)當(dāng)稱為博弈，而是關(guān)系，因?yàn)榫吐殬I(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，他們沒(méi)有多少博弈的資本。與娃哈哈不同，在匯源的組織架構(gòu)中有很多副總裁，但是卻個(gè)個(gè)不能獨(dú)擋一面，一方面，每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都迫切地希望提升業(yè)績(jī)來(lái)證明自己，卻無(wú)視投入產(chǎn)出比；另一方面，雖然有諸多副總裁，與娃哈哈宗慶后一人獨(dú)斷類似的是，匯源的關(guān)鍵大事還是朱新禮一人說(shuō)了算。
可以說(shuō)，匯源是朱新禮一人掌管的天下，隨著掌舵者漸漸老去，領(lǐng)導(dǎo)者一般在這時(shí)會(huì)更加不容易信任他人，對(duì)權(quán)力的失去有種恐懼─尤其是有國(guó)美職業(yè)經(jīng)理人奪權(quán)的前車之鑒。曾經(jīng)有人表示：“其實(shí)，私營(yíng)企業(yè)差不多都是這個(gè)架構(gòu)，不管你下面有多少個(gè)部門，但實(shí)際上執(zhí)行的都是總裁一個(gè)人的意志。朱新禮應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)獨(dú)斷的人。”
當(dāng)然，關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，那就是另外一個(gè)故事了。
1992年創(chuàng)立，2000年便以23%的市場(chǎng)份額雄踞果汁產(chǎn)業(yè)榜首，2001年與德隆組建北京匯源，之后順利地從德隆困局中脫身，2007年登陸香港聯(lián)交所，匯源的明天似乎一直很美好，直到那起與可口可樂(lè)之間著名的并購(gòu)案被駁回。
并購(gòu)案從根本上傷了匯源的元?dú)?，之后匯源不斷傳出丑聞，譬如朱新禮侄子擅自售賣匯源商標(biāo)案、欠債難還被追討事件等等，而匯源也很聰明地開(kāi)始低調(diào)，在2012年的新聞版塊，匯源的名字甚少被提及，直到2013年央視招標(biāo)，匯源以3.3999億元拿下第一標(biāo)《星光大道（超級(jí)版）》獨(dú)家冠名權(quán)，至此匯源再次回到人們的視野，大有重整旗鼓再振河山的意思。
為此，匯源接連出拳，其旗下主力產(chǎn)品100%果汁啟用新代言人那英，簽約郭德綱代言新品冰糖葫蘆汁，贊助央視《直通春晚》、《2013春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)》、《經(jīng)濟(jì)半小時(shí)》、《生財(cái)有道》等欄目。
已過(guò)花甲之年的朱新禮一直是個(gè)很看重目標(biāo)的人，2001年統(tǒng)一鮮橙多銷售額超過(guò)10億元大關(guān)之后，匯源迅速跟進(jìn)，推出真鮮橙系列產(chǎn)品，在2003年曾一度超過(guò)統(tǒng)一鮮橙多，朱新禮立刻定下20億元的單品銷售額目標(biāo)，一方面加大馬力生產(chǎn)以攤薄成本，一方面壓低售價(jià)以搶奪市場(chǎng)份額，結(jié)果由于與經(jīng)銷商缺乏溝通導(dǎo)致其準(zhǔn)備不足，之前買進(jìn)大量庫(kù)存的經(jīng)銷商虧了個(gè)底兒掉。
有從匯源離職的老員工曾在天涯社區(qū)揭底說(shuō)，朱新禮的“好高騖遠(yuǎn)、不切實(shí)際”人盡皆知。據(jù)說(shuō)在匯源新品奇異王果面世的第一年，銷售負(fù)責(zé)人制定的當(dāng)年銷售目標(biāo)為2億元，但卻被朱新禮改為12億元，2007年匯源銷售額只有26億元，朱新禮卻將2011年銷售目標(biāo)定為百億元。
可以說(shuō)，從匯源的發(fā)展歷程看，其目標(biāo)一直盯在脫離實(shí)際的銷售額和市場(chǎng)份額上，營(yíng)銷策略甚至戰(zhàn)略一直在脫靶，這直接導(dǎo)致匯源強(qiáng)大的產(chǎn)能一直沒(méi)有通過(guò)合適的營(yíng)銷戰(zhàn)略消化和發(fā)揮出來(lái)。
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失衡
多年來(lái)，匯源的銷售額一直在20多億的瓶頸處徘徊，很難突破，直到2011年總營(yíng)收達(dá)到38.26億元，然而撇除政府補(bǔ)貼，匯源僅賺3690萬(wàn)元。2012年上半年銷售額僅16.9億元，同比減少7.5%，錄得虧損3220萬(wàn)元。事實(shí)上，在可口可樂(lè)并購(gòu)案之前，匯源就陷入“老產(chǎn)品增長(zhǎng)乏力、新產(chǎn)品無(wú)力撐起大局”的尷尬局面。
在匯源的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，細(xì)分產(chǎn)品曾多達(dá)700余個(gè)，除了匯源占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢(shì)的100%果汁之外，其他產(chǎn)品一直沒(méi)有取得理想的銷售成績(jī)，過(guò)度的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)致使匯源營(yíng)銷效率低下，投入巨大但回報(bào)有限，不利于利潤(rùn)提升。在2012年中期報(bào)告中，匯源宣稱將剔除銷量較小的多個(gè)產(chǎn)品品類，“將資源集中于主要產(chǎn)品和主要品牌”，但仍然推出了葡萄和西紅柿等口味產(chǎn)品“以豐富現(xiàn)有的產(chǎn)品組合”。
2011年，匯源的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品百分百果汁在以產(chǎn)品劃分的銷售額中占比為23.1%，到2012年上半年這一比例降至22.4%，銷售額為3.78億元，同比下降10.5%。匯源稱，這是由于銷量減少5.9%及平均售價(jià)下降4.9%所致。匯源寄予厚望的低濃度果汁則從2011年的27.9%降至2012年上半年的22.6%，目前低濃度果汁市場(chǎng)中，可口可樂(lè)、康師傅及統(tǒng)一位居前三。匯源中濃度果汁從31.5%降至20.5%，為3.46億元。匯源坦言，中濃度果汁在期內(nèi)銷量減少了41.1%。受果汁飲料銷量下降影響，以水、茶和含乳飲料為代表的其他產(chǎn)品銷量占比則從17.5%猛增到34.5%。
在匯源內(nèi)部，拓寬產(chǎn)品線被稱為“藍(lán)海戰(zhàn)略”。通過(guò)強(qiáng)力推出許多小眾產(chǎn)品，使其在不同的類別中占據(jù)一定的份額，就單品來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)份額報(bào)表極其好看，但真正的銷售額卻并不高，從整體來(lái)說(shuō)，還拖累了匯源整個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的利潤(rùn)提升以及降低了營(yíng)銷效率。
而且，吊詭的是，匯源一直沒(méi)能從100%果汁的輝煌中走出來(lái)，對(duì)于要加大力度的低濃度果汁市場(chǎng)一直沒(méi)能培育起可以獨(dú)挑大梁的新品，匯源果汁果樂(lè)曾被寄予厚望，然而收益卻并不明顯。
營(yíng)銷策略失當(dāng)
匯源的生產(chǎn)力是毋庸置疑的，2012年上半年，匯源的年制造總產(chǎn)能約為500萬(wàn)噸，銷售額與加工能力極不匹配。上市之后，朱新禮曾一直想調(diào)整營(yíng)銷策略，并在2007年夏進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整，意欲拉動(dòng)銷售。
在朱新禮主導(dǎo)的這場(chǎng)營(yíng)銷變革中，在原來(lái)的銷售大區(qū)之下，較重要的地市都設(shè)立了辦事處，由總公司直接統(tǒng)管，辦事處管理分銷商，并對(duì)分銷商按“高果”、“低果”、“全有”、“奇異王果”和“含乳飲料”五大項(xiàng)目分類管理。但由于分類不清和激勵(lì)措施不當(dāng)導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重，最終的業(yè)績(jī)顯示此次變革并不成功。
與娃哈哈的聯(lián)銷體系相反，匯源和經(jīng)銷商之間的合作并不愉快，在上市之前匯源為了保證一個(gè)好看的銷售額數(shù)字，提高了經(jīng)銷商進(jìn)貨價(jià)格，激起經(jīng)銷商憤怒；在與統(tǒng)一鮮橙多的遭遇戰(zhàn)中，為了搶奪市場(chǎng)份額，匯源未和經(jīng)銷商溝通便降低生產(chǎn)價(jià)格和銷售價(jià)格，使之前以高價(jià)進(jìn)貨的經(jīng)銷商蒙受巨額損失。此外，曾有經(jīng)銷商反映果汁過(guò)期之后，應(yīng)該有的調(diào)貨一直沒(méi)有兌現(xiàn)，由于匯源組織變動(dòng)頻繁，使直接管理經(jīng)銷商的人員在短時(shí)間內(nèi)變了又變，沒(méi)有具體的人員負(fù)責(zé)與經(jīng)銷商進(jìn)行接洽與配合。
除此以外，匯源在傳播策略上也一再失當(dāng)。
比如：奇異王果走的是健康時(shí)尚路線，卻選擇了以憨厚勤勉為主要特征的“許三多”王寶強(qiáng)作為代言人（僅僅是因?yàn)橹煨露Y個(gè)人比較喜歡許三多這個(gè)角色），目標(biāo)群體與代言人之間出現(xiàn)錯(cuò)位，奇異王果要傳達(dá)的品牌形象與代言人形象不符。
再比如，果汁果樂(lè)的主要消費(fèi)群體為追求個(gè)性、時(shí)尚的年輕消費(fèi)者，卻植入到以職場(chǎng)戲、商戰(zhàn)戲、都市情感戲?yàn)橹饕u點(diǎn)的電視劇《浮沉》之中，當(dāng)果汁果樂(lè)黃綠色的瓶子出現(xiàn)在中年演員張嘉譯面前的桌子上，給人的感覺(jué)是要多不搭有多不搭。
以銷量驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷
從匯源的營(yíng)銷策略不難推出其戰(zhàn)略導(dǎo)向，那就是通過(guò)高覆蓋的媒體平臺(tái)、最火的年度偶像以及電視劇傳播品牌，而不是以消費(fèi)者為導(dǎo)向，選擇與目標(biāo)消費(fèi)者特征和需求高度契合的細(xì)分化營(yíng)銷策略。
這種營(yíng)銷戰(zhàn)略的直接后果就是匯源的品牌名稱讓人耳熟能詳，但是除了100%果汁之外，匯源其他產(chǎn)品和品牌的形象極其模糊，這就是新品難以脫穎而出的根本原因。同時(shí)，只注重匯源大品牌的宣傳，而忽視了單一品牌（副品牌）和產(chǎn)品個(gè)性的宣傳，也致使匯源的品牌資源不斷被瓜分和蠶食。
一般來(lái)說(shuō)，在市場(chǎng)營(yíng)銷的過(guò)程中，對(duì)產(chǎn)品要有精確的市場(chǎng)定位、合理的目標(biāo)銷量、一定的風(fēng)險(xiǎn)控制以及具體的服務(wù)規(guī)程，但是匯源旗下產(chǎn)品卻市場(chǎng)定位不清、傳播策略與產(chǎn)品定位不符、目標(biāo)銷量制定脫離實(shí)際、自身營(yíng)銷體系動(dòng)蕩不安、對(duì)經(jīng)銷商體系缺乏安撫和維護(hù)且溝通不暢，一系列問(wèn)題導(dǎo)致匯源只能不斷擠走100%果汁帶來(lái)的利潤(rùn)，卻無(wú)法培育出新的現(xiàn)金奶牛。
如果真的要追根溯源，匯源何以會(huì)出現(xiàn)如此多的問(wèn)題，可口可樂(lè)并購(gòu)案自然是匯源的重大拐點(diǎn)，但是究其根本，卻是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，只不過(guò)匯源的這一拐點(diǎn)使其種種問(wèn)題被放大，成為研究中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)標(biāo)本。
對(duì)于匯源來(lái)說(shuō)，其根本問(wèn)題是民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之間的博弈─不，不應(yīng)當(dāng)稱為博弈，而是關(guān)系，因?yàn)榫吐殬I(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，他們沒(méi)有多少博弈的資本。與娃哈哈不同，在匯源的組織架構(gòu)中有很多副總裁，但是卻個(gè)個(gè)不能獨(dú)擋一面，一方面，每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都迫切地希望提升業(yè)績(jī)來(lái)證明自己，卻無(wú)視投入產(chǎn)出比；另一方面，雖然有諸多副總裁，與娃哈哈宗慶后一人獨(dú)斷類似的是，匯源的關(guān)鍵大事還是朱新禮一人說(shuō)了算。
可以說(shuō)，匯源是朱新禮一人掌管的天下，隨著掌舵者漸漸老去，領(lǐng)導(dǎo)者一般在這時(shí)會(huì)更加不容易信任他人，對(duì)權(quán)力的失去有種恐懼─尤其是有國(guó)美職業(yè)經(jīng)理人奪權(quán)的前車之鑒。曾經(jīng)有人表示：“其實(shí)，私營(yíng)企業(yè)差不多都是這個(gè)架構(gòu)，不管你下面有多少個(gè)部門，但實(shí)際上執(zhí)行的都是總裁一個(gè)人的意志。朱新禮應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)獨(dú)斷的人。”
當(dāng)然，關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，那就是另外一個(gè)故事了。
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本文來(lái)源： 營(yíng)銷戰(zhàn)略脫靶的匯源
