生鮮的自采和自營(yíng)是未來(lái)本土超市的生存根本，是本土超市應(yīng)對(duì)外來(lái)企業(yè)最大的法寶和利器。 生鮮 自采的關(guān)鍵是采購(gòu)的素質(zhì)和監(jiān)控的體制，如果準(zhǔn)備長(zhǎng)久地自營(yíng) 生鮮 ，那么必須建立一個(gè) 生鮮 加工配送中心，并堅(jiān)持實(shí)踐。
生鮮 商品具有極高的集客力，在超市一向扮演龍頭的角色，因此， 生鮮 經(jīng)營(yíng)的好壞對(duì)于超市的成敗起著重大影響。超市經(jīng)營(yíng)者面對(duì) 生鮮 經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的種種問(wèn)題，也希望獲得好的解決方法，好讓自己的超市人氣旺盛、生意興隆。那么，超市的 生鮮 之路到底該怎么走呢?
生鮮經(jīng)營(yíng)方式的選擇
超市的 生鮮 經(jīng)營(yíng)方式和供貨渠道分為三種：一是供應(yīng)商供貨;二是聯(lián)營(yíng)模式;三是自營(yíng)。
一、 供應(yīng)商供貨
這是原來(lái)大部分超市的供貨模式，即由采購(gòu)選擇合適的供應(yīng)商為超市提供 生鮮 商品，并簽定一定期限的供貨合同協(xié)議。
很多超市經(jīng)營(yíng)的初期都依賴供應(yīng)商供貨，供應(yīng)商在貨源、質(zhì)量、數(shù)量、促銷上給予超市大力的支持和配合。但是，當(dāng)超市大打價(jià)格戰(zhàn)，爭(zhēng)搶客流，出現(xiàn)損失毛利、銷售下降、兩敗俱傷的結(jié)局之后，經(jīng)營(yíng)者們開(kāi)始反思：如何能更有效地提升來(lái)客數(shù)，培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度?
他們突然發(fā)現(xiàn) 生鮮 這個(gè)類別是個(gè)重要的突破口，可以通過(guò) 生鮮 商品搶顧客，但是供應(yīng)商的進(jìn)價(jià)很難談得更低， 生鮮 促銷，超市只能自己降價(jià)，因而損失毛利，甚至出現(xiàn)負(fù)毛利。
但是，經(jīng)過(guò)調(diào)研超市就發(fā)現(xiàn)，和菜市場(chǎng)對(duì)比，超市的 生鮮 價(jià)格往往沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，再去批發(fā)市場(chǎng)一看，原來(lái)批發(fā)市場(chǎng)的價(jià)格如此有優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)我們的供應(yīng)商就是從批發(fā)市場(chǎng)拿貨，加上利潤(rùn)再送到超市，超市再加上毛利銷售給顧客。一顆大白菜，要經(jīng)過(guò)菜農(nóng)、蔬菜經(jīng)紀(jì)人、市場(chǎng)大菜販、供貨商、超市至少5個(gè)流通環(huán)節(jié)，層層加價(jià)，最后到達(dá)顧客手中。這樣操作，能吸引來(lái)客嗎?能談忠誠(chéng)度嗎?
因此，超市決定要革命，要取消供應(yīng)商這個(gè)環(huán)節(jié)，重塑形象。那么，由自己操作如何經(jīng)營(yíng)好 生鮮 呢?這成為了困擾超市經(jīng)營(yíng)者的一大難題――超市缺乏專業(yè)的 生鮮 管理人員，還要考慮如何控制損耗，等等。恰好在這個(gè)時(shí)期，一種聯(lián)營(yíng)的方式應(yīng)運(yùn)而生。
二、聯(lián)營(yíng)模式
聯(lián)營(yíng)是指超市將部分 生鮮 食品柜臺(tái)(場(chǎng)地)租賃給聯(lián)營(yíng)商，聯(lián)營(yíng)商以簽訂保底扣點(diǎn)的方式進(jìn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，設(shè)備投入和銷售人員也由聯(lián)營(yíng)商負(fù)責(zé)，超市不承擔(dān)人力成本，不承擔(dān)損耗。這種方式確實(shí)讓連鎖超市的回報(bào)得到了基本保證，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移給了聯(lián)營(yíng)商，但這種 生鮮 聯(lián)營(yíng)的方式一定程度上也限制了超市整體 生鮮 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作能力的提高，使超市基本放棄了在 生鮮 商品選擇、質(zhì)量把關(guān)、定價(jià)、庫(kù)存控制和促銷等方面的主導(dǎo)權(quán)， 生鮮 商品結(jié)構(gòu)管理也會(huì)因此存在混亂和失控的危險(xiǎn)。
每當(dāng)銷售不濟(jì)時(shí)，就會(huì)有聯(lián)營(yíng)商鬧起“減租減息”運(yùn)動(dòng)。同時(shí)，隨著連鎖店鋪的增加，聯(lián)營(yíng)商的投資能力和管控能力也會(huì)面臨挑戰(zhàn)， 生鮮 經(jīng)營(yíng)的賣場(chǎng)氣氛總是達(dá)不到預(yù)期效果。因此，超市經(jīng)營(yíng)者們又想到了自營(yíng)，完全由自己操作和掌控。
三、自營(yíng)
自營(yíng)就是超市直接從市場(chǎng)拿貨，繞過(guò)供貨商，以此減少中間環(huán)節(jié)。對(duì)于國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果選擇 生鮮 自營(yíng)的方式，首先前期就需要對(duì)設(shè)備進(jìn)行不少投入，各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)備都不能少;進(jìn)而又會(huì)遇到現(xiàn)場(chǎng)管理的問(wèn)題，如生產(chǎn)管理、資金周轉(zhuǎn)、庫(kù)存以及損耗控制等，管理功力不到位就會(huì)猶如置身于無(wú)底洞一般，這些難題已經(jīng)足以使連鎖超市在 生鮮 自營(yíng)的選擇面前望而卻步。
讓我們比較一下自營(yíng)的利與弊。
利的方面是：
⒈商品成本低，可以形成低價(jià)形象;
⒉能較好地控制質(zhì)量。
⒊在商品采購(gòu)、定價(jià)方面，有充分的主動(dòng)權(quán) 和靈活性。
弊的方面是：
⒈管理和人員成本高;
?、踩菀桩a(chǎn)生員工腐敗問(wèn)題;
?、橙菀桩a(chǎn)生商品損耗;
⒋須處理 生鮮 分揀和加工的問(wèn)題;
面對(duì)這些利與弊的權(quán)衡，很多中小超市的經(jīng)營(yíng)者們開(kāi)始矛盾，站在十字路口，難以抉擇到底是聯(lián)營(yíng)還是自營(yíng)。我們認(rèn)為， 生鮮 的自采和自營(yíng)是未來(lái)本土超市的生存根本，是本土超市應(yīng)對(duì)外來(lái)企業(yè)最大的法寶和利器。 生鮮 的自采和自營(yíng)能力使超市運(yùn)作更靈活，是衡量超市經(jīng)營(yíng)管理水平的一個(gè)標(biāo)桿。
生鮮 自采自營(yíng)的關(guān)鍵
自采商品的成本較低，尤其是蔬果、蛋類、肉類、豆制品類這些顧客日常必需的商品，通過(guò)自營(yíng)能減少流通環(huán)節(jié)，真正做到讓利予顧客。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了吸引客流，通常也是在這些商品上做文章，自采就會(huì)使我們充分掌握主動(dòng)權(quán)，選擇更合適的源頭地進(jìn)行采購(gòu)，這樣也保證了我們的價(jià)格形象，不會(huì)因此致使顧客流失。所以，大部分超市現(xiàn)在都是靠 生鮮 來(lái)吸引客流，帶動(dòng)其他商品的銷售。一般來(lái)說(shuō)， 生鮮 做得不好，這個(gè)超市就不算成功。
生鮮 自采的關(guān)鍵是采購(gòu)的素質(zhì)和監(jiān)控的體制。有時(shí)市場(chǎng)上的陷阱防不勝防，如果采購(gòu)采回來(lái)的商品有質(zhì)量問(wèn)題，只要不是瀆職，盡量不要要求由采購(gòu)承擔(dān)全部責(zé)任，可以以一個(gè)月為基準(zhǔn)，以每月累計(jì)出現(xiàn)的采購(gòu)事故進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，給予采購(gòu)相應(yīng)壓力，如果某個(gè)月沒(méi)有任何“事故”，也需要給與采購(gòu)相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。
有的超市選擇了自采，但最終以失敗告終，其主要原因是――腐敗!都說(shuō)經(jīng)營(yíng)和管理是密不可分的，但是現(xiàn)在更認(rèn)為是管理在前才能有經(jīng)營(yíng)可談。自采并不可怕，可怕的是沒(méi)有相應(yīng)的規(guī)章制度和考核機(jī)制。比如對(duì)于自采人員的監(jiān)控，首先，應(yīng)該是防損人員、收貨人員或財(cái)務(wù)人員與采購(gòu)共同采購(gòu)商品;其次，要完善自采人員的請(qǐng)款和報(bào)賬程序，且要求及時(shí)報(bào)賬。再比如，對(duì)于自營(yíng)部門，應(yīng)該設(shè)定銷售指標(biāo)和毛利指標(biāo)，內(nèi)部承包指標(biāo)，通過(guò)定期指標(biāo)完成的情況對(duì)部門進(jìn)行考核，設(shè)定獎(jiǎng)懲措施，這樣做既可以調(diào)動(dòng)采購(gòu)的積極性，同時(shí)又給他們壓力，促使他們更準(zhǔn)確地采購(gòu)商品，同時(shí)控制好進(jìn)價(jià)。
自營(yíng)是大勢(shì)所趨，必須做。雖然自營(yíng)的控管確實(shí)比較困難，但是利絕對(duì)大于弊，我們可以邊改革邊調(diào)整，不能因噎廢食。有言道：不自營(yíng)一定死，自營(yíng)不一定死。
筆者現(xiàn)從事零售咨詢工作，由此舉例，我們的一個(gè)委托方――山西盂縣的一家連鎖超市進(jìn)行了蔬菜自營(yíng)試點(diǎn)，超市自己派人到蔬菜基地、批發(fā)市場(chǎng)采購(gòu)，從而大大降低了經(jīng)營(yíng)成本和銷售價(jià)格，取得了良好的效果。比如市場(chǎng)行情為1.20元/斤的土豆，在他們那里只賣0.45元/斤。自進(jìn)行蔬菜自營(yíng)以來(lái)，該超市的銷量同比增加了60%以上。
如果真的準(zhǔn)備長(zhǎng)久地自營(yíng) 生鮮 ，那么下一步就必須建立“ 生鮮 加工配送中心”。目前連鎖超市的 生鮮 經(jīng)營(yíng)模式多以單店相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)為主，隨著連鎖規(guī)模的擴(kuò)大和店鋪的增加， 生鮮 經(jīng)營(yíng)勢(shì)必面臨從單店經(jīng)營(yíng)模式向有 生鮮 加工配送中心支持的模式轉(zhuǎn)移的問(wèn)題。
生鮮 加工配送中心的缺失是當(dāng)前 生鮮 供應(yīng)鏈的最大障礙，也是目前超市 生鮮 經(jīng)營(yíng)模式最大的缺陷之一，它直接影響到和上游自采的配合與協(xié)作程度，也關(guān)系到能否為不斷增加的超市門店提供直接有效的后援支持。 生鮮 加工配送中心的建立和供應(yīng)鏈的完善，可實(shí)現(xiàn)：供貨時(shí)間按照配送計(jì)劃及時(shí)地將商品在開(kāi)店前送抵門店，制定統(tǒng)一的有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，確保連鎖超市整體的價(jià)格形象，集中對(duì)商品進(jìn)行分揀、清潔、加工、分裝，確保商品的鮮度，減少店面的操作環(huán)節(jié)，同時(shí)使各店的商品標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到統(tǒng)一。
通過(guò) 生鮮 加工配送中心的建設(shè)和運(yùn)作，可以對(duì)連鎖企業(yè)內(nèi)部的銷售能力和庫(kù)存進(jìn)行重組，提高門店的 生鮮 產(chǎn)品質(zhì)量控制水平，加強(qiáng)采購(gòu)談判能力。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以多向產(chǎn)地市場(chǎng)采購(gòu)，同時(shí)淘汰一些實(shí)力弱、運(yùn)作不規(guī)范的中小中介商和供應(yīng)商，重建有效的 生鮮 采購(gòu)渠道。這有助于規(guī)范管理，使連鎖超市與供應(yīng)鏈上游的溝通更加順暢，商品采購(gòu)供應(yīng)更有保障。
其次， 生鮮 加工配送中心的建立也有利于投資的合理性。 生鮮 加工設(shè)備一般要占到大型綜合超市總投入的三分之一，合理規(guī)劃這類設(shè)備的投資十分重要。如果建立 生鮮 加工配送中心，大賣場(chǎng)部分前期加工工序設(shè)備可以集中投資，避免設(shè)備過(guò)度投入;而對(duì) 生鮮 現(xiàn)場(chǎng)加工場(chǎng)地不足的小型連鎖店面， 生鮮 加工配送中心可以有效地保持這些店面的 生鮮 經(jīng)營(yíng)品類的規(guī)模和商品的完整性。
第三， 生鮮 加工配送中心的建立有利于 生鮮 商品品質(zhì)、加工和管理的標(biāo)準(zhǔn)化。如果沒(méi)有 生鮮 加工配送中心，各門店分散經(jīng)營(yíng)的 生鮮 區(qū)要建立起統(tǒng)一的 生鮮 產(chǎn)品采購(gòu)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，并且在各店統(tǒng)一執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，存在相當(dāng)?shù)睦щy，管理上也容易出現(xiàn)一些漏洞。建立 生鮮 加工配送中心后，上述的問(wèn)題就會(huì)在加工配送環(huán)節(jié)得到化解，大大減輕單店 生鮮 區(qū)的管理壓力。
最后， 生鮮 經(jīng)營(yíng)的難點(diǎn)之一是損耗問(wèn)題，對(duì)于鮮活易腐產(chǎn)品，合理有效地控制單店產(chǎn)品庫(kù)存量是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒(méi)有 生鮮 加工配送中心的調(diào)控作用，單店的安全庫(kù)存和最低訂貨量很難壓下來(lái)，也很難有效控制和減少連鎖店鋪的存貨和損耗。
總之， 生鮮 加工配送中心可以有效調(diào)控大宗農(nóng)產(chǎn)品物流，以及各連鎖超市 生鮮 區(qū)之間的物流聯(lián)系，并以 生鮮 加工配送中心為核心，向 生鮮 供應(yīng)鏈的上游延伸，最終重新整合 生鮮 產(chǎn)品供求雙方的各種資源，包括資金、設(shè)備、原料、貨源、人員、專業(yè)化管理、信息等等，使投入更為合理和有效。綜上所述， 生鮮 自營(yíng)是大勢(shì)所趨，我們必須在自營(yíng)中學(xué)會(huì) 生鮮 經(jīng)營(yíng)管理能力，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)戰(zhàn)爭(zhēng)。如果不去實(shí)踐，那么永遠(yuǎn)無(wú)法掌握 生鮮 經(jīng)營(yíng)的能力。給那些選擇 生鮮 自營(yíng)的經(jīng)營(yíng)者們一個(gè)忠告：即使前進(jìn)的路上布滿荊棘，我們也要勇敢地走下去，披荊斬棘，因?yàn)楣饷骶驮谇胺?
生鮮 商品具有極高的集客力，在超市一向扮演龍頭的角色，因此， 生鮮 經(jīng)營(yíng)的好壞對(duì)于超市的成敗起著重大影響。超市經(jīng)營(yíng)者面對(duì) 生鮮 經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的種種問(wèn)題，也希望獲得好的解決方法，好讓自己的超市人氣旺盛、生意興隆。那么，超市的 生鮮 之路到底該怎么走呢?
生鮮經(jīng)營(yíng)方式的選擇
超市的 生鮮 經(jīng)營(yíng)方式和供貨渠道分為三種：一是供應(yīng)商供貨;二是聯(lián)營(yíng)模式;三是自營(yíng)。
一、 供應(yīng)商供貨
這是原來(lái)大部分超市的供貨模式，即由采購(gòu)選擇合適的供應(yīng)商為超市提供 生鮮 商品，并簽定一定期限的供貨合同協(xié)議。
很多超市經(jīng)營(yíng)的初期都依賴供應(yīng)商供貨，供應(yīng)商在貨源、質(zhì)量、數(shù)量、促銷上給予超市大力的支持和配合。但是，當(dāng)超市大打價(jià)格戰(zhàn)，爭(zhēng)搶客流，出現(xiàn)損失毛利、銷售下降、兩敗俱傷的結(jié)局之后，經(jīng)營(yíng)者們開(kāi)始反思：如何能更有效地提升來(lái)客數(shù)，培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度?
他們突然發(fā)現(xiàn) 生鮮 這個(gè)類別是個(gè)重要的突破口，可以通過(guò) 生鮮 商品搶顧客，但是供應(yīng)商的進(jìn)價(jià)很難談得更低， 生鮮 促銷，超市只能自己降價(jià)，因而損失毛利，甚至出現(xiàn)負(fù)毛利。
但是，經(jīng)過(guò)調(diào)研超市就發(fā)現(xiàn)，和菜市場(chǎng)對(duì)比，超市的 生鮮 價(jià)格往往沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，再去批發(fā)市場(chǎng)一看，原來(lái)批發(fā)市場(chǎng)的價(jià)格如此有優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)我們的供應(yīng)商就是從批發(fā)市場(chǎng)拿貨，加上利潤(rùn)再送到超市，超市再加上毛利銷售給顧客。一顆大白菜，要經(jīng)過(guò)菜農(nóng)、蔬菜經(jīng)紀(jì)人、市場(chǎng)大菜販、供貨商、超市至少5個(gè)流通環(huán)節(jié)，層層加價(jià)，最后到達(dá)顧客手中。這樣操作，能吸引來(lái)客嗎?能談忠誠(chéng)度嗎?
因此，超市決定要革命，要取消供應(yīng)商這個(gè)環(huán)節(jié)，重塑形象。那么，由自己操作如何經(jīng)營(yíng)好 生鮮 呢?這成為了困擾超市經(jīng)營(yíng)者的一大難題――超市缺乏專業(yè)的 生鮮 管理人員，還要考慮如何控制損耗，等等。恰好在這個(gè)時(shí)期，一種聯(lián)營(yíng)的方式應(yīng)運(yùn)而生。
二、聯(lián)營(yíng)模式
聯(lián)營(yíng)是指超市將部分 生鮮 食品柜臺(tái)(場(chǎng)地)租賃給聯(lián)營(yíng)商，聯(lián)營(yíng)商以簽訂保底扣點(diǎn)的方式進(jìn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，設(shè)備投入和銷售人員也由聯(lián)營(yíng)商負(fù)責(zé)，超市不承擔(dān)人力成本，不承擔(dān)損耗。這種方式確實(shí)讓連鎖超市的回報(bào)得到了基本保證，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移給了聯(lián)營(yíng)商，但這種 生鮮 聯(lián)營(yíng)的方式一定程度上也限制了超市整體 生鮮 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作能力的提高，使超市基本放棄了在 生鮮 商品選擇、質(zhì)量把關(guān)、定價(jià)、庫(kù)存控制和促銷等方面的主導(dǎo)權(quán)， 生鮮 商品結(jié)構(gòu)管理也會(huì)因此存在混亂和失控的危險(xiǎn)。
每當(dāng)銷售不濟(jì)時(shí)，就會(huì)有聯(lián)營(yíng)商鬧起“減租減息”運(yùn)動(dòng)。同時(shí)，隨著連鎖店鋪的增加，聯(lián)營(yíng)商的投資能力和管控能力也會(huì)面臨挑戰(zhàn)， 生鮮 經(jīng)營(yíng)的賣場(chǎng)氣氛總是達(dá)不到預(yù)期效果。因此，超市經(jīng)營(yíng)者們又想到了自營(yíng)，完全由自己操作和掌控。
三、自營(yíng)
自營(yíng)就是超市直接從市場(chǎng)拿貨，繞過(guò)供貨商，以此減少中間環(huán)節(jié)。對(duì)于國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果選擇 生鮮 自營(yíng)的方式，首先前期就需要對(duì)設(shè)備進(jìn)行不少投入，各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)備都不能少;進(jìn)而又會(huì)遇到現(xiàn)場(chǎng)管理的問(wèn)題，如生產(chǎn)管理、資金周轉(zhuǎn)、庫(kù)存以及損耗控制等，管理功力不到位就會(huì)猶如置身于無(wú)底洞一般，這些難題已經(jīng)足以使連鎖超市在 生鮮 自營(yíng)的選擇面前望而卻步。
讓我們比較一下自營(yíng)的利與弊。
利的方面是：
⒈商品成本低，可以形成低價(jià)形象;
⒉能較好地控制質(zhì)量。
⒊在商品采購(gòu)、定價(jià)方面，有充分的主動(dòng)權(quán) 和靈活性。
弊的方面是：
⒈管理和人員成本高;
?、踩菀桩a(chǎn)生員工腐敗問(wèn)題;
?、橙菀桩a(chǎn)生商品損耗;
⒋須處理 生鮮 分揀和加工的問(wèn)題;
面對(duì)這些利與弊的權(quán)衡，很多中小超市的經(jīng)營(yíng)者們開(kāi)始矛盾，站在十字路口，難以抉擇到底是聯(lián)營(yíng)還是自營(yíng)。我們認(rèn)為， 生鮮 的自采和自營(yíng)是未來(lái)本土超市的生存根本，是本土超市應(yīng)對(duì)外來(lái)企業(yè)最大的法寶和利器。 生鮮 的自采和自營(yíng)能力使超市運(yùn)作更靈活，是衡量超市經(jīng)營(yíng)管理水平的一個(gè)標(biāo)桿。
生鮮 自采自營(yíng)的關(guān)鍵
自采商品的成本較低，尤其是蔬果、蛋類、肉類、豆制品類這些顧客日常必需的商品，通過(guò)自營(yíng)能減少流通環(huán)節(jié)，真正做到讓利予顧客。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了吸引客流，通常也是在這些商品上做文章，自采就會(huì)使我們充分掌握主動(dòng)權(quán)，選擇更合適的源頭地進(jìn)行采購(gòu)，這樣也保證了我們的價(jià)格形象，不會(huì)因此致使顧客流失。所以，大部分超市現(xiàn)在都是靠 生鮮 來(lái)吸引客流，帶動(dòng)其他商品的銷售。一般來(lái)說(shuō)， 生鮮 做得不好，這個(gè)超市就不算成功。
生鮮 自采的關(guān)鍵是采購(gòu)的素質(zhì)和監(jiān)控的體制。有時(shí)市場(chǎng)上的陷阱防不勝防，如果采購(gòu)采回來(lái)的商品有質(zhì)量問(wèn)題，只要不是瀆職，盡量不要要求由采購(gòu)承擔(dān)全部責(zé)任，可以以一個(gè)月為基準(zhǔn)，以每月累計(jì)出現(xiàn)的采購(gòu)事故進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，給予采購(gòu)相應(yīng)壓力，如果某個(gè)月沒(méi)有任何“事故”，也需要給與采購(gòu)相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。
有的超市選擇了自采，但最終以失敗告終，其主要原因是――腐敗!都說(shuō)經(jīng)營(yíng)和管理是密不可分的，但是現(xiàn)在更認(rèn)為是管理在前才能有經(jīng)營(yíng)可談。自采并不可怕，可怕的是沒(méi)有相應(yīng)的規(guī)章制度和考核機(jī)制。比如對(duì)于自采人員的監(jiān)控，首先，應(yīng)該是防損人員、收貨人員或財(cái)務(wù)人員與采購(gòu)共同采購(gòu)商品;其次，要完善自采人員的請(qǐng)款和報(bào)賬程序，且要求及時(shí)報(bào)賬。再比如，對(duì)于自營(yíng)部門，應(yīng)該設(shè)定銷售指標(biāo)和毛利指標(biāo)，內(nèi)部承包指標(biāo)，通過(guò)定期指標(biāo)完成的情況對(duì)部門進(jìn)行考核，設(shè)定獎(jiǎng)懲措施，這樣做既可以調(diào)動(dòng)采購(gòu)的積極性，同時(shí)又給他們壓力，促使他們更準(zhǔn)確地采購(gòu)商品，同時(shí)控制好進(jìn)價(jià)。
自營(yíng)是大勢(shì)所趨，必須做。雖然自營(yíng)的控管確實(shí)比較困難，但是利絕對(duì)大于弊，我們可以邊改革邊調(diào)整，不能因噎廢食。有言道：不自營(yíng)一定死，自營(yíng)不一定死。
筆者現(xiàn)從事零售咨詢工作，由此舉例，我們的一個(gè)委托方――山西盂縣的一家連鎖超市進(jìn)行了蔬菜自營(yíng)試點(diǎn)，超市自己派人到蔬菜基地、批發(fā)市場(chǎng)采購(gòu)，從而大大降低了經(jīng)營(yíng)成本和銷售價(jià)格，取得了良好的效果。比如市場(chǎng)行情為1.20元/斤的土豆，在他們那里只賣0.45元/斤。自進(jìn)行蔬菜自營(yíng)以來(lái)，該超市的銷量同比增加了60%以上。
如果真的準(zhǔn)備長(zhǎng)久地自營(yíng) 生鮮 ，那么下一步就必須建立“ 生鮮 加工配送中心”。目前連鎖超市的 生鮮 經(jīng)營(yíng)模式多以單店相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)為主，隨著連鎖規(guī)模的擴(kuò)大和店鋪的增加， 生鮮 經(jīng)營(yíng)勢(shì)必面臨從單店經(jīng)營(yíng)模式向有 生鮮 加工配送中心支持的模式轉(zhuǎn)移的問(wèn)題。
生鮮 加工配送中心的缺失是當(dāng)前 生鮮 供應(yīng)鏈的最大障礙，也是目前超市 生鮮 經(jīng)營(yíng)模式最大的缺陷之一，它直接影響到和上游自采的配合與協(xié)作程度，也關(guān)系到能否為不斷增加的超市門店提供直接有效的后援支持。 生鮮 加工配送中心的建立和供應(yīng)鏈的完善，可實(shí)現(xiàn)：供貨時(shí)間按照配送計(jì)劃及時(shí)地將商品在開(kāi)店前送抵門店，制定統(tǒng)一的有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，確保連鎖超市整體的價(jià)格形象，集中對(duì)商品進(jìn)行分揀、清潔、加工、分裝，確保商品的鮮度，減少店面的操作環(huán)節(jié)，同時(shí)使各店的商品標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到統(tǒng)一。
通過(guò) 生鮮 加工配送中心的建設(shè)和運(yùn)作，可以對(duì)連鎖企業(yè)內(nèi)部的銷售能力和庫(kù)存進(jìn)行重組，提高門店的 生鮮 產(chǎn)品質(zhì)量控制水平，加強(qiáng)采購(gòu)談判能力。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以多向產(chǎn)地市場(chǎng)采購(gòu)，同時(shí)淘汰一些實(shí)力弱、運(yùn)作不規(guī)范的中小中介商和供應(yīng)商，重建有效的 生鮮 采購(gòu)渠道。這有助于規(guī)范管理，使連鎖超市與供應(yīng)鏈上游的溝通更加順暢，商品采購(gòu)供應(yīng)更有保障。
其次， 生鮮 加工配送中心的建立也有利于投資的合理性。 生鮮 加工設(shè)備一般要占到大型綜合超市總投入的三分之一，合理規(guī)劃這類設(shè)備的投資十分重要。如果建立 生鮮 加工配送中心，大賣場(chǎng)部分前期加工工序設(shè)備可以集中投資，避免設(shè)備過(guò)度投入;而對(duì) 生鮮 現(xiàn)場(chǎng)加工場(chǎng)地不足的小型連鎖店面， 生鮮 加工配送中心可以有效地保持這些店面的 生鮮 經(jīng)營(yíng)品類的規(guī)模和商品的完整性。
第三， 生鮮 加工配送中心的建立有利于 生鮮 商品品質(zhì)、加工和管理的標(biāo)準(zhǔn)化。如果沒(méi)有 生鮮 加工配送中心，各門店分散經(jīng)營(yíng)的 生鮮 區(qū)要建立起統(tǒng)一的 生鮮 產(chǎn)品采購(gòu)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，并且在各店統(tǒng)一執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，存在相當(dāng)?shù)睦щy，管理上也容易出現(xiàn)一些漏洞。建立 生鮮 加工配送中心后，上述的問(wèn)題就會(huì)在加工配送環(huán)節(jié)得到化解，大大減輕單店 生鮮 區(qū)的管理壓力。
最后， 生鮮 經(jīng)營(yíng)的難點(diǎn)之一是損耗問(wèn)題，對(duì)于鮮活易腐產(chǎn)品，合理有效地控制單店產(chǎn)品庫(kù)存量是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒(méi)有 生鮮 加工配送中心的調(diào)控作用，單店的安全庫(kù)存和最低訂貨量很難壓下來(lái)，也很難有效控制和減少連鎖店鋪的存貨和損耗。
總之， 生鮮 加工配送中心可以有效調(diào)控大宗農(nóng)產(chǎn)品物流，以及各連鎖超市 生鮮 區(qū)之間的物流聯(lián)系，并以 生鮮 加工配送中心為核心，向 生鮮 供應(yīng)鏈的上游延伸，最終重新整合 生鮮 產(chǎn)品供求雙方的各種資源，包括資金、設(shè)備、原料、貨源、人員、專業(yè)化管理、信息等等，使投入更為合理和有效。綜上所述， 生鮮 自營(yíng)是大勢(shì)所趨，我們必須在自營(yíng)中學(xué)會(huì) 生鮮 經(jīng)營(yíng)管理能力，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)戰(zhàn)爭(zhēng)。如果不去實(shí)踐，那么永遠(yuǎn)無(wú)法掌握 生鮮 經(jīng)營(yíng)的能力。給那些選擇 生鮮 自營(yíng)的經(jīng)營(yíng)者們一個(gè)忠告：即使前進(jìn)的路上布滿荊棘，我們也要勇敢地走下去，披荊斬棘，因?yàn)楣饷骶驮谇胺?
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