馬云和王健林關(guān)于電商的討論激起無(wú)數(shù)企業(yè)家的思考。的確，如何讓互聯(lián)網(wǎng)更好的服務(wù)線下商家已經(jīng)是一件迫在眉睫的事了，如果傳統(tǒng)商家不去用好互聯(lián)網(wǎng)來(lái)發(fā)揮自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，后果一是人們到網(wǎng)上購(gòu)物的習(xí)慣會(huì)越來(lái)越甚于到實(shí)體店去；二是你不做，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)做，就看誰(shuí)覺(jué)醒得更快了。
這里我們著重來(lái)討論商超，有了又便宜又方便的電商可供網(wǎng)購(gòu)，商超里為什么還有那么多人？除了對(duì)不上網(wǎng)人群是必然之選之外，商超的確還有不少優(yōu)勢(shì)是遠(yuǎn)勝于線上的：
- 對(duì)于生鮮等食材，消費(fèi)者需要看得到的新鮮，看一看摸一摸的的感受很重要；
- 所看即所得，尤其是對(duì)價(jià)格不是那么敏感的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，看到了就拿走不必等。
沒(méi)錯(cuò)相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)商超并不需要擔(dān)心被電商替代。重點(diǎn)是，如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)讓客人來(lái)得更多些，更頻繁，且買得更多？如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)客人了解更多，并建立更緊密的關(guān)系？
先看兩個(gè)案例。
一是如沃爾瑪般充分發(fā)揮商超的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，把低價(jià)進(jìn)行到底，不但在線下敢說(shuō)自己是最低價(jià)，還不怕你這線上比價(jià)。
沃爾瑪?shù)母咝Ч?yīng)鏈和物流管理體系是它的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，自1962年創(chuàng)立以來(lái)，沃爾瑪一直扮演著技術(shù)先鋒的角色，總是通過(guò)采用各種新技術(shù)來(lái)提升其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。到現(xiàn)在，沃爾瑪配送中心的工作85%由機(jī)械自動(dòng)完成，商品在整個(gè)供應(yīng)鏈上的分布情況以及商品本身的信息，都完全可以實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地反映在零售商的信息系統(tǒng)中，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)鏈的管理能力、對(duì)信息技術(shù)的執(zhí)著追求、以及深入骨髓的成本控制意識(shí)，使其可以憑成本戰(zhàn)略獨(dú)步天下。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他們做了以下事情：
1、 建立電商平臺(tái) ，所有產(chǎn)品可以在網(wǎng)站上盡情挑選，也無(wú)懼消費(fèi)者把這些產(chǎn)品與其他平臺(tái)如亞馬遜比價(jià)。
2、比亞馬遜優(yōu)勢(shì)的地方是他們的 site to store 模式 （也就是O2O的另一種說(shuō)法），在網(wǎng)上選購(gòu)，統(tǒng)一物流送到各個(gè)沃爾瑪 門店 ，之后消費(fèi)者在 門店 提貨的模式，結(jié)合了網(wǎng)上選購(gòu)和支付的便捷性，以及 門店 物流統(tǒng)一配送的低成本優(yōu)勢(shì)。
3、 鼓勵(lì)消費(fèi)者在實(shí)體店面使用自家的應(yīng)用程序。 每間分店都有特定“領(lǐng)域范圍”，應(yīng)用程序會(huì)自動(dòng)偵測(cè)地點(diǎn)，進(jìn)入店里會(huì)自動(dòng)切換成“店內(nèi)模式”，消費(fèi)者就可以接收到即時(shí)更新的每周特惠商品以及新品資訊，也可以用手機(jī)感應(yīng)條碼得知價(jià)格，應(yīng)用也會(huì)統(tǒng)計(jì)購(gòu)物籃中的商品總額，結(jié)帳前就能知道花了多少錢。實(shí)體店面缺貨可以改從網(wǎng)絡(luò)下單。智能手機(jī)已經(jīng)變成沃爾瑪與顧客互動(dòng)的重要方式之一，既然比價(jià)是消費(fèi)者要做的事，就讓你方便的去比價(jià)好了。
如此一來(lái)，商超會(huì)因?yàn)槟承┊a(chǎn)品的價(jià)格不夠競(jìng)爭(zhēng)力而損失生意嗎？美國(guó)沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)銷售額僅僅占到總營(yíng)收的不到10%。但上述舉措順應(yīng)了潮流，留住了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的消費(fèi)者，鞏固了其品牌地位。當(dāng)然前提是對(duì)自己的價(jià)格有足夠的信心。
二是來(lái)看看沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)體量小很多但活得相當(dāng)精彩的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Whole Food，他們?cè)诙ㄎ簧溪?dú)辟蹊徑，再利用互聯(lián)網(wǎng)為顧客提供更為貼心的服務(wù)。Whole Food倡導(dǎo)的新生活方式以及顧客認(rèn)同的價(jià)值理念，他們專賣的是綠色食品，首先獲得了一群虔誠(chéng)的種子用戶。同時(shí)具有與其他超市不一樣的購(gòu)物體驗(yàn)，貨架間距離寬松，柔和的燈光，貨物擺得賞心悅目，舒適的環(huán)境讓人流連忘返。
在這個(gè)差異化基礎(chǔ)上，Whole Food發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)與用戶建立更緊密聯(lián)系：顧客用手機(jī)應(yīng)用選擇美味食譜生成購(gòu)物清單，通過(guò)手機(jī)搜索最近Whole Foods超市購(gòu)物，建立自己美食檔案，在社會(huì)化媒體上與朋友分享。
除了如沃爾瑪般在線上展示自己的全部產(chǎn)品歡迎隨時(shí)比價(jià)，或者如Whole Food般服務(wù)優(yōu)良的核心會(huì)員之外，互聯(lián)網(wǎng)還可以為商超做什么？
1、是為用戶提供了完整的體驗(yàn)，隨著用戶對(duì)一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的接觸點(diǎn)從線下實(shí)體店服務(wù)延伸到通過(guò)各種終端設(shè)備的虛擬接觸點(diǎn)上之后，商家的服務(wù)界面就無(wú)限的擴(kuò)展了， 這時(shí)候商家應(yīng)該從整體上去考慮給用戶的體驗(yàn)和品牌影響力，而不僅僅是從物理位置上考慮。 這是O2O的第一個(gè)核心點(diǎn)：發(fā)揮實(shí)體店體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，用互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)展整體體驗(yàn)。
2、是隨時(shí)隨地的和用戶溝通，受益于移動(dòng)設(shè)備的越來(lái)越普及，用戶隨時(shí)在線，無(wú)論用戶的使用感受還是對(duì)一些問(wèn)題的反饋，都可以和商家進(jìn)行互動(dòng)溝通。 會(huì)員體系線上線下打通，方便會(huì)員價(jià)和會(huì)員積分的查詢及使用。 成為CRM工具，是第二個(gè)核心點(diǎn)。
3、真正以用戶為中心來(lái)打造自己的服務(wù)和營(yíng)銷體系，在為商家拉新的同時(shí)，還通過(guò)一些工具和手段為其留住老客戶，把線上的用戶吸引到線下消費(fèi)后，再讓這些消費(fèi)了的用戶返回線上宣傳感染自己身邊的朋友和其他用戶。
利用互聯(lián)網(wǎng)有很多創(chuàng)新的花樣可以玩，比如利用微信平臺(tái)，在商場(chǎng)內(nèi)用語(yǔ)音尋找商品，當(dāng)然這些增加購(gòu)物新鮮感和樂(lè)趣的活動(dòng)必需考慮成本，只適用于與盈利空間比較大的特色商超。 創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷是第三個(gè)核心點(diǎn)。
4、第四個(gè)核心點(diǎn)，可以說(shuō)是O2O的精髓， 即用戶消費(fèi)行為從可追蹤到可衡量再到可預(yù)測(cè)，所有用戶在線上到線下的行為都能夠記錄和衡量， 最終形成基于海量的用戶消費(fèi)行為數(shù)據(jù)庫(kù)，進(jìn)一步通過(guò)對(duì)這些數(shù)據(jù)的挖掘與分析來(lái)預(yù)測(cè)相應(yīng)營(yíng)銷行為對(duì)用戶的影響。
總的來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商超要超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并抵御來(lái)自其他電商的危險(xiǎn)，首先還是要發(fā)揮自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，把商品組織好；同時(shí)發(fā)揮自己的實(shí)體店優(yōu)勢(shì)，讓一個(gè)購(gòu)物籃里有更多的東西，讓高毛利的商品賣得更好；然后就是利用好O2O，讓互聯(lián)網(wǎng)全方位的服務(wù)于商家。
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