經(jīng)濟不振給各行各業(yè)都帶來了較大影響，零售行業(yè)也不例外。雖說日子還得過，柴米油鹽仍離不開超市，但對普通百姓來講，能省則省，誰知道這樣的苦日子還要捱多久呢?不少零售企業(yè)舉步為艱，都在尋找招數(shù)突圍，以擺脫這場危機對自己的影響。
而永輝超市的異軍突起，似乎給黯淡的零售前景帶來了一絲亮光，眾多的零售企業(yè)似乎也看到了生的希望，都想從永輝的經(jīng)營中得到些啟示，撈根救命稻草來擺脫困境。毫無疑問，永輝超市已經(jīng)成為行業(yè)的標桿，而它的絕招，就在于 生鮮 經(jīng)營。
近幾年，永輝挾著它的 生鮮 經(jīng)營絕技，四處出擊，攻城掠地，短短幾年就打遍了大江南北，引起零售界一陣驚呼。2012年5月7日央視市場研究股份有限公司(CTR)公布的中國連鎖百強，永輝成為成長最快的零售企業(yè)。截止至2011年底，永輝超市店面總量為204家，較2010年同比增長31%。據(jù)今年永輝超市一季報顯示，公司實現(xiàn)營業(yè)收入62億元，同比增長47%。
永輝的 生鮮 經(jīng)營，打破了很多所謂的專業(yè)人士的一慣看法：經(jīng)營 生鮮 的主要目的是吸引來客，是不賺錢的。但永輝的老板坦誠分享了的一些數(shù)字顛覆了這一理念：永輝2011年 生鮮 占比為總銷售的50%以上，永輝 生鮮 的毛利在10%以上，永輝 生鮮 產(chǎn)品的價格平均比農(nóng)貿(mào)市場便宜10%，等等。
說點永輝的歷史。2000年開始，永輝把自己定位在做 生鮮 超市，2001年，福州市政府啟動將農(nóng)貿(mào)市場改為超市的“農(nóng)改超”規(guī)劃，永輝順應了這一趨勢，加快了 生鮮 超市的擴張步伐，參與接手改造農(nóng)貿(mào)市場。為中國第一家以新業(yè)態(tài)經(jīng)營農(nóng)貿(mào)超市的模式在行業(yè)內(nèi)起到了標桿作用，被國家七部委譽為中國“農(nóng)改超”的開創(chuàng)者。2009年8月，獲國家商務部批準成功完成股改，公司名稱變更為永輝超市股份有限公司。
許多零售企業(yè)蜂涌而至來永輝學習了一次又一次，希望得到永輝經(jīng)營 生鮮 的秘笈。其實，永輝經(jīng)營 生鮮 的很多方法和策略都是公開的，之所以其它零售企業(yè)學不象，一是因為很多企業(yè)都想吃快餐，企圖通過在永輝走幾圈就能提升自己的經(jīng)營水平，沒有意識到 生鮮 經(jīng)營的系統(tǒng)性和復雜性;二是未能下決心在經(jīng)營 生鮮 的模式上進行創(chuàng)新或變革，或者舍不得進行相應的投入。舍不得孩子套不到狼，人人明白有投入才有產(chǎn)出，但當真正需要投入時，又捂緊了口袋。
一個名不見經(jīng)轉(zhuǎn)的地方民營企業(yè)，其 生鮮 經(jīng)營能在整個中國的零售行業(yè)引起震驚，這對那些擁有多年零售經(jīng)驗，號稱有著先進管理理念、各種高級人才、完善的信息系統(tǒng)、良好的硬件設施的“優(yōu)秀”企業(yè)無疑上了一課。
通過對永輝的學習、研究、分析，本人斗膽總結(jié)一下永輝 生鮮 經(jīng)營方面的一些作法，與大家商榷。
一 以顧客為導向
民以食為天，尤其在中國這個講究吃的國度里，菜藍子關系到老百姓的食品安全和生活品質(zhì)。在菜市場買菜雖然品種多但安全又無法保證，在超市買菜雖然感到安全點，但往往品種不多，價格還較高。正是顧客的這種徘徊和糾結(jié)的消費習慣和消費心理，給永輝提供了表現(xiàn)的機會。
永輝對顧客的消費習慣和消費心里絕對是做過研究的，真正站在了顧客的角度來經(jīng)營自己的生意。對于零售企業(yè)來講，顧客就是一切，沒有客流，神馬都是浮云。雖然每個零售企業(yè)都認為自己很把顧客當回事，但往往只是停留在口頭上或宣傳上。在競爭激烈的今天，重視顧客的唯一檢驗標準就是客流的變化。當你商場的客流在不斷下降時，你還在講你是如何的重視顧客，閉嘴吧!
永輝 生鮮 免費為顧客殺魚;在樓面設有洗手池;停車場免費;海報簡潔清晰，方便查尋;免費班車，等等。其實，這些小巧門大家都懂的，表面功夫都會做。但能真正分析出顧客的需求，通過滿足顧客需求來經(jīng)營生意，永輝無疑做到了這點將并之轉(zhuǎn)化成了生產(chǎn)力。
二 團隊的專業(yè)性
據(jù)說永輝的總部有一個 生鮮 管理部，專家云集。其任務有二，一是研究 生鮮 的經(jīng)營方法;二是為門店提供 生鮮 經(jīng)營方面的指引。
管理部的人都是 生鮮 方面的好手，多數(shù)都是從基層做起來的，比較土，沒有高深的理論知識，不怎么會制作精美的PPT，他們所做的大部分工作叫作“固化傳承”，意思是將自己在 生鮮 方面的知識和經(jīng)驗固化下來，然后手把手地教給門店的同事。
江湖上傳說永輝有本 生鮮 經(jīng)營的秘笈，但江湖人士誰也沒有看到過。所以這些專家們是如何固化他們的知識和經(jīng)驗，至今還是個謎。但眾所周知的是，這些專家們是手把手地在門店培訓員工的，而不是通過PPT或視頻系統(tǒng)這樣的高科技。這些人員的專業(yè)性是不可否認的，他們可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合現(xiàn)在的季節(jié)、氣候，再加上深入到田間地頭的現(xiàn)場調(diào)研，對某種商品在未來數(shù)月的供需情況及價格進行預估，并據(jù)此做出經(jīng)營上的長遠規(guī)劃，而且準確率達到了十之八九。這不是和做期貨一樣嘛，領先競爭對手幾個月開始準備，獲勝的機率你說大不大?
另外，據(jù)說永輝的情報機構相當了得，對競爭對手和市場信息了如指掌。高級管理人員每天早上上班時，其辦公桌上就有了一份詳細的 生鮮 數(shù)據(jù)方面的分析報告，價格、品類、銷量、各種分析和預測等等，這為管理人員及時對形勢作出判斷和迅速做出決策提供了重要依據(jù)。商場如戰(zhàn)場，知己知彼，百戰(zhàn)不殆，未來的競爭就是信息的競爭。
再說說樓面上的永輝員工。這些員工都是總部的專家們手把手地培訓出來的，對商品的陳列位置、時間、數(shù)量、排面整理了如指掌。每位員工都被分配了幾個柜臺來管理，每個柜臺每天的銷量都經(jīng)過嚴格的預估，員工努力在當天去完成預算。在賣場，每個面位隨時都保持了最好的賣相，因為員工隨時都在整理臺面，隨時將腐爛或品相不佳的商品挑選出去。
按照永輝的要求，員工拿取果菜時必須戴手套，因為手的溫度較高，會縮短果菜的貨架生命周期。員工上貨時，必須用手拿取，禁止將整筐的果菜直接倒在陳列位上。每家永輝都有幾個出清區(qū)，即將品質(zhì)差的商品折價出售，即減少了損耗，也滿足了不同層次顧客的需求，這一做法對其整體的產(chǎn)品形象未帶來絲毫的負面影響。
再舉例說說肉類部，其專業(yè)的刀手可以將整片豬肉分割成30多個品種的肉，而刀手水平的高低不是將豬肉分割，而是體現(xiàn)在分割后的毛利上。生手和熟手分割出的豬肉毛利會有驚人的差異。永輝養(yǎng)海鮮的水是用海水精調(diào)制的，傳說海產(chǎn)部門的員工只要手伸入水中，就知道海水的濃度是否符合要求(我不怎么信)。
專業(yè)的人做專業(yè)的事，正是有了這樣一群專業(yè)的人，所以才為永輝 生鮮 經(jīng)營的專業(yè)性提供了專業(yè)保障。
三 品項齊全，薄利多銷，以量取勝
永輝努力打造高端的“農(nóng)貿(mào)市場”，希望顧客在永輝可以買到所有可以在農(nóng)貿(mào)市場買到的 生鮮 產(chǎn)品，而且價格和品質(zhì)更優(yōu)于農(nóng)貿(mào)市場。
參觀永輝超市，看到的商品品種其實遠比農(nóng)貿(mào)市場更豐富。有機果菜、精品果菜、普通果菜應有盡有，除滿足顧客對品種的需求外，也照顧到不同消費層次顧客的需求。
永輝強調(diào)，一定要將商品在最有價值的時候賣掉，也就是說要賣相好，出貨快，同時可以減少損耗的發(fā)生，那怕以很低的價格來銷售。很多零售商，為了保毛利，總舍不得將賣相不好的商品降價銷售，但隨著時間的推移，商品的賣相更差，越來越不好銷售，最終只能出清或丟棄，反而損失了銷售、增加了商損。
有個笑話和很多零售商的做法有異曲同工之妙：一個人長途跋涉，來到一家非常偏僻的飯店吃飯。他看到菜單上的豆腐要100塊錢一碟，就問老板，你們這里的豆腐就這么稀罕嗎?老板說，豆腐不稀罕，是客人稀罕。為了保利潤，通常有兩個方法，一是提高商品的售價，不管銷量，狠宰一筆，做一錘子買賣。二是薄利多銷，達到雙贏效果。兩種方法的優(yōu)劣，不言而喻。
舉例，賣蝦時，蝦活著時，賣相好，會按正常價出售;蝦快死時就轉(zhuǎn)成冰鮮出售，又在冰鮮里屬于賣相最好的;冰鮮售賣至賣相稍差時，就轉(zhuǎn)到熟食部門做熟食，在制作熟食的原材料中又屬于品質(zhì)較好的。在每個環(huán)節(jié)，你看到的商品品質(zhì)永遠是這個品類中的最佳賣相。
四 全天候經(jīng)營
不管任何時間去永輝，看到的 生鮮 品質(zhì)都是一樣的，品種都是齊全的，這就是永輝的全天候經(jīng)營標準。對比其它的零售商，早上開門時，品種全、品相好，但過了中午，就啥都不行了，犧牲了其它時間段有購買需求的顧客。有的超市，也會根據(jù)來客的高峰，分成幾個時間段來上貨，稱之為二次開市，或三次開市。而永輝，是全天開市。
這得益于永輝靈活的采購方式，即少量多次，隨行就市，靈活多變。永輝大多數(shù)菜其實是來自于批發(fā)市場，因為其自有的基地并不能完全滿足超市的銷量。那些采購人員一天到晚泡在批發(fā)市場，幽靈般隨時出沒。他們一方面根據(jù)門店的需求，最短的時間采購所需的商品到店;另一方面，一旦在批發(fā)市場發(fā)現(xiàn)有“砸行”的商品，即批發(fā)商低價或虧本銷售的商品，馬上吃下，直接送店，而往往這部分商品會帶來可觀的毛利。這種做法雖然有物流費用的支付，但與客人的滿意度相比，這點錢不算啥。
這種全天候經(jīng)營的做法保證了門店隨時有貨，顧客不必擔心錯過了某個時間段而不能買到 生鮮 商品，使得客人的滿意度增加，購物時只想到永輝，提高了來客數(shù)量。
五 采購多渠道 品質(zhì)保新鮮
永輝超市的采購渠道是多渠道并行，主要有基地采購、全國采購和當?shù)夭少?。無論何種采購方式，目的都是為了找到最好的商品、最少的中間環(huán)節(jié)和最低的價格。
基地采購是其根據(jù)自有農(nóng)產(chǎn)品基地的產(chǎn)能和品類，結(jié)合各地市場情況，靈活配送至各地門店。全國采購是根據(jù)不同商品的不同產(chǎn)地，在最具有品質(zhì)和價格優(yōu)勢的果菜產(chǎn)地進行采購。當?shù)夭少徱簿褪撬^的地采或叫即時采購，主要在當?shù)剞r(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場根據(jù)門店的需求，隨時采購。
這幾種采購方式相結(jié)合，使得永輝的 生鮮 產(chǎn)品有了貨源保證，品質(zhì)保證，價格保證，使其在 生鮮 經(jīng)營中具有話語權和主動權，做到了你無我有，你有我優(yōu)，你優(yōu)我廉，你廉我轉(zhuǎn)。
此時，還必須要提到永輝的采購模式------采付分開。通常外出采購團隊有兩部分人組成，一部分是專業(yè)買手，另一部分是老板的親信。要取得成本優(yōu)勢，一手交錢一手交貨是最有效的辦法，尤其是那些小農(nóng)戶，有帳期是不可能的事。 生鮮 講究的是快，誰都想將產(chǎn)品在第一時間出手，每晚出手一分鐘，都會使損耗加大，所以即使便宜點，只要出手快，賣家也愿意賣。買手的作用自不用說，親信們則掌握著現(xiàn)金，只管付款，這種模式既保證了采購商品的品質(zhì)和價格，又保證了資金安全，同時也減少了腐敗的可能。
對于某此特殊商品，如果無法通過采購人員采購至店，永輝也會采取聯(lián)營的方式來解決。但聯(lián)營的方式并不是簡單地出租塊地給供應商來經(jīng)營某種商品，而是根據(jù)各自的優(yōu)勢做到優(yōu)勢互補。比如，需要增加豆腐這一品類，永輝會自行購買設備，自已準備原材料，只引進供應商的技術人員或銷售人員進行加工和銷售。這樣的好處是避免供應商生產(chǎn)時偷工減料，保證了商品品質(zhì)。最終的利潤分配則是根據(jù)銷量的多少來決定，這使得供應商的人員拼命做出好產(chǎn)品，拼命去銷售，這種雙贏的做法實在是高啊。
六 價格策略零活，授權充分
永輝門店的 生鮮 經(jīng)理每天5點開始市場調(diào)查，根據(jù)市場和競爭對手的價格情況及時調(diào)整售價，做到變價迅速，打擊準確。這與其鮮食經(jīng)理被充分授權有關，他們可以隨時變價。
可以說，永輝引領 生鮮 主流市場的關鍵在于吸引客流到店，只要有客人到店，一切就好辦多了。為給顧客留下天天低價的形象，節(jié)假日時，商品的價格是最低的，因為這時客流量大，低價無疑會有更大的銷量，同時也給顧客留下了低價的形象。所以，永輝，并非所有的商品都是最低價，而在于其掌握了顧客的心理，通過包裝來達到“永輝價格低”的印象。
生鮮 市場的多變性決定了門店員工被充分授權的重要性，這會減少層層匯報和層層審批所耗費的人力和時間。比如，基于其員工的專業(yè)性，經(jīng)理可以決定商品是“抓賣”還是“分級銷售”。
抓賣即不允許顧客挑選，將商品事先裝在袋子里或由銷售人員為顧客裝袋。這類產(chǎn)品多為應季的大眾化商品，永輝通過批量進貨，取得成本優(yōu)勢，然后快速售出，以量取勝。分級銷售，即將同一批的商品首先由員工進行挑選，將品質(zhì)好的按“精品”銷售，賣個好價錢，提高毛利。將品質(zhì)稍差的按“普通品”銷售，賣個正常價錢。這又是永輝提高毛利的一招。這類商品通常是剛上市的商品，在顧客對品質(zhì)和價格還不敏感的時候所采用的方法。
還有一招，叫做一品多元化。即同一個品種，可以根據(jù)不同的產(chǎn)地，不同的品質(zhì)，不同的價格給到顧客多種選擇，這將滿足不同層次顧客的需要。還有一種情況也叫一品多元化，例如，在賣場，同是西瓜，切開的西瓜售價要高于整顆西瓜的售價，因為切西瓜需要人工的投入，更重要的是永輝要鼓勵顧客購買整顆的西瓜以提高銷量。
而永輝員工的排班性也是其充分授權的體現(xiàn)。管理人員可以根據(jù)銷售的高峰低谷決定員工的排班，比如有種班叫“斷班”，員工早上5點到10點上5個小時的班應對早高峰，下午5點到8點再上3小時，但每天上班的總工時數(shù)不超過8小時。雖然員工辛苦點，但其通過某些獎勵政策讓員工滿意。
以上內(nèi)容整理的毫無邏輯性，這大概也應了“ 生鮮 的經(jīng)營是復雜的”這句話?？偠灾垒x的成功在于其對市場需求的精準分析，將顧客了解得非常透徹，再加上專業(yè)的員工助力，成為其成功的關鍵。
感謝永輝，開創(chuàng)了超市經(jīng)營 生鮮 的新思路;感謝永輝，為中國零售行為注入了新的活力;感謝永輝，給了零售同行學習的機會。
而永輝超市的異軍突起，似乎給黯淡的零售前景帶來了一絲亮光，眾多的零售企業(yè)似乎也看到了生的希望，都想從永輝的經(jīng)營中得到些啟示，撈根救命稻草來擺脫困境。毫無疑問，永輝超市已經(jīng)成為行業(yè)的標桿，而它的絕招，就在于 生鮮 經(jīng)營。
近幾年，永輝挾著它的 生鮮 經(jīng)營絕技，四處出擊，攻城掠地，短短幾年就打遍了大江南北，引起零售界一陣驚呼。2012年5月7日央視市場研究股份有限公司(CTR)公布的中國連鎖百強，永輝成為成長最快的零售企業(yè)。截止至2011年底，永輝超市店面總量為204家，較2010年同比增長31%。據(jù)今年永輝超市一季報顯示，公司實現(xiàn)營業(yè)收入62億元，同比增長47%。
永輝的 生鮮 經(jīng)營，打破了很多所謂的專業(yè)人士的一慣看法：經(jīng)營 生鮮 的主要目的是吸引來客，是不賺錢的。但永輝的老板坦誠分享了的一些數(shù)字顛覆了這一理念：永輝2011年 生鮮 占比為總銷售的50%以上，永輝 生鮮 的毛利在10%以上，永輝 生鮮 產(chǎn)品的價格平均比農(nóng)貿(mào)市場便宜10%，等等。
說點永輝的歷史。2000年開始，永輝把自己定位在做 生鮮 超市，2001年，福州市政府啟動將農(nóng)貿(mào)市場改為超市的“農(nóng)改超”規(guī)劃，永輝順應了這一趨勢，加快了 生鮮 超市的擴張步伐，參與接手改造農(nóng)貿(mào)市場。為中國第一家以新業(yè)態(tài)經(jīng)營農(nóng)貿(mào)超市的模式在行業(yè)內(nèi)起到了標桿作用，被國家七部委譽為中國“農(nóng)改超”的開創(chuàng)者。2009年8月，獲國家商務部批準成功完成股改，公司名稱變更為永輝超市股份有限公司。
許多零售企業(yè)蜂涌而至來永輝學習了一次又一次，希望得到永輝經(jīng)營 生鮮 的秘笈。其實，永輝經(jīng)營 生鮮 的很多方法和策略都是公開的，之所以其它零售企業(yè)學不象，一是因為很多企業(yè)都想吃快餐，企圖通過在永輝走幾圈就能提升自己的經(jīng)營水平，沒有意識到 生鮮 經(jīng)營的系統(tǒng)性和復雜性;二是未能下決心在經(jīng)營 生鮮 的模式上進行創(chuàng)新或變革，或者舍不得進行相應的投入。舍不得孩子套不到狼，人人明白有投入才有產(chǎn)出，但當真正需要投入時，又捂緊了口袋。
一個名不見經(jīng)轉(zhuǎn)的地方民營企業(yè)，其 生鮮 經(jīng)營能在整個中國的零售行業(yè)引起震驚，這對那些擁有多年零售經(jīng)驗，號稱有著先進管理理念、各種高級人才、完善的信息系統(tǒng)、良好的硬件設施的“優(yōu)秀”企業(yè)無疑上了一課。
通過對永輝的學習、研究、分析，本人斗膽總結(jié)一下永輝 生鮮 經(jīng)營方面的一些作法，與大家商榷。
一 以顧客為導向
民以食為天，尤其在中國這個講究吃的國度里，菜藍子關系到老百姓的食品安全和生活品質(zhì)。在菜市場買菜雖然品種多但安全又無法保證，在超市買菜雖然感到安全點，但往往品種不多，價格還較高。正是顧客的這種徘徊和糾結(jié)的消費習慣和消費心理，給永輝提供了表現(xiàn)的機會。
永輝對顧客的消費習慣和消費心里絕對是做過研究的，真正站在了顧客的角度來經(jīng)營自己的生意。對于零售企業(yè)來講，顧客就是一切，沒有客流，神馬都是浮云。雖然每個零售企業(yè)都認為自己很把顧客當回事，但往往只是停留在口頭上或宣傳上。在競爭激烈的今天，重視顧客的唯一檢驗標準就是客流的變化。當你商場的客流在不斷下降時，你還在講你是如何的重視顧客，閉嘴吧!
永輝 生鮮 免費為顧客殺魚;在樓面設有洗手池;停車場免費;海報簡潔清晰，方便查尋;免費班車，等等。其實，這些小巧門大家都懂的，表面功夫都會做。但能真正分析出顧客的需求，通過滿足顧客需求來經(jīng)營生意，永輝無疑做到了這點將并之轉(zhuǎn)化成了生產(chǎn)力。
二 團隊的專業(yè)性
據(jù)說永輝的總部有一個 生鮮 管理部，專家云集。其任務有二，一是研究 生鮮 的經(jīng)營方法;二是為門店提供 生鮮 經(jīng)營方面的指引。
管理部的人都是 生鮮 方面的好手，多數(shù)都是從基層做起來的，比較土，沒有高深的理論知識，不怎么會制作精美的PPT，他們所做的大部分工作叫作“固化傳承”，意思是將自己在 生鮮 方面的知識和經(jīng)驗固化下來，然后手把手地教給門店的同事。
江湖上傳說永輝有本 生鮮 經(jīng)營的秘笈，但江湖人士誰也沒有看到過。所以這些專家們是如何固化他們的知識和經(jīng)驗，至今還是個謎。但眾所周知的是，這些專家們是手把手地在門店培訓員工的，而不是通過PPT或視頻系統(tǒng)這樣的高科技。這些人員的專業(yè)性是不可否認的，他們可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合現(xiàn)在的季節(jié)、氣候，再加上深入到田間地頭的現(xiàn)場調(diào)研，對某種商品在未來數(shù)月的供需情況及價格進行預估，并據(jù)此做出經(jīng)營上的長遠規(guī)劃，而且準確率達到了十之八九。這不是和做期貨一樣嘛，領先競爭對手幾個月開始準備，獲勝的機率你說大不大?
另外，據(jù)說永輝的情報機構相當了得，對競爭對手和市場信息了如指掌。高級管理人員每天早上上班時，其辦公桌上就有了一份詳細的 生鮮 數(shù)據(jù)方面的分析報告，價格、品類、銷量、各種分析和預測等等，這為管理人員及時對形勢作出判斷和迅速做出決策提供了重要依據(jù)。商場如戰(zhàn)場，知己知彼，百戰(zhàn)不殆，未來的競爭就是信息的競爭。
再說說樓面上的永輝員工。這些員工都是總部的專家們手把手地培訓出來的，對商品的陳列位置、時間、數(shù)量、排面整理了如指掌。每位員工都被分配了幾個柜臺來管理，每個柜臺每天的銷量都經(jīng)過嚴格的預估，員工努力在當天去完成預算。在賣場，每個面位隨時都保持了最好的賣相，因為員工隨時都在整理臺面，隨時將腐爛或品相不佳的商品挑選出去。
按照永輝的要求，員工拿取果菜時必須戴手套，因為手的溫度較高，會縮短果菜的貨架生命周期。員工上貨時，必須用手拿取，禁止將整筐的果菜直接倒在陳列位上。每家永輝都有幾個出清區(qū)，即將品質(zhì)差的商品折價出售，即減少了損耗，也滿足了不同層次顧客的需求，這一做法對其整體的產(chǎn)品形象未帶來絲毫的負面影響。
再舉例說說肉類部，其專業(yè)的刀手可以將整片豬肉分割成30多個品種的肉，而刀手水平的高低不是將豬肉分割，而是體現(xiàn)在分割后的毛利上。生手和熟手分割出的豬肉毛利會有驚人的差異。永輝養(yǎng)海鮮的水是用海水精調(diào)制的，傳說海產(chǎn)部門的員工只要手伸入水中，就知道海水的濃度是否符合要求(我不怎么信)。
專業(yè)的人做專業(yè)的事，正是有了這樣一群專業(yè)的人，所以才為永輝 生鮮 經(jīng)營的專業(yè)性提供了專業(yè)保障。
三 品項齊全，薄利多銷，以量取勝
永輝努力打造高端的“農(nóng)貿(mào)市場”，希望顧客在永輝可以買到所有可以在農(nóng)貿(mào)市場買到的 生鮮 產(chǎn)品，而且價格和品質(zhì)更優(yōu)于農(nóng)貿(mào)市場。
參觀永輝超市，看到的商品品種其實遠比農(nóng)貿(mào)市場更豐富。有機果菜、精品果菜、普通果菜應有盡有，除滿足顧客對品種的需求外，也照顧到不同消費層次顧客的需求。
永輝強調(diào)，一定要將商品在最有價值的時候賣掉，也就是說要賣相好，出貨快，同時可以減少損耗的發(fā)生，那怕以很低的價格來銷售。很多零售商，為了保毛利，總舍不得將賣相不好的商品降價銷售，但隨著時間的推移，商品的賣相更差，越來越不好銷售，最終只能出清或丟棄，反而損失了銷售、增加了商損。
有個笑話和很多零售商的做法有異曲同工之妙：一個人長途跋涉，來到一家非常偏僻的飯店吃飯。他看到菜單上的豆腐要100塊錢一碟，就問老板，你們這里的豆腐就這么稀罕嗎?老板說，豆腐不稀罕，是客人稀罕。為了保利潤，通常有兩個方法，一是提高商品的售價，不管銷量，狠宰一筆，做一錘子買賣。二是薄利多銷，達到雙贏效果。兩種方法的優(yōu)劣，不言而喻。
舉例，賣蝦時，蝦活著時，賣相好，會按正常價出售;蝦快死時就轉(zhuǎn)成冰鮮出售，又在冰鮮里屬于賣相最好的;冰鮮售賣至賣相稍差時，就轉(zhuǎn)到熟食部門做熟食，在制作熟食的原材料中又屬于品質(zhì)較好的。在每個環(huán)節(jié)，你看到的商品品質(zhì)永遠是這個品類中的最佳賣相。
四 全天候經(jīng)營
不管任何時間去永輝，看到的 生鮮 品質(zhì)都是一樣的，品種都是齊全的，這就是永輝的全天候經(jīng)營標準。對比其它的零售商，早上開門時，品種全、品相好，但過了中午，就啥都不行了，犧牲了其它時間段有購買需求的顧客。有的超市，也會根據(jù)來客的高峰，分成幾個時間段來上貨，稱之為二次開市，或三次開市。而永輝，是全天開市。
這得益于永輝靈活的采購方式，即少量多次，隨行就市，靈活多變。永輝大多數(shù)菜其實是來自于批發(fā)市場，因為其自有的基地并不能完全滿足超市的銷量。那些采購人員一天到晚泡在批發(fā)市場，幽靈般隨時出沒。他們一方面根據(jù)門店的需求，最短的時間采購所需的商品到店;另一方面，一旦在批發(fā)市場發(fā)現(xiàn)有“砸行”的商品，即批發(fā)商低價或虧本銷售的商品，馬上吃下，直接送店，而往往這部分商品會帶來可觀的毛利。這種做法雖然有物流費用的支付，但與客人的滿意度相比，這點錢不算啥。
這種全天候經(jīng)營的做法保證了門店隨時有貨，顧客不必擔心錯過了某個時間段而不能買到 生鮮 商品，使得客人的滿意度增加，購物時只想到永輝，提高了來客數(shù)量。
五 采購多渠道 品質(zhì)保新鮮
永輝超市的采購渠道是多渠道并行，主要有基地采購、全國采購和當?shù)夭少?。無論何種采購方式，目的都是為了找到最好的商品、最少的中間環(huán)節(jié)和最低的價格。
基地采購是其根據(jù)自有農(nóng)產(chǎn)品基地的產(chǎn)能和品類，結(jié)合各地市場情況，靈活配送至各地門店。全國采購是根據(jù)不同商品的不同產(chǎn)地，在最具有品質(zhì)和價格優(yōu)勢的果菜產(chǎn)地進行采購。當?shù)夭少徱簿褪撬^的地采或叫即時采購，主要在當?shù)剞r(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場根據(jù)門店的需求，隨時采購。
這幾種采購方式相結(jié)合，使得永輝的 生鮮 產(chǎn)品有了貨源保證，品質(zhì)保證，價格保證，使其在 生鮮 經(jīng)營中具有話語權和主動權，做到了你無我有，你有我優(yōu)，你優(yōu)我廉，你廉我轉(zhuǎn)。
此時，還必須要提到永輝的采購模式------采付分開。通常外出采購團隊有兩部分人組成，一部分是專業(yè)買手，另一部分是老板的親信。要取得成本優(yōu)勢，一手交錢一手交貨是最有效的辦法，尤其是那些小農(nóng)戶，有帳期是不可能的事。 生鮮 講究的是快，誰都想將產(chǎn)品在第一時間出手，每晚出手一分鐘，都會使損耗加大，所以即使便宜點，只要出手快，賣家也愿意賣。買手的作用自不用說，親信們則掌握著現(xiàn)金，只管付款，這種模式既保證了采購商品的品質(zhì)和價格，又保證了資金安全，同時也減少了腐敗的可能。
對于某此特殊商品，如果無法通過采購人員采購至店，永輝也會采取聯(lián)營的方式來解決。但聯(lián)營的方式并不是簡單地出租塊地給供應商來經(jīng)營某種商品，而是根據(jù)各自的優(yōu)勢做到優(yōu)勢互補。比如，需要增加豆腐這一品類，永輝會自行購買設備，自已準備原材料，只引進供應商的技術人員或銷售人員進行加工和銷售。這樣的好處是避免供應商生產(chǎn)時偷工減料，保證了商品品質(zhì)。最終的利潤分配則是根據(jù)銷量的多少來決定，這使得供應商的人員拼命做出好產(chǎn)品，拼命去銷售，這種雙贏的做法實在是高啊。
六 價格策略零活，授權充分
永輝門店的 生鮮 經(jīng)理每天5點開始市場調(diào)查，根據(jù)市場和競爭對手的價格情況及時調(diào)整售價，做到變價迅速，打擊準確。這與其鮮食經(jīng)理被充分授權有關，他們可以隨時變價。
可以說，永輝引領 生鮮 主流市場的關鍵在于吸引客流到店，只要有客人到店，一切就好辦多了。為給顧客留下天天低價的形象，節(jié)假日時，商品的價格是最低的，因為這時客流量大，低價無疑會有更大的銷量，同時也給顧客留下了低價的形象。所以，永輝，并非所有的商品都是最低價，而在于其掌握了顧客的心理，通過包裝來達到“永輝價格低”的印象。
生鮮 市場的多變性決定了門店員工被充分授權的重要性，這會減少層層匯報和層層審批所耗費的人力和時間。比如，基于其員工的專業(yè)性，經(jīng)理可以決定商品是“抓賣”還是“分級銷售”。
抓賣即不允許顧客挑選，將商品事先裝在袋子里或由銷售人員為顧客裝袋。這類產(chǎn)品多為應季的大眾化商品，永輝通過批量進貨，取得成本優(yōu)勢，然后快速售出，以量取勝。分級銷售，即將同一批的商品首先由員工進行挑選，將品質(zhì)好的按“精品”銷售，賣個好價錢，提高毛利。將品質(zhì)稍差的按“普通品”銷售，賣個正常價錢。這又是永輝提高毛利的一招。這類商品通常是剛上市的商品，在顧客對品質(zhì)和價格還不敏感的時候所采用的方法。
還有一招，叫做一品多元化。即同一個品種，可以根據(jù)不同的產(chǎn)地，不同的品質(zhì)，不同的價格給到顧客多種選擇，這將滿足不同層次顧客的需要。還有一種情況也叫一品多元化，例如，在賣場，同是西瓜，切開的西瓜售價要高于整顆西瓜的售價，因為切西瓜需要人工的投入，更重要的是永輝要鼓勵顧客購買整顆的西瓜以提高銷量。
而永輝員工的排班性也是其充分授權的體現(xiàn)。管理人員可以根據(jù)銷售的高峰低谷決定員工的排班，比如有種班叫“斷班”，員工早上5點到10點上5個小時的班應對早高峰，下午5點到8點再上3小時，但每天上班的總工時數(shù)不超過8小時。雖然員工辛苦點，但其通過某些獎勵政策讓員工滿意。
以上內(nèi)容整理的毫無邏輯性，這大概也應了“ 生鮮 的經(jīng)營是復雜的”這句話?？偠灾垒x的成功在于其對市場需求的精準分析，將顧客了解得非常透徹，再加上專業(yè)的員工助力，成為其成功的關鍵。
感謝永輝，開創(chuàng)了超市經(jīng)營 生鮮 的新思路;感謝永輝，為中國零售行為注入了新的活力;感謝永輝，給了零售同行學習的機會。
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本文來源： 向永輝學習生鮮經(jīng)營
